趣味相投能帶來創新嗎？領導幽默一致性對團隊創新的影響

路文玲，戴萬亮，胡恩華，楊皎平

(1.南京航空航天大學 經濟與管理學院，江蘇 南京 211106；2.渤海大學 管理學院， 遼寧 錦州 121013；3.青島科技大學 經濟與管理學院，山東 青島 266042)

0 引言

日益激烈的市場競爭和充滿不確定性的社會環境對企業創新水平提出了新的要求與挑戰，員工個體的知識與能力已無法滿足更加復雜的創新需求。近年來，團隊作為一種新的工作形式，能夠整合不同團隊成員的異質性知識進而提高創新水平[1]，受到更多企業管理者的青睞。為此，越來越多的企業通過組建團隊提高企業創新水平。事實上，團隊創新與個體創新存在很大差異，較高的個體創新水平未必帶來較高的團隊創新水平，而是需要團隊成員之間知識與情感的融合，通過相互協作，共同促進團隊創新。因此，如何有效整合團隊資源以促進團隊創新是學界與管理實踐者亟須解決的問題。受中國傳統等級文化的影響，領導者在團隊中位高權重，領導風格和行為會對團隊態度、團隊行為產生重要影響[2]。近年來，學者也越來越關注領導行為與團隊創新的關系，并取得了豐富的研究成果。例如，花常花等[3]從知識—權力轉化視角解析了悖論式領導對團隊創新的影響機制；衛武等[4]基于資源保存理論，論證了領導通過幫助員工提高工作效率，實現非工作時間的心理解脫，避免資源損耗，進而促進團隊創新。

通過以上分析可以看出，現有關于領導行為與團隊創新關系的研究，大多聚焦于知識與任務視角。隨著物質生活水平提升與工作壓力加大，員工更加關注情感需求滿足與精神支持。領導幽默作為一種新興的領導行為，能夠加強領導信任[5]、激發積極情感[6]、滿足員工精神需求進而影響員工創新行為[7]，因而備受學者關注。領導幽默作為一種互動方式，具備兩個特征：一是領導的有意性[8]，即領導幽默是領導有意發出娛樂下屬的行為，二是下屬能夠感知到領導幽默這種有意行為[9]。因此，只從員工評價領導幽默的單一視角探究領導幽默的作用效果，將導致不能全面深入地認識領導幽默，使得關于領導幽默的研究體系不夠完善。新近有研究從自評與他評的雙元評價視角剖析領導幽默，將二者視為一種因果關系，探究領導自評幽默對下屬感知的領導幽默的影響[10]。然而，由于領導和團隊成員在經歷、看待問題的視角等方面均存在一定差異性，導致二者的認知有所不同，二者對領導幽默的認知評價是相對獨立的關系而非彼此依賴的因果關系。因此，有必要從領導自評和團隊他評領導幽默的雙元視角探究領導幽默的作用效果。羅瑾璉等[11]認為，領導者對其自身情緒智力的評價只有與其下屬產生共鳴，才會產生相應作用效果。根據資源保存理論，具有較多資源的個體能夠有效應對資源損失，表現出積極行為。Copper等[9]將領導幽默視為一種重要的組織情感資源。那么，領導與團隊對領導幽默評價的一致性能否增加雙方情感能量，為團隊獲取更多創新資源，促進團隊創新？領導和團隊對領導幽默評價的差異性匹配是否會對團隊創新產生差異性影響？現有研究尚未給出明確答案。

此外，領導幽默一致性對團隊創新的影響機制尚不明確。以往研究大多基于情緒[12]以及社會信息加工[13]視角解釋領導幽默的作用機制。然而，這些理論更加強調領導幽默單向傳遞的積極情感和信息，而忽視了領導幽默的互動性。互動儀式鏈理論認為，在人際互動過程中，互動雙方通過關注共同焦點，逐漸知覺彼此的行為和意識，將有利于促進參與者群體團結。同時，在此過程中累積的情感能量也是團隊互動的重要驅動力量，進而在團隊中形成積極的互動循環[14]。由此推斷，領導幽默作為一種互動方式，當領導和團隊對領導幽默作出一致性評價時，雙方能夠感知到更多相似性，加強彼此情感能量，進而形成較高的團隊凝聚力。同時，資源保存理論認為，資源豐富的個體有能力與動機獲取更多資源[15]。因此，團隊凝聚力作為一種團隊資源，能夠推動團隊成員間互動，促進團隊成員間知識共享，進而增加團隊創新的資源儲備。鑒于此，本研究以團隊凝聚力作為中介變量，探究團隊凝聚力在自評領導幽默和他評領導幽默一致性與團隊創新之間的中介作用，從而確定領導幽默一致性對團隊創新的影響機制。

