阿米巴運(yùn)營(yíng)模式在M 制造企業(yè)的應(yīng)用

裴磊磊 崔冉冉 陜西宏遠(yuǎn)航空鍛造有限責(zé)任公司

朱漢東 張希 中國(guó)人民解放軍93127 部隊(duì)

近年來(lái)，大型制造業(yè)的國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)非常嚴(yán)峻，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，創(chuàng)新成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)和生存的根本。尤其是受疫情及國(guó)家稅收政策影響帶來(lái)的負(fù)面壓力越來(lái)越大，企業(yè)管理水平直接決定其核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至決定其發(fā)展命脈。技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉，企業(yè)必須緊跟改革創(chuàng)新步伐，優(yōu)化工藝流程，整合優(yōu)勢(shì)資源，革新思維，全面實(shí)施成本管控，擴(kuò)大利潤(rùn)空間，推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展[1]。

一、M 制造企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)

（一）財(cái)務(wù)管理方面

信息化步伐跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，集成系統(tǒng)缺失，重復(fù)工作多，為管理層提供決策信息的速度較慢。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、組織運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、研發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域自成體系，相互之間存在壁壘，數(shù)據(jù)集成度不高，形成多個(gè)信息孤島。尤其是財(cái)務(wù)，一方面，更多的關(guān)注點(diǎn)在于事后核算，未能實(shí)時(shí)監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)，未能實(shí)時(shí)分析公司的預(yù)算執(zhí)行情況，基本沒(méi)有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用；另一方面，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的監(jiān)控，業(yè)務(wù)核算原始單據(jù)大量依靠人工輸入、傳遞，速度慢、出錯(cuò)率高，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，查找過(guò)程費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果不佳[2]。

（二）銷售管理方面

銷售政策和策略不當(dāng)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、銷售渠道管理不當(dāng)?shù)龋赡軐?dǎo)致銷售不暢、庫(kù)存積壓；客戶信用管理不到位、結(jié)算方式選擇不當(dāng)、賬款回收不力等，可能導(dǎo)致企業(yè)大量發(fā)票未能及時(shí)掛賬、應(yīng)收賬款未能及時(shí)回款、現(xiàn)匯回款率低下等情況，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。銷售部門與客戶溝通不暢，企業(yè)前期組織生產(chǎn)準(zhǔn)備與后期合同簽訂有出入，一方面可能導(dǎo)致企業(yè)多投入資源浪費(fèi)、庫(kù)存積壓、資金占用、客戶不接受、收入確認(rèn)等方面的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面可能存在交付期不準(zhǔn)確，前期投入準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致單項(xiàng)采購(gòu)成本過(guò)高、組織生產(chǎn)效能低下等風(fēng)險(xiǎn)。

（三）采購(gòu)管理方面

采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)；供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，遭受欺詐；采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審批不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失或信用受損[3]。

（四）組織運(yùn)營(yíng)方面

缺乏信息共享平臺(tái)，產(chǎn)品訂單信息、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)排產(chǎn)、設(shè)備效能、財(cái)務(wù)核算、庫(kù)存管理、銷售、回款等一系列產(chǎn)品生命周期基礎(chǔ)信息資料，不能在一個(gè)集成的系統(tǒng)平臺(tái)上直觀地展示，管理者缺乏對(duì)資金、物料、價(jià)格、能力等方面資源的通盤考慮。同時(shí)，企業(yè)多頭計(jì)劃，難以實(shí)現(xiàn)有效的產(chǎn)供銷一體化計(jì)劃體系，大部分業(yè)務(wù)依靠人工調(diào)度協(xié)調(diào)，組織管理效能低下。

（五）研發(fā)投入方面

一方面，研發(fā)項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)；另一方面，研發(fā)項(xiàng)目過(guò)程管控力度不夠，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過(guò)高或研發(fā)產(chǎn)品與批產(chǎn)產(chǎn)品劃分不清，費(fèi)用歸集不準(zhǔn)確，研發(fā)方面的稅收優(yōu)惠政策不能應(yīng)享盡享，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。

二、引入阿米巴運(yùn)營(yíng)模式的必要性

阿米巴模式是指企業(yè)按照職能的不同劃分為多個(gè)獨(dú)立管理、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算的單元，每個(gè)單元都設(shè)立一位責(zé)任人，將企業(yè)總體目標(biāo)分解落實(shí)到各單元及責(zé)任人，通過(guò)一定的激勵(lì)機(jī)制提高成員工作的積極性，實(shí)現(xiàn)本單元目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種經(jīng)營(yíng)管理模式。

