變電運檢中心運檢一體化融合實踐
——以蚌埠供電公司為例

丁金幫，王佳艷

(蚌埠供電公司，安徽 蚌埠 233000)

變電運檢長期以來作為供電企業的核心業務，運檢質量直接關系電網安全和可靠供電，責任重于泰山。近年來，電網規模不斷擴大、新技術新裝備廣泛應用，對變電運檢人員的業務能力和管理模式提出了更高的要求，如何利用人員作業模式的改變，挖掘現有人力資源的潛力，適應變電運檢專業的發展。

1 當前變電設備運維檢修管理模式面臨的問題

1.1 運維檢修人員缺員和同一時段不同專業間人員忙閑不均衡之間的矛盾

正常情況變電專業核心業務——設備停電檢修，一般流程是先由運維人員進行倒閘操作、安措布置、工作許可，然后再由檢修人員進場開展檢修作業，工作結束檢修人員退場，運維人員開展設備服役操作。在倒閘操作階段運維人員缺員矛盾突出，檢修人員出于等待狀態，設備檢修實施階段檢修人員缺員矛盾突出，運維人員處于等待狀態。同一時段不同專業間人員忙閑不均衡。

1.2 一般缺陷消缺不及時同設備精益管理要求之間的矛盾

現場設備缺陷發現和處理流程是，運維人員發現缺陷后，通過反饋檢修班組安排消缺處理，缺陷處理時間長、工作程序復雜，特別是一般缺陷，因不影響設備運行檢修人員處理時周期更長。設備照明、加熱等輔助設備的缺陷檢修業務技術并不復雜，但工作量大有檢修人員消缺影響了對核心設備檢修消缺的精力。以蚌埠供電公司2019年為例，輔助系統設備缺陷和一般缺陷共計492項，占全部一次專業缺陷總數(1 934項)的25.4%。

1.3 運維檢修質效同提質增效的管理要求之間的矛盾

無論是正常的檢修作業還是缺陷處理，都是至少運行人員兩個人一臺車，檢修人員兩個人一臺車，目前市公司運維最遠的黃橋距離西郊生產基地有兩個多小時車程，運維檢修人員獨自往返，車輛使用散、成本高。

2 運檢一體化業務融合建設開展思考

現有的變電運維和檢修專業現場作業，既有技術密集型工作，也有勞動密集型工作，目前采取的變電運維和檢修分開設班的模式是現階段管理模式面臨問題的癥結所在。如何打破傳統的變電運維和檢修之間的專業壁壘，挖掘現有人力資源的潛力，解決上述矛盾。

2.1 設置變電運檢綜合性大班組，保障業務融合

打破傳統的變電運維和檢修，按專業設置班組的習慣，通過合理的人員分配，成立綜合性大班組，班組職責采取以變電站為實體的組織方式，班組人員分階段、分工作項目、分難易程度，開展“運維學檢修，檢修學運維”的活動，通過適當的激勵機制促進專業互學，最終達到運維檢修一體化。

2.2 開展技術培訓，契合業務融合

開展班組人員分析，重點是哪些員工可以成為“會運維、懂檢修”的“全科醫生”，哪些員工側重成為“?？漆t生”，保證人員的針對性培訓。

開展作業項目分析，對傳統屬于運維和檢修的作業內容進行梳理，主要是哪些是經過簡單培訓比較容易上手的“勞動密集型”作業，哪些是需要長期培訓和實踐的“技術密集型”作業。

針對分析結果逐步開展作業培訓，由易到難分階段逐步推進業務融合。

2.3 實施激勵機制，促進業務融合

大班組的建設對人員技能要求進一步提高，如何激勵員工由運維工、檢修工向運檢工轉變必須建設相應的激勵機制，對于進過考核具備運檢一體作業能力的員工，應提高薪酬待遇擴寬崗位晉升通道。

3 運檢一體化業務融合開展的工作

結合實際，制定了運檢一體化融合實施方案，方案分為班組合并、業務培訓、基本業務融合、主設備業務融合和運檢一體常態化運作5個階段。

3.1 開展大班組建設

結合電網結構、地理位置將原變電檢修班組和變電運維班組合并。原設置有13個班組，其中4個變電運維班、3個變電檢修班、1個運維綜合班、二次班、自動化班、交直流班、試驗班、狀態評價班，班組人員分散，協同能力較低，由于日常運維檢修工作量較大，各專業人員數量均存在不足，經過班組整合4個變電運維班、3個變電檢修班、1個運維綜合班合并為3個變電運檢班；保護班、自動化班、交直流班合并為大二次班；試驗班和狀態評價班合并為狀態試驗班，班組數量由13個，縮減為5個，實現了組織構架的融合。