綜上所述，本研究將基于互動儀式鏈理論與資源保存理論，探究自評領導幽默與他評領導幽默匹配對團隊創新的影響，以及團隊凝聚力在二者之間的中介作用。理論意義上講，本研究從自評和他評相互匹配視角探究領導幽默對團隊創新的影響，能夠更加深入全面地理解領導幽默的作用效果。同時，將互動儀式鏈理論與資源保存理論納入領導幽默研究框架，豐富領導幽默相關研究理論基礎，拓展互動儀式鏈理論與資源保存理論的內涵。從現實意義上看，本研究可以為團隊領導進一步提高領導幽默的有效性、促進團隊創新提供一定參考。

1 理論基礎與研究假設

1.1 領導幽默及其匹配情況

領導幽默是指領導通過有意發出一些有趣的言語表達或肢體動作來娛樂下屬、活躍工作氛圍的一種行為方式[9]。現有研究中，關于領導幽默的測量，從調研對象來看，包括兩種方式：一是領導自評，由領導對自身幽默行為作出評價；另一種是下屬他評，由員工對其所感知到的領導幽默作出評價。針對領導所表達的幽默，領導自身和團隊成員可能形成差異性評價。具體而言，領導可能認為其能夠通過言語或肢體動作娛樂下屬，活躍團隊氛圍，即認為領導自身幽默水平較高。團隊成員可能尚未感知到同等程度的領導幽默，認為領導在與其交流過程中缺乏趣味性，感知到較低的領導幽默，反之亦然。根據領導和團隊評價的領導幽默水平差異性，可形成4種不同的匹配方式，如圖1所示。本研究將分別探討領導與團隊對領導幽默評價的一致性匹配(高自評—高他評，低自評—低他評)和不一致性匹配(高自評—低他評，低自評—高他評)對團隊創新的影響。具體而言，本研究將主要探討如下問題：一是領導與團隊對領導幽默評價一致時，團隊創新水平是否隨著領導幽默水平提升而提升？二是當領導與團隊對領導幽默評價不一致時，與“高自評—低他評”的情境相比，是否“低自評—高他評”情境更有利于促進團隊創新？三是團隊凝聚力能否在領導和團隊對領導幽默評價的一致性與團隊創新之間扮演中介作用？

圖1 領導與團隊對領導幽默評價的匹配Fig.1 The match between leader-rated and team-rated leader

1.2 領導幽默一致性對團隊創新的影響

團隊創新是指團隊成員之間通過相互協作、知識共享形成與產品、技術、服務有關的創新想法，并將其付諸實踐進行市場化的過程[16]。團隊創新過程充滿復雜性和不確定性，不僅需要豐富的知識儲備[17]，還需要領導和團隊給予必要的精神支持[18]。領導幽默能夠通過營造輕松的工作氛圍，激發下屬積極情感，進而促進下屬創新行為，這一研究結論已經得到大量文獻的支持[7]。因此，本研究推斷，當領導與團隊對領導幽默作出一致性評價時，團隊創新水平會因領導幽默水平高低而有所差異，即相對于領導和團隊對領導幽默評價均較低的情境，二者均較高時團隊將表現出更高創新水平。

