美的做選擇

許冰清

2020年11月，在海南三亞，美的董事長兼總裁方洪波看著海面上的帆船，有感而發：“美的要做世界級的水手。”海面波濤洶涌，正是水手展示技巧的時候。

這一細節出自《證券時報》2021年2月一則報道，此后，方洪波所言的行業的“波濤洶涌”仍在持續，但2021年美的確實做了幾件大事。

一是更新經營戰略，將原有的四大業務重組為智能家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇事業部、機器人與自動化事業部和數字化創新業務五大板塊。

另外就是在資本市場瘋狂掃貨。美的在2021年年初和年中共有兩次股份回購計劃，回購合計超過130億元股份，達到史無前例的新高。除了全面收購庫卡并將其私有化，美的還全額認購了萬東醫療的20.83億定增募資計劃，累計持有萬東醫療40%的股權。

萬東是國內制造醫用X射線機和醫學影像設備的佼佼者，美的看中的不僅是醫療器械國產替代的機遇，還有萬東旗下的醫學影像大數據云平臺“萬里云”。在與萬東醫療完成股權交割時，方洪波表示，萬東醫療是美的進入醫療設備領域的平臺和跳板。

從業務板塊名稱的變化，可以看出美的在業務轉型上的野心。用智能家居事業群覆蓋原有的消費電器板塊;機電事業群以壓縮機和電機業務為基礎，向芯片、電控等領域延伸;原有的暖通空調業務被納入到樓宇控制和系統解決方案業務中;機器人及自動化事業部和數字化創新板塊，面向消費電器之外的新領域。

美的正在“調速換擋”，以迎來一個新的轉型期。根據美的2021年中報，在toB業務上，美的的轉型邏輯是從原有的產品硬件銷售，向“解決方案+硬件+服務+運營銷售”的業務模式轉型。除去原有的傳統家電行業，美的的目標是以房地產和工農商建業務為切入點，實現在暖通與樓宇、機器人與自動化業務上的轉型。

數據來源：美的集團、格力電器、海爾智家的2020年財報

過去一年，從股市表現來看，家電板塊整體市值收縮超過兩成，與地產比肩成為倒數的“差生”。因為家電與房地產高度正相關，新房成交量的多寡會在一定程度上影響家電市場。大家電消費低頻高價且復購率低，在疫情面前不免疲軟。另外，上游原材料漲價已有一年多，雙重承壓下，行業低迷已久。

為刺激家電消費，國務院在2021年年末的一場政策吹風會上稱，要“推動農村居民消費梯次升級……鼓勵有條件的地區開展農村家電更新行動”，被市場視為提升股價的信號。

拉動家電消費是拉動內需常見的政策手段之一，刺激政策常出現在經濟低迷的周期。2008年雷曼兄弟引發的金融危機之后，為擴大內需，“家電下鄉”和“以舊換新”已經開啟過一輪家電行情。2012年，歐債危機之下，全球經濟再次探底，“新節能惠民”又帶來一次家電消費反彈。

不過，今時不同往日。畢竟經歷兩輪高速增長后，家電在全國市場的普及率已接近天花板。存量市場下，“家電更新”還能帶來多大拉動力？包括美的在內，各大電器企業仍需拿出更新的轉型策略。

電器市場競爭異常激烈已經是一個共識。當產品技術同質化，隨著產品和渠道價格戰打響，企業的利潤空間逐步被壓縮。一位接近美的戰略頂層設計的人士曾告訴《第一財經》雜志，美的在做戰略設計時，曾考慮過是往縱向（技術創新）還是橫向（多元業務）發展。最后選擇偏向后者，理由是電器的技術創新很難快速升級，很多技術的創新類似于“內卷”，對消費者來說意義不大。

以東芝為代表的日企經驗就很能說明這一點。在《東芝解體》一書中，作者大西康之提到，東芝的工程師注重技術的含金量，往往看不上技術含量不高的產品。但結果證明，無論努力把液晶屏幕做到多薄，消費者都并不熱衷為這些先進技術買單。反而是被工程師們嘲笑是個“玩具”、毫無技術含量的掃地機器人Roomba當時銷量火爆。

