組織人員效率提升實踐模型設計研究

孫曉燕

（飛亞達精密科技股份有限公司，廣東 深圳 518000）

隨著信息化時代的發展，大數據逐漸成為互聯網應用的常態，各行業、各工作均在通過數據體現相應的價值。人力資源管理，是一項通過各項工作相互結合發揮作用、促進組織經營效益提升的工作，往往不易通過數據分析的客觀展現來評估。這也成為人力資源工作在很多組織中不被重視的原因。筆者結合工作實踐，找到一些人力資源的數據化指標來評估人力資源效能、指導人力資源工作開展，最終指向組織人員效率的提升，希望給人力資源從業者（以下簡稱HR）一些借鑒。當我們用數據，尤其是針對不同的業務情境，用相匹配的指標數據展示人力資源工作的結果時，人力資源工作就會被視為與業務密不可分的一部分，會跟財務部站在同一邏輯語言內發表自己的專業建議，從實質上促進業務發展、戰略落地，在最大程度上創造人力資源的價值。

一、為什么要提升人員效率

1.作為人力資源工作質量的衡量指標，可以解決人力資源工作產出評價問題

當人力資源部真正以數據說話，用數據呈現衡量指標時，才能真正地將部門的價值創造說清楚，也只有我們自己將部門價值講清楚，有了具體數據指標時，我們才會以數據為牽引，切切實實地為價值創造做貢獻。

2.可以指導人力資源工作方向，從問題導入開展人力資源工作

通過人員效率分析，可以用結果倒推問題關鍵所在，找到“癥結點”由點到面，針對性地完善人力資源管理舉措，這樣不僅更加有針對性、問題導向，也能更加有效地評估人力資源工作舉措實施的具體效果。

3.切實匹配公司發展現狀，從組織、隊伍到員工個人解決業務痛點，支撐發展目標的實現

人力資源管理往往是“滯后”的經營管理舉措工作，只有出現問題的時候才會想到要通過人力資源管理來實現管理效益的提升，如果我們選擇了有效的、與業務發展相匹配的人員效率指標，這樣我們就可以“實時、適時”地與公司戰略、經營發展現狀有匹配性的評估，從而提前影響公司發展，打下基礎。

二、如何評估人員效率

人員效率評估指標有很多，各組織內因為行業不同、發展階段不同、人力資源現狀不同，會采用不用的指標來衡量組織人員效率，最常見的有人均收入、人均利潤等。穆勝對人效指標進行了總結，形成了人力資源效能矩陣（見下圖1），將人力資源效能的組成要素及投入產出的邏輯關系列示出來，給HR有很好的參考。

圖1 穆勝人力資源效能矩陣

在人力資源管理實踐中，如何選擇人員效率指標，筆者結合工作實踐認為，主要取決于以下幾個方面。

（1）目前戰略重點到底是什么，必須匹配當前的業務形態、方向，以及當前的重點選取人效分析的指標，脫離此出發點，人員效率指標毫無意義。例如，當業務處于初創期、快速發展的時候，評價人均利潤是沒有意義的，因為當前階段是以規模快速擴張為第一要務，初創期的利潤是不穩定的，以此評估人員效率，且采取相應的人力資源舉措（例如減人凍薪等）對業務發展不是助力而是阻力。

（2）相關的數據是否支撐。從當前核算到歷史同口徑核算再到未來數據預測，是否有足夠的數據基礎（包括財務、戰略、人力等各方數據）。如果沒有，則在分析的過程中看不到走勢，找不到問題，就談不上未來解決問題了。

（3）研究本企業獨有的人員效率分析指標。這個相對難一些，但確是最為關鍵的，因為這必須對企業業務、人力情況非常熟知才可以。例如，筆者所在企業是一個手表行業，產業鏈從產品設計開始到產品銷售，涉及很多不同的業務屬性。在銷售端，可以測算每家店面的人均銷售（如果有更加細分的小說數據，可以測算每小時的人工銷售產出比，來更好地指導排班等）；在制造端，可以測算人均成品產出（又涉及多個工序，哪些工序可以單獨測算，哪些工序要合并計算）；在設計端，可以測算設計產品成功需要的人均工時等。