具體而言，首先，根據互動儀式鏈理論，人與人之間的互動可以加強彼此間情感聯結與情感能量。由此推斷，幽默作為一種互動方式，能夠加強領導與團隊之間的情感能量[14]。團隊創新過程通常充滿復雜性，無論是對物質資源還是情感資源均具有較高需求。領導通過表達其自身和團隊成員均能普遍接受的幽默，賦予團隊更多情感資源，及時彌補團隊創新工作帶來的情感損耗[9]，進而持續推動團隊創新。其次，受中國傳統文化的影響，領導情緒決定了團隊整體情緒氛圍，領導積極的情緒將有利于塑造輕松愉快的工作氛圍[19]。在“高自評—高他評”情境中，一方面，較高的領導幽默有利于活躍團隊氛圍，激發團隊積極情感基調，進而有利于開拓創新思維[20]；另一方面，資源豐富的個體有能力獲取更多資源，進而表現出更多積極行為[21]。“高自評—高他評”情境有利于激發雙方積極情緒[10]，積極的情緒狀態作為一種特質資源，能夠提高團隊成員的心理安全感，促使其積極進行知識共享，進而促進團隊創新。最后，當領導自身和團隊成員整體均對領導幽默水平作出較高評價時，團隊成員能夠感知到領導的可接近性及其與領導的相似性，進一步延伸和拓展領導幽默事件，促進團隊內部的幽默循環[12]，活躍團隊氛圍。積極活躍的團隊氛圍使得雙方對當前內外部環境作出較為積極的判斷，形成樂觀的工作態度，從而有效應對團隊創新過程中的各種問題。相反，在“低自評—低他評”的情境中，雙方互動局限于工作內容交流，工作氛圍比較壓抑，導致團隊成員創新思路受到限制。同時，在“低自評—低他評”情境下，雙方均具有較高的權力距離意識。領導注重自身權力地位的維護，團隊成員易對領導形成威權的刻板印象。這使得二者之間的心理距離較遠，不利于團隊信息流動，進而阻礙團隊創新工作的實施[22]。

因此，本研究提出如下假設：

H1：領導與團隊對領導幽默作出一致性評價時，相比于“低自評—低他評”的情境，“高自評—高他評”更有利于促進團隊創新。

領導與團隊成員在身份地位、看待問題的視角等方面均存在顯著差異，使得二者對于領導幽默的評價有所不同。領導與團隊對領導幽默評價不一致的情況，包括“高自評—低他評”和“低自評—高他評”兩種組合方式。以往關于上下級不匹配的研究表明，下屬的特征或感知對其行為結果的影響更顯著[23]。因此，本研究推斷，相對于“高自評—低他評”情境，“低自評—高他評”情境更有利于促進團隊創新。具體而言，一方面，在“低自評—高他評”情境中，團隊成員能夠感知到領導通過幽默所給予的資源支持，出于對領導的感恩，將作出積極回饋。這能夠增強領導對幽默策略的認可，改變其傳統的官本位思想，增強其幽默效能感，繼續創造并表現出團隊成員能夠普遍接受并產生積極影響的幽默，活躍團隊氛圍，促進團隊創新。另一方面，根據互動儀式鏈理論，個體對互動內容感知的加強能夠促使其對互動內容作出積極反饋[14]。因此，團隊對領導幽默的較高評價能夠激發團隊積極情緒，并對領導表達的“笑點”進行討論，促使領導重新認識自身表達的幽默，提高幽默感知，激發積極情緒，積極參與團隊互動和創新[24]。反之，在“高自評—低他評”的情境中，領導情緒狀態較為積極，團隊成員為了避免領導陷入“自娛自樂”的尷尬情境中，將被迫參與到領導幽默話題的互動中。根據資源保存理論，個體所擁有的資源是有限的[15]，被迫參與一些不感興趣的幽默話題將使團隊成員面臨資源損耗的威脅，增加其壓力感知。同時，為了保存現有資源，團隊成員將投入更少資源用于團隊創新[25]，進而對團隊創新產生消極影響[26]。同時，根據互動儀式鏈理論，互動過程并不是總能激發參與者的積極情感，也可產生消極情感，進而導致團隊團結的破裂。當只有領導單方面對其幽默作出較高評價而不能得到團隊成員的認可時，領導幽默將不能激發團隊成員的積極情感，反而會降低團隊成員參與互動的積極性，使得團隊形似“一盤散沙”，進而對團隊創新產生消極影響。