電器產品大賣的關鍵，仍然在于產品力以及對消費者需求的洞察。與東芝相比，美的早期的一大競爭優勢，就是擅長做中低價格帶的電飯鍋、電磁爐等廚房電器產品，這些產品能牢牢把握住講究性價比的廣泛消費者。

數據來源：美的集團2011年至2021H1年財報

據大西康之分析，在賣場里，美的成功的重要原因就在于去掉了產品的多余功能，讓電飯鍋只專注于煮飯。正是因為功能的集約化，美的一向沒有信心的產品故障率也大幅度降低。“即使日本廠商不愿接受，這樣價格的微波爐和電飯鍋也已經悄然成為全球家電行業的主要競爭力量”。

競爭的結局是，2016年年中東芝遭遇解體危機時，美的集團吃下東芝的白色家電業務，東芝旗下一萬多名員工也轉入美的旗下。

在存量市場，家電企業前浪與后浪迭代的故事并不新鮮。比如，同樣面臨轉型危機的夏普就被鴻海精密工業收入麾下;海爾則收購了三洋電機的家電業務;飛利浦出于戰略考慮，在2011年將電視機業務出售給冠捷科技，甚至直接將名字中的“電子”二字去掉，表明公司的定位不再是一家電器企業。

面臨轉型，家電企業存在兩種選擇：出海尋求國際化市場，或跟隨通用電氣、西門子、飛利浦等外資巨頭的轉型路線，開拓新的增長空間。

數據來源：美的集團2016年至2021H1財報

比如醫療儀器和設備領域就是一個利潤豐厚的賽道，且被西門子、通用電氣等寡頭長期壟斷。飛利浦甚至徹底剝離家電業務，全面押注健康業務;通用電氣同樣出售家電業務，并一拆為三，只留下航空、醫療和能源業務;在國內公司中，海爾也曾專門成立生物醫療團隊，主攻醫療低溫儲存設備。

更新的領域是造車。同為制造業，家電企業在大規模制造上有“比較優勢”。電動汽車無疑是一條更為寬闊的路。并且，家電制造的核心環節如電機、壓縮機、閥門、電子元件，以及通信等技術工藝，可以為汽車制造提供基礎。2021年9月，格力以18億元作價收購銀隆;美的威靈電機則在同年宣布，新能源車零部件三大產線開始量產。

按照美的創始人何享健的說法，美的絕不做風險太大的事情，只做風險小、沒包袱的項目。這種風格也沿襲到了美的的業務拓展路徑上。

美的的業務大多相互關聯，強調“協同”，除去本世紀初在互聯網上投資失敗以外，其他的業務兼并購均有關聯。比如從收購三洋、獲取磁控管技術進入微波爐領域，到實現變壓器生產，再延伸到微波爐的配套產業鏈中。

與格力自建產業鏈不同，美的進入各類新領域均通過收購。比如，進入冰洗領域就是以收購小天鵝為起點，不正面與領頭羊海爾競爭;斥巨資買下庫卡，除了看中后者在機器人領域的份額，也是看中其對美的產線和物流效率的提升。從這一點來看，美的的每一步收購都彼此相關。

2007年至2013年，豐厚的補貼讓家電企業迎來了高速發展的時機。但負面作用在于，補貼政策提前透支了家電行業的中長期需求。等到行業產能過剩時，存貨大量囤積，也為企業帶來了債務壓力。美的董事長方洪波曾介紹，美的的資產負債率一度接近80%，賬面現金資產也是負值。

美的的供應鏈和渠道變革就是在這樣的背景下，從在小天鵝試行“T+3”模式開始的。

家電的傳統生產模式是先生產、后分銷，由企業自行設計排產計劃，再下發銷售指標。在這種傳統模式下，供應鏈反饋效率極低，暢銷產品供不應求，滯銷產品過度生產。

T+3模式，簡單來說就是“以銷定產”。消費者下單后，工廠來根據訂單決定生產數量。從下單到銷售的4個環節，每個環節只允許3天周轉，最終消費者從下單到收貨總用時不超過半個月。