（4）為了更加細化人員效率，建議可以先分析公司整體，再細化到各業務最小單元，層層分解，層層分析。不管以哪個指標來衡量，必須基于真實的人力資源工作產出結果指標計算得出，必須結合企業經營的重點，將業務的產出與人數、人工成本（人工成本又可以打開細分到工資總額、福利等）相結合。只有找到準確的人員效率指標，才能為后續問題分析、問題解決指明方向。

三、人員效率提升實踐模型

人員效率提升是一個結果。它需要實施一系列的人力資源舉措，最終通過業務數據體現并被人員效率數據分析證明的。筆者通過工作實踐，總結出人員效率提升舉措的實踐模型（詳見圖2）。

圖2 人員效率提升舉措實踐模型

1.組織效率、員工效率

人員效率提升的具體舉措來源于對組織效率、人員效率的數據分析。通過分析找到問題所在，然后再有針對性地采取舉措，最終驗證舉措是否有效的指標也會回歸到組織效率、員工效率。

2.員工隊伍層面的效率提升

在員工隊伍層面，主要從隊伍結構分析、員工績效管理及后續人才隊伍打造（人才引進）等方面進行提升。隊伍結構分析是人員效率提升舉措的關鍵環節。當我們發現人員效率出現問題時，我們必須通過打開隊伍結構進行分析，找出人員效率低下的具體原因，在進行隊伍結構分析時，可以從隊伍的職級結構、司齡、年齡、專業搭配、社招、校招比例等各維度進行分析，從公司整體到業務單元，從業務單元到部門，從部門到小組，層層打開，找出這個隊伍結構的特點，形成結論。形成結論后，就要從崗位設置入手評估人崗匹配的合理性，進而針對問題進行結構優化，“優勝劣汰”。在進行“優勝劣汰”時，就要明確標準，即績效文化的打造及績效管理的落地，只有明確了組織用人的標準，績效評估的導向，才能有效支撐將具體的人放在更加合適的崗位上，引導員工目標一致，與組織發展方向一致。當然如果人員實在不適合組織需求，就需要及時進行雙向選擇。這時候，關鍵人才的引進、符合組織發展需要的人才引進就是必不可少的。只有合適的人進入組織，才能持續地對隊伍結構優化提供助力。

3.組織層面的效率提升

當員工隊伍層面的實際舉措形成正循環后，組織層面更多的就是結果體現了。但是，組織層面的文化打造、組織設置以及制度制定會直接影響整體層面人員效率的結果體現。在組織層面尤其兩個因素比較重要，一是一定要形成組織層面的人員效率評估指標；二是形成動力機制全覆蓋（指通過一系列的制度制定，正向激發員工動力、激活組織能力）。動力機制全覆蓋是一個整合的結果，它由人力資源管理的基礎管理制度、公司文化以及核心的激勵體制決定，需要從上到下達成共識，以一系列的人力資源舉措形成“上下同欲”的組織氛圍。

四、人員效率提升實踐

筆者結合工作實踐，對以上人員效率提升模型展開分析，闡述如何在實際工作中進行有效運用。

1.業務背景

以零售行業為例，近幾年隨著消費升級及線上渠道的沖擊，相較于前幾年，企業在發展方面遇到較大挑戰，發展速度放緩。以前通過線下渠道拓展實現企業發展的戰略遇到困難，近兩年，為追求高質量發展，將前期只注重規模的發展路線調整為效益、規模并重。

2.人效分析輸入

通過人效指標分析得出幾個結論，一是因前期的規模擴張，組織的人員規模、人工成本均以每年平均15%的速度快速增長；二是在規模、效益不增反降的情況下，人均收入、人均利潤、人工成本創利、勞動生產率等指標均連年下降，尤其是有幾個業務單元，利潤虧損巨大，人員規模卻在快速擴張。從人員效率指標看，人力資源管理出現了與業務發展相背離的情況，成為阻礙企業高質量發展的重要因素。