因此，本研究提出如下假設：

H2：領導與團隊對領導幽默的評價不一致時，相比于“高自評—低他評”情境，“低自評—高他評”更有利于促進團隊創新。

1.3 團隊凝聚力的中介作用

在中國情境下，受“和為貴”“和氣生財”等傳統思想觀念影響，領導十分關注團隊凝聚力的培養。所謂團隊凝聚力是指團隊成員因共同的團隊目標或情感需求而被聚集在一起的力量，具體表現為任務凝聚力和社會凝聚力[27]以及團隊自豪感[28]等不同形式，領導風格以及團隊成員認知等均被視為影響團隊凝聚力的重要因素[29]。互動儀式鏈理論認為，在人際互動過程中，互動雙方通過符號表達共同的關注點和情緒，能夠增強彼此情感聯結，進而有利于群體團結[14]。領導幽默的本質是領導通過語言或動作符號的表達實現與下屬互動的過程。由此，本研究推斷，領導與團隊對領導幽默評價的一致性能夠產生雙方共有的集體興奮，將所有參與者與集體聯系起來，從而加強團隊凝聚力。具體而言，首先，領導幽默一致性促使雙方感知到彼此認知偏好的一致性，促進團隊信任，加強彼此情感聯結[30]。這將增強團隊情感吸引力，強化團隊成員歸屬感，進而有利于團隊情感凝聚力的形成。其次，領導幽默一致性使得領導與團隊間的溝通更加順暢[31]，這有利于團隊成員對團隊目標產生更加清晰的認知，加強團隊成員對團隊任務目標的認同感。團隊成員將為了實現共同認可的團隊目標而留在團隊，促使團隊任務凝聚力增強。最后，當領導和團隊成員均對領導幽默形成積極認知時，能夠弱化雙方威脅感知[32]，使得團隊成員感知到其所在團隊相對于其它團隊的優勢，加強團隊自豪感，這也是團隊凝聚力的重要表現形式。

團隊凝聚力不僅是團隊構建的基礎條件，也是團隊有效運行的重要保障。以往關于團隊凝聚力與團隊創新關系的研究表明，團隊凝聚力能夠推動團隊創新工作的有效實施。具體表現在以下幾個方面：首先，在任務凝聚力較高的團隊中，團隊成員更加認可團隊目標，具有較高的主人翁意識，積極參與決策[33]，進而不斷完善創新方案。其次，較高的團隊情感凝聚力意味著團隊成員之間彼此欣賞，相互吸引，情感聯結較為緊密。資源保存理論的資源增值螺旋模型指出，擁有較多資源的個體有能力和動機積極與其所處環境互動并進行資源投資，以期獲得更多資源[26]。一方面，成員間情感聯結作為一種情感資源，使得團隊成員彼此更加信任[34]，減少知識隱藏，促進知識共享。另一方面，在情感凝聚力較高的團隊中，團隊成員間互幫互助，有利于構建積極的團隊氛圍，使得團隊成員思維更加活躍[35]，從而有利于團隊創新觀點的形成與推廣。最后，創新工作的復雜性和不確定性使得創新工作不僅需要豐富的知識儲備作為基礎，而且需要強大的心理信念作為支撐。資源保存理論認為，具有較多資源的個體對抗資源損失的能力較強[15]。團隊自豪感表現為團隊成員對團隊價值觀的認可，能夠對團隊成員形成一定的心理支持。由此推斷，團隊自豪感作為團隊的一種心理資源，有助于增強團隊士氣，形成較高的團隊創新效能感，使得團隊成員能夠有效應對團隊創新過程中的挫折，提高創新成功的可能性。

通過以上分析，本研究推斷，領導與團隊對領導幽默評價的一致性通過影響團隊凝聚力進而影響團隊創新。具體而言，根據互動儀式鏈理論，領導和團隊成員對領導幽默的一致性評價能夠增加團隊情感能量，提升彼此相似性感知，對團隊目標形成共同的積極認知，增強團隊自豪感。同時，依據資源保存理論，團隊情感凝聚力、任務凝聚力以及團隊自豪感作為一種團隊資源，可以通過推進團隊協作促進團隊知識共享與融合，增強團隊創新效能感進而影響團隊創新。

因此，本研究提出如下假設：

H3：團隊凝聚力在領導幽默一致性與團隊創新之間發揮中介作用。

基于以上假設，本研究構建概念模型以解釋領導與團隊對領導幽默評價一致性影響團隊創新的機制模型，如圖2所示。

圖2 概念模型Fig.2 The conceptual model

2 研究設計

2.1 研究樣本

本研究利用研究團隊的社會網絡關系，對來自遼寧、天津、廣東、山東、上海等地的生產加工制造業、IT互聯網行業以及電子通信等行業團隊進行問卷調查，數據收集時間為2020年11月至2021年3月。新冠疫情影響，本次問卷調查以線上調研為主、線下調研為輔。采用領導與團隊成員配對方式進行數據收集，即由領導及其領導的所有團隊成員分別對領導問卷和團隊成員問卷進行作答。其中，自評領導幽默與團隊創新以及與領導有關的人口統計學變量由領導作答，他評領導幽默、團隊凝聚力以及與團隊成員相關的人口統計學變量由團隊成員作答。同時，通過詢問領導手機尾號和領導姓名全拼的方式對領導和團隊成員問卷進行匹配編碼，進而提高問卷匹配準確性。為了確保數據質量，在問卷發放之前以及問卷導語部分都闡述了本次調研目的，并承諾本次調研數據只用于學術研究。此外，對每位參與調研的團隊成員和領導給予相應酬金，以提高數據質量和調研對象參與積極性。