為了全面推廣T+3，美的收縮了產品線，在備貨和原料上統一供應商，以提升效率。而在物流環節，美的在2000年自設了物流業務“安得智聯”，這是國內最早推廣現代化物流集成管理的物流公司之一。通過配置前置倉，美的的物流系統與零售門店和消費者的距離變得更近。財報顯示，美的產品出倉后，可在24小時內抵達全國50%的鄉鎮網點、48小時內抵達全國90%的鄉鎮網點。

從存貨周轉天數來看，小天鵝的存貨周轉天數從2012年的60天下降至2015年的25天，而洗衣機的倉儲面積也收縮到原先的1/10。根據信達證券數據，在3年間，小天鵝的應收賬款周轉率從8.38提升到了13.22。

資料來源：根據公開資料整理

數據來源：美的集團2021年半年報

通過推廣T+3模式，美的也縮減了渠道層級，更為扁平化。比如，原先的代理商、分銷商變成門店運營商，只負責終端銷售、用戶體驗;消費者下單后，門店再通過“美云銷”訂單系統向工廠下單。線上則主要依托于電商平臺觸達用戶。根據中信證券2020年數據，美的的線上渠道、線下專賣店渠道和KA渠道的營收占比分別為30%、60%和10%。

供應鏈成本管控能力仍然是家電企業的核心競爭力之一。當家電企業用爆款單品打入市場，短期可以獲得快速增長，但中長期可能會給采購、制造、運輸環節造成壓力。生產規模越大，協調和管理難度越大，規模優勢反而變成規模負擔。

截至目前，美的T+3模式和海爾“即需即供”的模式都已經完成對供應鏈效率的改革。柔性供應鏈下，企業能更靈活地利用原材料成本周期，兌現成本紅利。比如2019年，美的發起價格戰，提升了市場份額。而格力則受限于壓貨模式帶來的渠道高價格庫存，難以跟進降價，陷入被動。光大證券分析，美的在不影響凈利率的情況下，能與格力拉開10%到15%的價格差。

在T+3模式之外，美的的渠道改革還包括線下渠道下沉，以及電商渠道拓 展。

美的財報顯示，公司目前在全國地、市級的建材家裝渠道有超過500家智慧門店，在區、縣級市場有超過2550家旗艦店，而在鄉、鎮級市場建成了超過8320家多品類店。電商渠道方面，公司2021年上半年財報顯示，美的電商銷售占比持續保持在45%以上，為業內最高水平。

渠道變革也為美的延伸出了新業務，比如被劃定為新業務板塊的數字化創新業務，就是由物流公司安得智聯和美的的云服務業務“美云智數”共同承擔，主要為B端客戶提供一體化物流服務，以及為制造企業提供I T管理和智能制造解決方案。由此，美的又完成了一套包含工業互聯網生態的布局，這是美的看好的未來業務增長點。

美的的全球化經營以在越南設工廠開始，此后又陸續收購了埃及空調公司Miraco和拉丁美洲空調公司“開利拉美”。借助這兩個品牌已有的銷售渠道，美的可以將自主品牌產品輸出到海外市場。2016年，美的再次出手，連續收購德國庫卡、意大利Clivet和日本東芝。

全球家電產業的版圖確實正在發生重大變化。一方面，歐美企業普遍盈利能力有限;而日本企業正經歷集體性衰敗，回暖乏力;另一潛在競爭對手三星在家電制造上也不具備優勢。美的董事長方洪波判斷，全球家電生意長期會由中國企業主導，因此提出美的需要“在全球范圍配置資產。”

目前，美的也正在北美、巴西、東盟等市場尋求全球突破。不過，要打入海外市場并不容易，因為不同地區的消費者對于品牌有不同的認知與訴求。

美的集團副總裁王建國曾對《第一財經》雜志表示：“歐洲人對品牌的偏好非常強烈，即使你產品做得非常好，甚至創新程度很高，但他不了解你的品牌就很難選擇你。美國就完全不一樣。”

在美國的線下渠道，產品并不按照品牌來劃分陳列，而是按照功能與容積。比如，同一個容積段的冰箱產品會擺放在一起。當所有品牌擺在一起，產品功能是否有獨特之處就成了關鍵。王建國常拿出來說的一個例子，是美的在美國路易維爾研發中心開發出的U型窗機空調。U型窗機可以讓用戶自由地開關窗戶，將噪音留在室外。并且用戶自己動手組裝這臺機器，可以節省通常需要支付的200美元人工費用。