3.2 分步實施業務融合培訓

第一步:分批次開展人員跟班學習。一體化項目實施前，對運維檢修人員開展以基本技能、安全知識、操作規程為主要內容的崗前培訓，分批次，每批次分別從各專業安排4人，采用“師帶徒”的“一對一”幫帶、組建學習型技能攻關團隊等形式，部門為跟班學習人員制定“培訓計劃安排表”，根據現場工作詳細安排項目針對性學習，并為跟班人員安排師傅，師傅負責每個培訓項目作業計劃編制以及作業內容理論訓解培訓、現場實際技能操作培訓。在每個培訓項目完成后對所帶徒弟的學習效果進行考核，考核合格后方可進入下一個培訓項目的學習。中心負責提取幫帶人員技能難點，由本批次人員組成學習型團隊，對技能難點進行技術攻關，按期組織對學習型團隊進行技能考問或考核，實行逐個過關考試。

第二步:以業務幫帶為手段，開展全體檢修人員和運維人員培訓。 在跟班學習的基礎上建立單元制、模塊化培訓課程。參加跟班學習的人員，培訓結束后，負責對其余人員進行培訓，通過單元制、模塊化培訓后，開展每個項目考核，直到使每位班組人員均能掌握。

第三步:以現場作業為試點，開展技能實踐。 結合年度技改大修自主實施項目，開展檢修工作時，由檢修人員擔任工作負責人，由運維站人員擔任工作班成員，開展倒閘操作時，由變電人員擔任工作監護人，檢修人員擔任操作人員，通過交叉實踐培訓，以工作帶培訓，促進檢修及運行專業相互融合。

3.3 逐步開展基本業務融合

實施運維檢修簡單基本業務融合的探索，組織運維檢修人員實現簡單消缺工作運行和運檢作業人員合一，即同一組運檢人員完成設備操作、設備缺陷處理等工作，同時完成消缺過程的風險分析與控制及設備維護、完成消缺修試與質量控制、設備維護及驗收記錄資料的管理。目前已實現一組人員能協同完成變壓器硅膠更換、35 kV及以下保護定值調整等項目的全流程作業實際融合作業，結合已開展的運檢一體項目，正探索建立健全符合運檢合一的管理制度。

4 運檢一體化業務融合初步成效

4.1 緩解了缺員壓力

班組融合后，變電運檢中心還從業務、流程兩方面進行融合，構建“集約、融合、協同”的新模式，變壓器硅膠更換、35 kV及以下線路保護定值調整等第一批運檢一體化項目的實施，減少了工作人員往返變電站的次數，在一定程度上緩解了缺員壓力，提升了人員承載力。

4.2 協同作業流程，提高了工作效率

現階段實現了設備巡視、項目驗收、變壓器硅膠更換、等5項業務的運維檢修全融合，簡化了作業流程環節，比如在檢修人員參與倒閘操作過程中遇到一些簡單缺陷時，現場立即處理，縮短了倒閘操作、缺陷處理的時間作業時間，大大提高了工作效率。

5 運檢一體化業務融合建設下一步工作打算

5.1 建立幫帶團隊，開展業務能力提升培訓

根據現場實際運行情況，梳理運維檢修人員在一體化體系工作中的業務弱項，建立專業團隊幫帶隊伍，對變電運檢班人員開展業務能力提升培訓。

采取集中授課的方式，由技術員班組長每月匯編典型運維消缺項目案例庫，對班組人員開展理論和業務技能培訓提升專項活動。

利用“勞模工作室”實訓基地，各專業團隊分批次到實訓基地開展交叉項目的實戰演練。

專項培訓后通過組織各班人員對融合業務逐項進行業務技能考核和資格考試，促進班組成員深入學習掌握運檢一體化項目內容。

5.2 加快“全科醫生”+“?？漆t生”運檢隊伍建設，推進更多業務的全流程融合

持續深化以“運檢一體”為抓手的設備主人制實施，在運檢班組進一步劃清“全科醫生”“專科醫生”業務及職責界面，完善人才成長的績效考評、裝備配置，逐步形成“社區醫院+?？漆t院”的協同作業模式；后續將根據“全科醫生”技能掌握情況，以及安全管理和工作許可管理的要求，分階段、分業務實現更多專業的業務全流程融合。

5.3 推廣智能運檢技術應用

發揮機器人巡視、智慧五防、一鍵成票系統等運檢技術的優勢，利用技術手段將運維人員從重復、繁雜的操作、巡視等工作中解放出來，向更加貼近設備、復合高效的設備檢修、帶電檢測和狀態評價等業務轉變。

下一步將繼續在專業融合、流程優化、人才培養上下功夫，建設一支“會運行、懂檢修”的變電專業全科醫生隊伍，發揮專業融合優勢，實現高效協同作業，降低生產成本、提高工作質效。