（一）明確企業(yè)內(nèi)部組織之間的聯(lián)系

企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，各阿米巴小組通過(guò)相互協(xié)調(diào)談判訂立合同協(xié)議，業(yè)務(wù)部門之間建立了客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系，各單元不只是關(guān)注其產(chǎn)出，更關(guān)注經(jīng)營(yíng)成本，以增強(qiáng)其價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“以最小的投入，獲得最大的效益”的經(jīng)濟(jì)效果。

（二）實(shí)現(xiàn)全員參與

阿米巴小組都實(shí)行單位小時(shí)附加值核算制，用于考核每個(gè)阿米巴員工每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值。單位時(shí)間核算制度的實(shí)施，改變了原來(lái)只有決策層才能經(jīng)營(yíng)企業(yè)的局面。它將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)細(xì)化落實(shí)到員工，大幅提升員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和凝聚力，通過(guò)有效授權(quán)，提升員工經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)[4]。

（三）隨意組合和拆解功能能夠增強(qiáng)組織彈性

企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，可根據(jù)產(chǎn)品組織特點(diǎn)、研發(fā)投入、成本專項(xiàng)管理等經(jīng)營(yíng)情況，成立不同的阿米巴小組，徹底打破部門壁壘，發(fā)揮協(xié)同效用，高效率、高質(zhì)量地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（四）精細(xì)化管理，客觀衡量部門內(nèi)部效益

通過(guò)有效的組織劃分，將企業(yè)劃分為小組織單元模塊，同時(shí)，精細(xì)化分解企業(yè)總體目標(biāo)，各阿米巴指標(biāo)承接者通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，直觀地反映其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，并落地執(zhí)行，從而改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

（五）有效傳遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力

通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化，徹底推倒“部門墻”，真正將經(jīng)營(yíng)壓力傳遞到業(yè)務(wù)部門，甚至員工個(gè)人，調(diào)動(dòng)全部門、全員經(jīng)營(yíng)企業(yè)的積極性，共同應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

三、制定符合企業(yè)實(shí)際的實(shí)施方案

（一）建立公司阿米巴組織架構(gòu)

為保證阿米巴經(jīng)營(yíng)與成本管理的深入推進(jìn)，強(qiáng)化組織管理，成立公司阿米巴管理領(lǐng)導(dǎo)小組和阿米巴工作辦公室，辦公室日常辦公掛靠在財(cái)務(wù)管理部。

（二）管理領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)

一是審議批準(zhǔn)阿米巴管理相關(guān)制度、規(guī)定和績(jī)效考核政策；二是根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，審議批準(zhǔn)公司阿米巴分解落實(shí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和成本管理規(guī)劃、總體實(shí)施方案和重點(diǎn)工作任務(wù)；三是審議批準(zhǔn)阿米巴管理年度工作報(bào)告，并提出下一年度工作改進(jìn)意見(jiàn)。

（三）阿米巴工作辦公室職責(zé)

一是制定并完善阿米巴管理的相關(guān)制度、規(guī)定和考核機(jī)制，并報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審批；二是擬定適合自己的阿米巴運(yùn)營(yíng)模式、實(shí)施方案及年度重點(diǎn)工作規(guī)劃，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)；三是宣貫阿米巴運(yùn)營(yíng)理念和成本管控概念，并協(xié)助、指導(dǎo)二級(jí)阿米巴分解其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成本指標(biāo)；四是根據(jù)阿米巴的實(shí)施方案，推行阿米巴具體管理，并組織開(kāi)展阿米巴管理培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流。

（四）制定阿米巴總體目標(biāo)

精準(zhǔn)定位公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依托全面預(yù)算管理，結(jié)合成本管控體系，建立標(biāo)準(zhǔn)成本，全方位降低成本，推動(dòng)企業(yè)在人、財(cái)、物等方面管理模式的創(chuàng)新，初步實(shí)現(xiàn)模塊化經(jīng)營(yíng)單元（阿米巴）。