在2021年上半年財報中，美的表示要建立以美國、巴西、德國、日本、東盟為突破口的全球突破戰略，并成立了海外品牌建設專項基金。品牌方面，美的海外市場已經形成美的、COLMO、東芝、Arctic King、Master Kitchen、Eureka等品牌矩陣。

目前，美的在toC業務的海外市場，主要是用美的和東芝兩個成熟品牌以及多個細分品牌打組合拳。比如，東盟的消費者看中日本品牌，就以推東芝為主;美國市場看中品牌的差異化和創新功能，則以推美的為主;歐洲消費者重視品牌，便通過收購當地品牌的方式進入市場。

數據來源：美的集團、格力電器、海爾智家各年財報、公開資料整理

對于新興的toB業務而言，收購成熟品牌能幫助美的更快拿下市場。其中最典型的案例，便是德國庫卡。

庫卡與瑞士ABB、日本發那科、日本安川電機一起被稱作工業機器人的“四大家族”，主要客戶來自汽車制造領域，包括特斯拉、奔馳、寶馬、奧迪、通用、福特等汽車巨頭。而且，庫卡在德國的“工業4.0”計劃中占有核心地位，所以美的2017年對庫卡高達292億元人民幣的大比例股權收購案，一度引起德國各界的關注。

接受美的收購后，庫卡在歐洲市場的股價一路下探，但獲得美的支持的中國區業務占比，在疫情后穩步提升。2021年11月，美的放棄收購庫卡時“不退市”的承諾，提出全資收購庫卡及私有化的計劃。這可能意味著，庫卡與美的協同整合，已經進入最關鍵的時期—如果仍堅持獨立運營的歐洲上市公司身份，庫卡或許很難與美的收購的埃夫特、高創等其他機器人相關業務更好融合。

toB業務被視為美的未來的第二成長曲線，但短期來看，公司現金流依然依賴傳統電器產品銷售。美的2021年半年報顯示，目前，toC業務對美的營收的貢獻在80%以上。

toC市場近年最大的熱點就是以掃地機器人、多功能鍋為代表的小家電。曾以低價、顏值、性價比拿下市場的美的，居然在這輪創意小家電的消費熱潮中缺乏存在感，這讓投資者頗為驚訝。

一位投資者曾在路演中質問美的管理層，為何錯失了小家電機遇。方洪波反思稱，主要原因在于美的每個事業部的整體規模比較大，考核目標KPI以整體收入、利潤和現金流為參考，而小家電作為長尾市場對于營收貢獻比較低，因此在戰略上沒有特別重視。

但美的管理層也認為，目前小家電市場的技術高度同質化、價格戰激烈，而且市場容量有限，因此并不打算花大精力投入。

在大家電的存量市場中，家電企業和渠道商的營銷策略也從以往的“薄利多銷”升級至“推高賣貴”。比如空調領域目前就在主推除菌、除甲醛等強功能性的中高端產品。另一個典型案例的是把油煙機、灶、蒸、烤一體化的集成灶產品。2021年上半年，集成灶在國內的銷售規模超過100億元，同比增長55.8%，成為增幅最大的細分品類。

美的最初以中低價格帶產品占領市場，以性價比高、品類多而全見長，隨著家電開始向高端化發展，美的也在推動品牌從中低端向中高端升級。但不同于一開始就推出高端線“卡薩帝”的海爾，以及專攻各類“核心科技”的格力，美的高端化的成果目前仍不顯著。

2018年，美的推出高端線COLMO，主打AI和“黑科技”，比海爾卡薩帝晚10年。據行業媒體數據，COLMO 2020年的銷售規模為10億元，僅為卡薩帝同年營收的1/8。COLMO目前尚未拿出驚艷消費者的“爆款”大單品，并且，消費者的長期需求不會局限于單品的高功能，而是全場景的互聯互通。未來COLMO能否借助美的的物聯網優勢在智能家居上彎道超車，仍是未知 數。