社區股份合作公司轉型發展探究

黎宛宜，石乘齊

(陜西科技大學，陜西 西安 710021)

0 引言

改革開放的浪潮興起了農村股份合作制，而城市化的進程又催生了社區股份合作公司。廣東省作為發展較快的沿海省份，農村股份合作制在這里得到廣泛應用，尤其在廣州、深圳、東莞等城市。深圳作為第一批經濟特區之一，是我國改革開放的重要窗口和名片，城市化速度在全國名列前茅。

簡單回顧下這一段歷史的幾個重要時間節點。一是1979年10月深圳建市，緊接著第二年，深圳成為全國第一批經濟特區之一，由一個邊陲小鎮一躍成為改革開放的重要窗口以及聯通港澳的重要紐帶；二是1992年深圳市啟動農村城市化進程，原特區內的4個區，包括南山區、福田區、羅湖區和鹽田區的4.6萬農民戶口全部轉為城市居民戶口；2003年，深圳全面進行農村城市化改造，取消原特區外(當時為寶安區、龍崗區，現在為寶安區、龍崗區、龍華區、坪山區、光明區和大鵬新區)轄區內的鎮、行政村和自然村，鎮改為街道，行政村改為社區(村民委員會成為居民委員會)，自然村改為居民小組。2004年底，原特區外27萬農民辦理了“農轉非”。從此，深圳市內不再有農村和農民，特區內外逐漸實現一體化。

敢喝頭啖湯的深圳人試水了股份制改革。盡管在改革開放前20年，深圳仍然存在農村，但作為一個制造業快速發展的新興城市，農業已不是深圳的主要產業。成立股份公司后，集資或貸款建房、建工業區、土地出租和廠房出租是各股份公司的主要發展手段。20世紀80年代，制造業在深圳蓬勃發展，各股份公司爭相引進“三來一補”企業和三資企業。企業獲得發展，股份公司的租金收入便有了保障。

土地或房產出租是全市大部分社區股份合作公司早期最主要的生產經營形式。隨著經濟社會的發展，資金雄厚的公司開始涉足房地產開發，再輔以較少的金融投資、高速公路投資等，房地產成為社區股份公司經濟效益增長的主要途徑。經過三十多年的發展，依靠物業收入讓眾多深圳原住民走上富裕之路。

1 發展現狀

據了解，截至2019年，深圳市共有1 045家社區股份合作公司，其中社區級的有323家，居民小組級的有717家。資產億元以上的有247家。全市股份合作公司的個人股總人數有305 742人，賬面總資產達到1 708億元。全市股份合作公司2018年末銀行存款為383億元，股民分紅總額達106億元，按照合作股股東計算人均分紅量為3.46萬元。

其中，截至2020年，龍崗區社區股份合作公司資產總量達到478.39億元;年度總收入達到68.28億元;凈利潤29.24億元;股民人均分紅5.62萬元。以寶龍街道為例，2020年度，寶龍街道轄區內社區股份合作公司有23家，資產總額達到36.60億元，增長幅度21.65%;個人股股民共計9 046人，2020年發放生活補助總計3.22億元，人均生活補貼35 595.84元/年。

經過十多年產業調整和優化，淘汰落后低端產能，騰籠換鳥，深圳的經濟創新和產業結構調整有了質的飛躍。過去的小型加工廠、“三來一補”、低端制造和環境污染嚴重的工廠已基本被淘汰，金融、物流、文化和高新技術等支柱產業發展迅速。深圳市政府堅持產業轉型升級、創新驅動、質量引領、綠色低碳。在這樣的外部環境下，單純依靠物業收租的社區股份合作公司受到明顯影響，小型低端工廠逐漸搬遷或關閉，廠房空置率逐漸加大。股份公司資產運營效率低、產業結構單一的弊端逐漸暴露。

在粵港澳大灣區以及深圳建設中國特色社會主義先行示范區，創建社會主義現代化強國城市范例的大背景下，社區股份合作公司過去“低消租賃”的經營模式，落后的管理體制和單一的產業結構，無一不制約著公司的發展。

