績效考核對醫院運營成本控制的作用

謝璠 江西省景德鎮市第一人民醫院

為控制運營成本，醫院可以改變過去的績效管理模式，積極推進績效改革，引入RBRVS 績效考核方法，將其與KPI 績效考核方法結合，在醫院設置明確的績效考核目標和指標，引入信息技術，構建專業的系統平臺，建立完善的績效考核體系，提高成本管理質量。

一、績效考核在醫院運營成本控制中的作用

醫療行業關系著國計民生和人民群眾的生命健康，醫院與其他行業的經營發展有著明顯的不同，在醫院的經營管理中，政府對醫院提出了要求，醫院的藥品定價和治療價格都要符合國家的規定，醫院要想獲得收益，改善經營，就必須從源頭上控制，采取各種方法降低運營成本。績效考核能夠幫助醫院加大成本管控力度，降低運營成本。落實績效考核制度后，醫院各科室的醫務人員會主動提高服務的效率和質量，耐心對待每一位病人，主動幫助醫院節約成本，減少浪費，提高醫院的成本效益和經營效益。在績效核算管理中，醫院的財務人員更重視資金成本的管控，主動降低醫療成本，保障患者的權益，減輕患者的經濟壓力，為患者提供更加優質的服務。醫院要根據戰略規劃確定考核目標，使考核目標與運營目標相協調。

醫院要考慮實際情況，核算與分析現階段運營成本，了解醫院的總支出和各科室的具體支出，精確到每一位工作人員的工作情況，使醫務工作者重視績效考核與成本控制。完成前期的調查與分析后，財務管理人員要主動與績效考核人員協調溝通，分析醫院在成本控制方面的現狀，判斷醫院運營成本控制中的問題。醫院要以成本控制為目標，細化各科室的指標，對各科室和人員設置明確的績效考核目標，明確考核范圍，按照指標考核，控制醫院的運營成本。確定目標后，要制定績效考核方案，明確考核方法，設定各科室的工作量績效計算方式。確定績效考核方法后，不能隨意更改指標，以免影響績效考核在成本控制中的作用。

醫護人員還要樹立以人為本的理念，將病患的生命健康放在首要位置，摒棄功利性的想法，按照績效考核目標工作，確保成本能夠得到有效控制。為了使醫院的績效考核機制發揮良好的激勵作用和成本控制作用，要做好規劃工作，設置考核目標，優化目標價，在正確的醫療服務觀的影響下設置清晰的目標，明確當前的運營狀況并做好規劃[1]。

（一）制定考核指標

為使績效考核工作更加規范，需要采用量化控制的方式，精確到具體的指標。確定指標時，要考慮各科室職能崗位的調動情況，調整各科室人員的薪酬等級，使績效考核與薪酬水平協調發展。醫院要從整體上考慮，采用科學的考核指標，使績效考核符合醫院的實際經營狀況。設置考核指標時，要考慮崗位安排情況，分析各科室人員的工作職能，將先進的理念應用到考核體系的建設中，確保考核指標能夠滿足運營成本控制的要求，使績效考核指標具有較強的可行性。從績效的角度上對成本進行管理與會計層面的成本管理有一定不同，圖1 說明了兩者的不同情況。設置指標時，要注意各科室的差異性，注意不同科室的特點和工作人員的職能，量化工作任務。設置規范的衡量標準，在量化的基礎上完善績效考核指標，明確績效考核的任務和目的[2]。

圖1 會計口徑和績效口徑的成本管理

醫院要建立薪酬制度，確保該制度能夠和醫院各科室的崗位相互銜接，使績效考核起到良好的成本控制作用。醫院要保證績效考核的合理性，調動醫護人員的積極性。醫院可以采用動態化的控制方式，管理人員績效時要使崗位和制度相結合，形成聯動科學的績效考核機制。

醫院在考核過程中，要了解醫護人員的日常工作，分析醫護人員的專業能力，在崗位薪酬的分配中引入績效考核機制，根據績效考核結果確定薪酬水平，并發放工資；還可以根據績效考核確定年終獎。為獲得更多的工資和年終獎，醫務人員必須努力提高工作質量和效率，不斷提高專業能力，認真履行職能，為病患提供優質服務。醫院要將績效考核與醫務人員的個人利益聯系在一起，調動醫務人員的積極性和主觀能動性，使其強化成本意識，減少不必要的支出，積極配合醫院的管理工作，降低醫院的運營成本[3]。

（二）調整組織架構

為完成績效管理工作和成本控制工作，醫院可以設立監察部門，使績效管理與成本控制工作能夠規范實施和有效落實，提高醫院的管理水平和綜合效益，推動醫院良性發展。醫院要安排專門的監察人員，可以從財務、審計等部門中抽調工作人員，監督績效管理工作的落實情況。

醫院還可以建立HIS 系統，構建財務核算與物資管理等系統，利用專門的系統平臺，統計和分析各項數據，在專業系統的幫助下發現異常問題，使醫院的運營成本得到有效控制。

醫院要建立績效考核機制，規范績效考核，考核各個科室的工作績效，可引入平衡積分卡，分析不同科室的支出和運營狀況，從不同方面開展績效考核工作，分析各科室人員的工作質量、服務態度、專業能力等情況，結合績效指標進行評價，更全面地了解醫院各科室人員的基本情況，并進行有針對性的調整，使病患越來越滿意醫院的治療和醫務人員的服務，更加認同醫院和信任醫院，提高醫院的綜合競爭能力[4]。