（五）制定阿米巴總體推進(jìn)計(jì)劃

結(jié)合公司所處國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)大環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制、管理現(xiàn)狀，為了使阿米巴運(yùn)營(yíng)管理不只是掛在墻上，真正地落地執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)從公司—承制產(chǎn)品車間—職能部門—車間班組、部門科室—員工個(gè)人四級(jí)“小阿米巴”精細(xì)化管理，計(jì)劃耗時(shí)2 年～3 年，分階段逐步推進(jìn)。各階段核算單位依據(jù)本部門的生產(chǎn)特點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)性質(zhì)，制定不同的管理考核辦法以及阿米巴考核指標(biāo)，以“收益=內(nèi)部收入－內(nèi)部成本”為主線，承接公司下達(dá)指標(biāo)，層層細(xì)分各項(xiàng)成本、費(fèi)用，以“最小的投入”獲得“最大的收益”。

四、制定具體保障措施

（一）劃分阿米巴小組

根據(jù)產(chǎn)品類型，結(jié)合相應(yīng)的承制車間，劃分二級(jí)阿米巴，指定二級(jí)阿米巴的負(fù)責(zé)人。阿米巴體系不是萬(wàn)能的，也不是一成不變的，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際、動(dòng)態(tài)變化，各阿米巴小組根據(jù)業(yè)務(wù)需要，調(diào)整小組結(jié)構(gòu)，相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)考核機(jī)制同步依據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整而調(diào)整。

（二）細(xì)化分解阿米巴小組指標(biāo)

基于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、歷史生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況、產(chǎn)能現(xiàn)狀，各二級(jí)阿米巴分解承接目標(biāo)值，并作為其考核基準(zhǔn)。

（三）制定提供產(chǎn)品或勞務(wù)的內(nèi)部定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

一是可以直接引入外部市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制的產(chǎn)品，公司可直接引入外部市場(chǎng)交易價(jià)格。二是對(duì)于無(wú)法引入外部市場(chǎng)交易價(jià)格的產(chǎn)品，可參照阿米巴小組內(nèi)部定價(jià)，該定價(jià)是企業(yè)內(nèi)各部門之間由于相互提供產(chǎn)品、半產(chǎn)品或勞務(wù)而引起的相互結(jié)算、相互轉(zhuǎn)賬所需要的一種計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。三是通過(guò)上述兩種方法依然無(wú)法準(zhǔn)確定價(jià)時(shí)，可通過(guò)自主協(xié)商確定價(jià)格。

（四）準(zhǔn)確分?jǐn)偝杀举M(fèi)用

財(cái)務(wù)部門依據(jù)業(yè)務(wù)部門消耗的各項(xiàng)成本費(fèi)用的原始單據(jù)，按照收入費(fèi)用配比原則，分?jǐn)偖a(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中耗費(fèi)的經(jīng)濟(jì)資源。

（五）出具二級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表

在公司出具的日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表之外，開(kāi)發(fā)二級(jí)阿米巴對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表。

內(nèi)部生產(chǎn)收益=內(nèi)部總收入－內(nèi)部總成本；

內(nèi)部總收入=本單位產(chǎn)品收入+科研收入+新品試制收入+二類工裝收入+該巴體為其他巴體提供勞務(wù)應(yīng)分配的收入；

本單位產(chǎn)品收入=本月入庫(kù)產(chǎn)品產(chǎn)值－其他巴體為該產(chǎn)品提供的工序收入；

內(nèi)部總成本=直接材料+職工薪酬+制造費(fèi)用+燃料動(dòng)力費(fèi)+其他巴體提供的勞務(wù)費(fèi)；

內(nèi)部基本收益=內(nèi)部生產(chǎn)收益－本車間在制品期末的資金占用余額；

員工貢獻(xiàn)度=內(nèi)部基本收益/本單位職工人數(shù)。

五、建立激勵(lì)考核長(zhǎng)效機(jī)制

（一）宣貫阿米巴經(jīng)營(yíng)理念

為持續(xù)宣貫阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，公司每季度組織干部進(jìn)行會(huì)議學(xué)習(xí)，全體員工每年培訓(xùn)保證兩次以上。

（二）建立PDCA 成本管控環(huán)