本次調研共發放領導問卷272份，團隊成員問卷1 139份。共回收領導問卷241份，團隊成員問卷1 011份，領導問卷回收率88.60%，團隊成員問卷回收率88.76%。剔除領導所對應團隊成員人數小于3的樣本[36]、作答存在明顯邏輯錯誤的樣本以及Rwg未達到0.5的團隊樣本，共得到領導有效問卷174份、團隊成員有效問卷758份。領導樣本有效回收率72.20%，團隊成員樣本有效回收率74.98%。

團隊成員樣本顯示，在性別方面，男性占比66.40%，女性占比33.60%；在年齡方面，21～30歲占比42.30%，31～40歲占比50.80%，41～50歲占比6.20%，51歲以上占比0.70%；在受教育程度方面，大專學歷占比9.90%，本科學歷占比59.00%，碩士及以上占比31.10%；在工作年限方面，工作時間在1年及以下的占比8.80%，1～2年的占比26.10%，3～5年的占比44.70%，6～10年的占比19.00%，10年以上的占比1.40%；在與領導共事時間方面，共事時間1年及以下的占比34.60%，1～2年的占比35.80%，3～5年的占比23.20%，6～10年的占比6.20%，10年以上的占比0.20%；在所屬行業方面，教育行業占比1.20%，IT互聯網或電子通信行業占比27.60%，服務業占比4.10%，生產加工制造業占比65.00%，貿易批發零售業占比1.50%，其它行業占比0.60%；在所屬部門方面，營銷客服策劃部門占比2.00%，網絡技術部門占比25.60%，生產制造部門占比72.40%。

領導樣本顯示，在性別方面，男性占比70.70%，女性占比29.30%；在年齡方面，21～30歲占比17.20%，31～40歲占比48.30%，41～50歲占比25.90%，51歲以上占比8.60%；在受教育程度方面，大專學歷占比5.70%，本科學歷占比40.80%，碩士及以上占比53.50%；在工作年限方面，工作時間1～2年的占比7.50%，3～5年的占比21.30%，6～10年的占比53.40%，10年以上的占比17.80%；在擔任主管時長方面，任職時間1年及以下的占比20.70%，1～2年的占比28.70%，3～5年的占比28.20%，6～10年的占比17.80%，10年以上的占比4.60%；在所屬行業方面，教育行業占比1.70%，IT互聯網或電子通信行業占比27.60%，服務業占比5.20%，生產加工制造業占比63.20%，貿易批發零售業占比1.70%，其它行業占比0.60%；在所屬部門方面，營銷客服策劃部門占比2.90%，網絡技術部門占比27.00%，生產制造部門占比70.10%。

2.2 測量工具

本研究所用量表均為國外成熟量表，經過嚴格的“翻譯—回譯”流程，并邀請管理學研究人員和管理實踐者結合中國文化情境對原始量表進行改編，確定本研究最終量表。為進一步檢驗本研究所用量表在中國情境下的有效性，在正式調研之前，對88個團隊進行小樣本測試，發現本研究所用量表信效度良好。本研究所用量表均采用likert 7點計分法。

自評領導幽默。借鑒Avolio等[37]開發的5題項量表，例如“當員工有壓力的時候，我會用幽默來幫助他們緩解壓力”。量表信度為0.810。

他評領導幽默。采用Avolio等[37]開發的5題項量表，例如“當工作中出現矛盾的時候，我的直屬領導會用一個有趣的故事化解沖突”。量表信度為0.861。

團隊凝聚力。采用Henry等[38]開發的12題項量表，其中包括6個正向題目和6個反向題目。根據Dalal & Carter[39]的建議，反向題目會降低量表的心理測量學特征，故將6道反向題目刪除，保留6道正向題目，例如“團隊內部氣氛和諧，成員之間彼此信賴”。量表信度為0.853。

團隊創新。采用Burpitt & Bigoness[40]開發的9題項量表，例如“團隊從組織外部獲取關于新市場、新產品和新技術的信息”。量表信度為0.922。

控制變量。參考以往關于團隊創新的研究，本研究將領導性別、領導擔任主管時長、領導與團隊年齡匹配、領導與團隊成員平均工作年限匹配、團隊成員與領導共事時間、團隊規模等作為控制變量納入研究模型，使研究結果更加準確。