2 存在的問題

2.1 發展不平衡

近年來，隨著深圳經濟快速發展，城市更新項目普遍，很多股份公司的年人均分紅達到10萬元以上，更多的達到了人均30多萬元。但大部分股份公司的年人均分紅在2萬～3萬元，也有不少股份公司停滯不前。龍崗區社區股份合作公司人均分紅也存在兩極分化現象。2018年，60%以上社區股份合作公司人均分配3萬元以上，其中最高的居民小組一級的股民人均集體分配達到24萬元，而最低的社區股份合作公司人均集體分配僅有5 000元。這些股份公司大多數土地空間有限，有些股份公司早年間將集體土地變賣套現，之后已無任何發展空間，坐吃山空。社區股份公司發展態勢參差不齊，收入差距巨大，歷史遺留問題多，原因復雜。

2.2 人才資源匱乏

過去的深圳原住民大多以務農、打漁為生，征地后“洗腳上岸”，一部分人外出打工，一部分人進入村集體組織工作。過去叫合作社，經過幾代人的發展演變成現在的社區股份合作公司。大部分社區級股份合作公司的發展年限達到了30年。在這30年間，經營班子成員均以原居民中的長輩為主，他們當中大多數受教育程度較低，部分人可能接受再教育，但很多是流于形式混個文憑而已，公司管理層普遍缺乏公司運營、企業管理、規劃投資、薪酬管理等各方面的專業知識。沒有現代管理經驗和運營經歷，缺乏管理企業的前瞻性意識和管理能力。接受過大學教育的年輕一輩進入公司，基本進入不了經營班子，沒有話語權，難以帶動公司發展。

2.3 產業結構單一

大多數股份公司的收入分配以分紅為主，分紅總量達到利潤的90%以上，基本上是分光用光，很少公司會預留發展資金。租金收入是絕大部分股份公司的主要經濟收入來源，普遍占了股份合作公司總收入的70%左右，甚至更多。集體土地、廠房、商以及住宅出租為主的出租經濟歷年以來都是社區股份合作公司的支柱產業。租金收入這種相對穩定、風險較低的收入方式維持了股份合作公司的正常經營，但另一方面卻養成了經營班子得過且過的經營理念，降低了他們的競爭意識和改革動力，只有極少數的股份合作公司會頂著壓力進行改革和創新。

3 原因剖析

3.1 發展模式缺乏主動創新

一是股民發展意識淡薄，觀念保守，對分紅的依賴值很高，守著家產過日子的懶惰性比較強。收入好的公司，股民拿著分紅就可以過上好日子；收入一般的公司，股民另謀生活也不指望公司能有奇跡般發展。二是公司大多處于“等風來"的狀態，等著城市更新、土地整備能夠有朝一日找上門來，拿著征地拆遷款一夜暴富。三是認為物業收租最穩定，不是政府牽頭的項目不參與，沒有政府指導的轉型做不來。四是缺乏規劃意識，公司經營班子討論通過就把未來的發展路徑確定了，很少有聘請專業的團隊調研和分析，缺少戰略管理意識。

3.2 缺少人才培養和選拔機制

人才選拔方面，沒有具體的崗位適用要求，不注重吸收村民中有能力的青年，照顧的成分居多；社區級總公司已實現與居委會、工作站分開，但居民小組級分公司與居民小組并沒有分離，分公司負責人的選拔與居民小組長選拔捆綁。競選村干部門檻低，沒有具體標準，宗親和人緣是最大的決定因素，講人情不講能力，誰跟誰關系好就選誰，能力強、學歷高、經驗足不一定能當上。人才培養方面，崗位入職和適用培訓、職業發展路徑、薪酬和績效考核制度都不明確，難以吸引和留住人才。

3.3 缺乏現代企業管理制度

深圳本地的社區股份合作公司有其地域的特殊性:其一，它是集體經濟發展的產物，具有一定的局限性;其二，它是在政府集體資產委員會的監管下運作，具有一定的公共性;其三，它是公司，卻不能完全以公司的身份自處，具有一定的非公司性。從這個角度看，社區股份公司自有其行業特征。社區股份合作公司由原來的農村集體合作社轉化而來，有很強的集體性甚至家族性，管理體制普遍落后，盡管在深圳這樣的一線發達城市也不例外。雖然經歷了三十多年的發展，但大多數股份公司未建立起完善的現代企業管理制度，戰略管理意識非常欠缺，個別股份公司只注重短期的經濟效益，沒有做好規劃，缺乏長遠的考慮，在20世紀80和20世紀90年代期間將集體土地外賣，非常不利于公司穩定生存和長期發展。另外，公司過分依賴政府主管部門的政策支持和指導，缺乏主動轉型改革的勇氣和動力。