具體來講，通過人員效率指標分析，隊伍結構有幾個重要環節出了問題。一是人員規模快速增長與組織高質量發展不匹配，盲目招人導致組織效率低下；二是隊伍結構中新鮮血液較少，隊伍結構老化，且司齡高、年齡大的人員比例較大，使得人工成本較高的同時，產出較低；三是組織設置太散，部門橫向太多，增加了管理成本，部門內部層級太多，管理效率低下；四是沒有較為明晰的績效標準及激勵舉措，做多做少一樣，員工沒有動力，組織沒有活力。

3.人員效率提升舉措

在找到癥結后，具體采取了以下舉措。

一是組織架構調整，進行組織扁平化。部門由21個縮減為12個。管理層級由7級縮減為4級。持續深入優化各部門之間專業分工、作業流程、運營決策體系等，保證組織高效運行。

二是進行崗位梳理，重新進行人崗匹配，隊伍結構進行精簡。根據各部門重新梳理和優化分工結果，淘汰績效表現不符合要求的人員，陸續優化人員結構。根據業務實際調整人員編制，流失不補充，或暫緩補充。通過輪崗等方式，在滿足工作需求的情況下，控制人員整體規模。

三是重新設置考核方案，完善激勵機制。緊密圍繞公司年度業績目標，從各級組織維度和人員維度設置差異化考核方案，獎金分配充分體現業務、部門、個人差異，拉開差距。根據年度業績完成情況，在年終獎及晉級調薪方案中體現更強的激勵性和差異性。

四是從組織層面設置人效分析指標，建立人工成本控制流程，確保人工成本匹配業務發展實際，實現人工成本投入產出比良性循環。通過實時跟進工資發放進度，重點關注可能存在的“超發”情況，將人工成本科目細化、成本細分，按月完成各部門人工成本分析，完成與財務核算對賬邏輯，并按月將分析結果反饋至部門并跟蹤人工成本投入產出比，形成預警機制。

4.人效提升結果

從2018年初到2020年底，人員數量減少10%，在人工成本基本持平的情況下，人均收入增長15%，人均營收入增長35%，人均利潤增長75%，單位人工成本創利增長63%，勞動生產率增長34%，人效提升效果非常顯著。

五、實踐中的關鍵點

1.組織文化能否支撐

當企業做好了人效提升的專項方案后，在落地的過程中，首先要考慮組織文化是否能夠支撐實施方案。例如，對于一個急速下滑的市場，業績無法很好地支撐當前人員規模的時候，減少人員編制及數量是勢在必行的。但在一個非常和諧的組織中，組織更加看重家的文化，鼓勵和諧相處，且日常也沒有進行很好的績效管理的時候，這個具體舉措應該會很難執行。沒有客觀的績效輸入，沒有優勝劣汰的文化氛圍，只可能在人效提升的舉措方面另辟蹊徑。例如，調整動力機制方案，通過與公司共進退的方式來激發工作績效，以更加匹配這個文化的方式來推進，可能會更加容易落地，取得實效。能上容易能下難，能進容易能出難。

2.財務分析能否到足夠小的業務單元

人力資源的效能指標不是人力資源內部的自嗨，而是與公司業績指標相結合的共同指標，所以當指標越細分的時候，財務的數據分析就越匹配。越小的業務單元，財務分析越準確，對于人員效率指標的分析、舉措輸出及指引越明確、越有效。

3.人力資源部在組織內的“話語權”

當人力資源部在組織內部實施一些人員效率提升的具體舉措時，每一項工作的推進都不是人力資源部單個部門的“孤島行動”，必須得到公司領導級別，尤其是一把手的支持，各相關部門的理解及部門負責人的具體落地，以及員工對各項制度的正確認知。哪個環節出了差錯，都會導致在實施的過程中，出現理解的偏差，推動的阻礙以及結果的不盡人意。所以，在人員效率提升的具體舉措實施過程中，人力資源部一定要有一定的“話語權”，能夠推得動、推得有效果，否則不僅沒有效果，可能會給組織帶來更大的負面效果。

綜上，當人力資源部能夠用數據說得清部門的價值貢獻，在人員效率指標中找到核心問題并采取行之有效的舉措，付諸實踐。將人力資源的專業性體現在指標結果的提升上，體現在推動組織發展上，體現在促進企業經營效益的提升上，這時人力資源部的“價值創造”會真正實現，專業體現在數據上。