（三）明確成本控制內容

醫院的很多方面都會產生消耗和浪費，將成本相關的內容融入績效考核指標體系，能夠使醫務人員更重視物資管理，提高資源的利用率，減少材料浪費。在績效管理工作中，要加強對人力成本的管理，加強對藥材、設備的管理，這些內容都是醫院運營成本管控的重要內容，要將類似內容納入績效考核指標，控制科室的成本，使醫院運營成本的管控更加有效。

在人員成本的管控工作中，采用績效二次分配管理模式，先對不同的科室進行績效一級考核，再對單個科室內部進行績效二級考核，圖2 說明了績效包括不同的層次，各科室和科室內部人員分別屬于群體和個體的績效。通過考核可發現一崗多設和人崗虛設等問題，減少人員方面的成本。

圖2 績效的三個層次：組織績效、群體績效、個體績效

在材料成本的管控工作中，可以利用HIS 等系統進行管理，準確記錄庫存材料的數量，加強對材料的監管，分析每個月的耗材和材料成本。在設備成本的管控工作中，要做好驗收工作和折舊處理工作，關注租賃設備的成本，如果某個設備可以供多科室使用，要合理安排設備，避免引入多余的設備。

二、基于RBRVS-KPI 模式的醫院績效考核案例研究

（一）某公立醫院的績效考核體系

RBRVS-KPI 主要包括兩個部分。一是資源基礎上的相對價值比率（Resource Based Relative Value Scale，RBRVS），這是一種全新的薪酬核算方法。二是關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI），該方法可以控制關鍵的部分。將兩種方法相結合，能夠更好地控制醫院運營成本，預防和控制醫院運營風險，提高醫院運行效率。

在醫院內部構建RBRVS 績效評價模型，該模型的表示方法為：

工作量績效＝∑工作量點數×單價－可控成本績效。

在實施過程中，各科室的成本并不是固定不變的，在變化較大的情況下，直接使用該模型會帶來一定問題，有可能使不同科室的績效產生較大差異，因此，可以優化該模型，以成本控制為關鍵指標。該模型經過改良后，表示方法為：

一次分配績效總額＝工作量績效×70%＋工作量績效×30%×KPI 考核得分＋其他發放－其他扣款。

其中，發放的費用主要包括手術獎勵和夜班費用等，扣減的費用主要包括欠款和醫保等費用。

以臨床護理人員為例，計算工作量績效時，可以按照以下方法計算：

∑護理時數×調整系數×（床日數＋出院人數＋入院人數）＋執行項目數量×執行項目RVU。

其中，RVU 表示相對價值單位（Relative Value Unit）。醫院執行RVU 包括手術費、治療費、肺功能、檢查費、纖支鏡，費率范圍分別是10%～45%、8%～25%、22%、10%、40%。醫師執行項目RVU 主要涉及三個科室，分別是消化內科、呼吸內科、創傷與顯微骨科，費用主要包括手術費、治療費、檢查費、化驗費。醫技執行項目RVU 主要涉及兩個科室，分別是醫學影像科和病理科，前者涉及介入治療費、MRI 費、CT 費，后者主要涉及病檢費。

確定KPI，考核的內容主要涉及成本、用藥、醫療等。設置指標時，采用可量化的指標，建立醫院月度績效考核KPI 調整系數，考核的人員主要包括兩類。一類是醫生和技師，成本方面的指標是百元醫療收入中的衛生材料費用，權重為20%。在醫療質量方面，醫療行為綜合評價指標的權重為20%，平均住院日指標的權重為20%，醫風醫德指標的權重為10%。在合理用藥方面，門診藥品比和住院藥品比的權重各為15%。另一類是護理人員，在成本管控方面，衛生材料費用指標的權重為20%；在護理綜合評價方面，投訴指標權重為10%，質量和安全指標的權重為40%，信息管理指標的權重為5%，教學培訓指標的權重為15%，督導和出院患者滿意度的權重為10%。

（二）景德鎮市第一人民醫院的績效考核體系

不同醫院的工作量績效計算方法和指標權重并不相同，應根據醫院的具體情況設置。上述指標是某公立醫院的規定，為了進行比較，參考另一家醫院的績效考核方式。以景德鎮市第一人民醫院的績效分配方案為例，計算醫師工作量績效時要按照以下方法：

醫師判讀績效＋醫師執行績效＋診療績效＋中醫治療績效＋科室DRG 績效－科室不計價耗材×50%－科室其他成本×50%－手術室設備租賃費分攤－醫師人員成本。

計算護理人員工作量績效時需按照以下方法計算：

護理直接貢獻績效+護理間接貢獻績效－科室不計價耗材×50%－科室其他成本×50%－科室護理人員成本。

計算醫技科室工作量績效時，計算方法如下：

判讀績效＋執行績效－科室不計價耗材－科室其他成本－科室人員成本。

以績效考核指標為例：在指標權重設置中，主要包括三個一級指標，分別是醫療質量（55 分）、效率效益（15 分）和可持續發展（30 分）。

醫療質量對應的二級指標包括CMI、RW 和平均住院日等，效率效益對應的二級指標包括醫療服務性收入和平均費用增長幅度控制，可持續發展對應的二級指標包括主治及以下醫師手術主刀率等內容。

考核醫院中層干部時，考核的內容主要包括日常工作及科室目標完成情況、政治站位和大局意識、職業道德和工作態度、工作能力和管理水平、工作質量和效率、干部之間的協作情況等。

三、結語

醫院績效考核能夠強化醫務人員的成本意識，醫院應在制度、組織、工作模式等方面實施改革，將績效考核與成本管控結合起來，使績效考核結果與崗位薪酬相關聯，調動醫務人員的主觀能動性，使其主動提高工作質量和減少資源浪費，全面降低醫院的運營成本，提高醫院的綜合效益。