4 建議和措施

從2016年起，深圳各區分階段對社區股份公司進行社企分開。過去社區工作站、居委會、股份公司一套人馬、三套牌子的情況得到改善。社區股份公司基本上從社企分開前的行政和社會管理的職能中抽身出來。盡管公司仍然需要擔負綜治維穩、安全生產等職責，但都僅限于公司業務內范圍，對比起過去一肩挑的時代，公司管理層有充足的時間和精力去開展決策研究和探索。

此外，重新修訂的《深圳經濟特區股份合作公司條例》開始實施，政府對社區股份合作公司的監管機制逐漸完善，股民對公司監督意識不斷加強，致使公司管理層廉潔意識逐漸提升；老一輩干部逐步退出，新生代干部不斷為公司注入新思想、新血液?，F在改革正是當時。想要在全市1 000多家社區股份公司中脫穎而出，公司必須改變過去單純依賴政府扶持的被動發展模式，主動出擊，貼近規劃、貼近政策，搶占深圳雙區驅動大背景下的轉型發展機遇契機。

4.1 制定特色發展規劃

首先，公司管理層應該對公司所面臨的環境和形勢有一個比較清晰的把握。對公司進行戰略態勢分析，包括政策、市場、行業、競爭等外部環境分析，以及資源、能力等內部環境分析，對公司現在和未來發展具有重大和根本影響的問題進行有效識別，總結出公司自身的優勢和劣勢。

其次，應充分發揮集體土地資源優勢，建議聘請專業機構對公司進行發展規劃研究，綜合考慮政府規劃、土地、產權相關政策，制定符合轄區發展實際的片區整體規劃，挖掘本土特色，優化整合空間資源，促進產城融合，才能吸引更多的投資。

4.2 主動探索多元發展之路

摒棄過去“兩租經濟”的落后發展理念，將眼光放遠，逐漸改變過去靠土地和物業出租的過日子形式，探索和發展金融業、高科技產業、現代服務業等。比如深圳市鹽田裕泰股份合作公司成立小額貸款公司，福田上沙股份合作公司成立上沙投資公司，龍崗南嶺股份合作公司與全國光纜產業龍頭亨通集團合作成立深圳南嶺慧業戰略新興產業投資基金等；再比如深圳市龍崗區同樂股份合作公司與深圳市國貿物業管理有限公司簽訂戰略合作協議，成立國貿物業管理公司，進駐大型超市和批發市場，打造優質物業服務品牌。

4.3 加強公司人才培養力度

鼓勵優秀本地青年留在家鄉發展，建立人才培養機制，在原村民中選拔一批具有較強發展潛力和學習能力的后備干部，通過轄區高新科技或先進制造企業掛職鍛煉、企業決策模擬大賽、在職MBA高等教育等方式，以培養公司“接班人”隊伍的規格培養人才；對公司的人才引進、培訓和薪酬激勵機制進行改革，提高人才引進門檻，引進人才經營與就地干部培養相互促進，實現人才效用的最大化；在優先雇傭原村民的基礎上實施末位淘汰的競爭機制，弱化照顧成分，鼓勵原村民積極提升自身的文化水平和能力；有條件的股份公司，從集體股收益中劃撥出一定的資金，提高本地青年的文化水平，扶持他們就業、創業，并從中觀察培養干部。

4.4 建立現代企業管理制度

探索向公司制企業改革，建立符合現代市場經濟規律的公司領導體制、組織管理體系和經營制度；修訂公司章程，完善公司資產管理、財務管理、薪酬管理、人才培訓等制度；落實“黨建進章程”機制，在完善公司章程的同時將黨建工作總體要求進行明確，將黨組織的機構設置、職責分工、工作任務等內容體現在公司的管理體制、管理制度和工作規范中；健全內部監督機制，不斷完善會計代理記賬制度，健全年度審計、離任審計和專項審計機制；建立股民報告制度，包括月報、季報和年報，定期或不定期向股東代表大會、股民報告公司運營狀況；保障股民對公司事務的知情權，制定公開清單，該向股民公開的事務應及時向股民公開。