基于阿米巴模式的組織架構(gòu)，優(yōu)化PDCA 循環(huán)，創(chuàng)新性地提出“成本管控環(huán)”。通過(guò)劃分成本環(huán)，確認(rèn)責(zé)任人，應(yīng)用PDCA 過(guò)程中的方法與工具，設(shè)計(jì)行之有效的管理會(huì)計(jì)核算體系，達(dá)到全員、全過(guò)程、全方位的管控，持續(xù)解決成本、數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、資產(chǎn)效率、安全等問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1.成本管控原則

秉承“業(yè)務(wù)誰(shuí)主管，成本誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，確定相應(yīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的責(zé)任人。總經(jīng)理?yè)?dān)任本公司總體成本管控及阿米巴運(yùn)營(yíng)責(zé)任人，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任各自領(lǐng)域的成本管控及阿米巴運(yùn)營(yíng)責(zé)任人。

2.全員參與、全鏈條管控

基于阿米巴管理模式的實(shí)施與推進(jìn)，激發(fā)公司全體員工的集體利益感、榮譽(yù)感。公司每季度組織一次成本管控方案推進(jìn)會(huì)和跟蹤咨詢分析會(huì)，財(cái)務(wù)人員協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行成本費(fèi)用核算、匯總、報(bào)告、分析，并結(jié)合公司績(jī)效激勵(lì)制度對(duì)阿米巴責(zé)任人和全員進(jìn)行全方位考核，按激勵(lì)制度給予兌現(xiàn)，加快成本管控方案的推進(jìn)步伐。

3.內(nèi)部報(bào)告體系搭建

建立成本管控內(nèi)部報(bào)告體系，該報(bào)告包括若干關(guān)鍵管控指標(biāo)及其目標(biāo)值、實(shí)際成本值、實(shí)際與目標(biāo)差異、差異分析等內(nèi)容，通過(guò)差異分析，明確控制重點(diǎn)，通過(guò)分析評(píng)價(jià)內(nèi)部報(bào)告，確定目標(biāo)和責(zé)任。

（三）建立綜合考評(píng)體系

阿米巴考核專項(xiàng)制度以體現(xiàn)正向激勵(lì)為準(zhǔn)則，只獎(jiǎng)不罰，提高員工的積極性，按照“阿米巴會(huì)議分享10%+成本管控報(bào)告30%+內(nèi)部收益完成情況60%”的方法實(shí)施綜合考評(píng)，在每月工資里直接兌現(xiàn)。

會(huì)議分享：包括但不限于參會(huì)人員、會(huì)議主題、分享內(nèi)容、分享照片、分享效果等內(nèi)容。

成本管控報(bào)告：包括但不限于成本管控課題、關(guān)鍵KPI 指標(biāo)、實(shí)施措施、取得效果、下階段改進(jìn)措施等內(nèi)容。成本管控目標(biāo)應(yīng)盡可能量化，以便更好地考核及推廣。

內(nèi)部收益完成情況：主承制產(chǎn)品的阿米巴小組以分解承接的目標(biāo)測(cè)算內(nèi)部收益為考核基準(zhǔn)。

綜合評(píng)分基準(zhǔn)制：各單位按照上述加權(quán)平均計(jì)算得分，并進(jìn)行分?jǐn)?shù)排序，設(shè)置一等獎(jiǎng)1 名，獎(jiǎng)勵(lì)4000 元；二等獎(jiǎng)2 名，獎(jiǎng)勵(lì)3000 元；三等獎(jiǎng)3 名，獎(jiǎng)勵(lì)2000 元；鼓勵(lì)獎(jiǎng)1 名，獎(jiǎng)勵(lì)1000 元。

各阿米巴小組應(yīng)根據(jù)當(dāng)月的成本管控及運(yùn)營(yíng)情況，獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)突出的員工，提升員工的積極性，發(fā)揮優(yōu)秀員工的帶動(dòng)作用，促進(jìn)員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，為每位員工創(chuàng)造財(cái)富、價(jià)值和幸福，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織雙贏。

六、結(jié)語(yǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種企業(yè)管理方式，也是一種創(chuàng)新，通過(guò)將企業(yè)分割成單獨(dú)的小模塊，將市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)壓力層層分解，落實(shí)到內(nèi)部業(yè)務(wù)部門、員工，企業(yè)各業(yè)務(wù)部門、員工充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，合理安排各種資源，發(fā)揮協(xié)同作用，一方面抵抗外部壓力，加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)掌控力；另一方面利用外部機(jī)會(huì)，扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，利用優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。