2.3 研究方法

首先，利用SPSS26.0進行數據聚合檢驗、共同方法偏差檢驗以及描述性統計分析，并利用AMOS21.0進行驗證性因子分析以檢驗變量區分效度。

其次，本研究利用Edwards & Parry[41]提出的多項式回歸與響應面分析，對假設H1和H2進行檢驗。以往用于匹配研究的差異分數法和剖面相似性指數法存在可靠性低、分析結果不準確等問題，而多項式回歸能夠更加準確地分析兩個因素對因變量的協同影響，以及兩個影響因素不同強度組合對因變量的影響差異。同時，三維響應面圖可以更加直觀地展現研究結果。根據Edwards & Parry[41]提出的模型公式，結合本文研究問題，構建如下模型公式：

Z=b0+b1ControlVariables+b2X+b3Y+b4X2+b5XY+b6Y2+e

其中，Z表示團隊創新，X表示自評領導幽默，Y表示他評領導幽默，X2表示自評領導幽默的平方項，XY表示自評與他評領導幽默的交互項，Y2表示他評領導幽默的平方項。b0表示截距，b1為控制變量的系數，b2為X的系數，b3為Y的系數，b4為X2的系數，b5為XY的系數，b6為Y2的系數，e為誤差項。

利用層級回歸法將控制變量、兩個匹配變量(X，Y)以及平方項(X2，Y2)和交互項(XY)分別納入模型進行回歸分析。為了使得響應面中匹配曲線和不匹配曲線的交點與響應面底面的中心點相對應，在進行分析之前，本研究將自評領導幽默與他評領導幽默進行量表中心化，并在此基礎上計算二者平方項和交互項。具體包含以下兩個步驟：一是將領導性別、擔任主管時長、領導與團隊成員年齡匹配、團隊規模等控制變量納入模型(M1)；二是將自評領導幽默和他評領導幽默、自評領導幽默的平方項、他評領導幽默的平方項以及自評與他評領導幽默的交互項納入模型(M2)。若M2的R2有顯著變化，則表明可以利用回歸系數進行下一步的響應面分析。在響應面分析過程中，一致性線(X=Y)的斜率(b3+b4)用于檢驗H1，若斜率為正則表明領導和團隊對領導幽默的評價均較高時，團隊創新水平更高。不一致性線(X=-Y)的斜率(b3-b4)用于檢驗H2，若斜率為負，則表明低他評—高自評情境更有利于團隊創新。

最后，利用Edwards & Cable[42]提出的組塊變量分析方法對H3進行檢驗。具體而言，利用X、Y、X2、XY和Y2的原始值分別乘以對應的回歸系數，并求和作為組塊變量，利用SPSS中的宏程序process，通過重復抽樣5 000次估計中介效應的偏差校正95%的置信區間，以確定團隊凝聚力的中介效應是否顯著。

3 實證分析

3.1 數據聚合檢驗

由于他評領導幽默與團隊凝聚力兩個變量均為團隊層面的變量，而數據來源于團隊成員，因此，需要進行數據聚合檢驗，判斷兩個變量能否從個體層面聚合到團隊層面。經計算，他評領導幽默的Rwg為0.790，團隊凝聚力的Rwg為0.809，二者均滿足Rwg>0.7的經驗標準。并且，他評領導幽默的ICC(1)為0.639，ICC(2)為0.876；團隊凝聚力的 ICC(1)為0.634，ICC(2)為0.874，也均滿足ICC(1)>0.05和ICC(2)>0.5的經驗標準。以上結果表明，同一團隊對領導幽默和團隊凝聚力的評價具有一定相似性，同時，團隊間又具有顯著差異性，進而說明自評領導幽默與團隊凝聚力可以由個體層面聚合到團隊層面。

3.2 共同方法偏差檢驗

雖然本研究為了避免共同方法偏差，采用領導—員工配對方式進行數據收集，但仍可能存在共同方法偏差。因此，本研究利用Harman單因素分析法對共同方法偏差進行檢驗。結果表明，未旋轉的第一個因子解釋方差占所有因子解釋方差的27.530%，未達到總變異解釋量60.835%的一半，說明不存在明顯的共同方法偏差。

3.3 驗證性因子分析

為了進一步檢驗變量間區分效度，本研究利用AMOS21.0進行驗證性因子分析。結果表明，本研究提出的四因子模型具有良好的模型適配度(χ2=285.541，df=270，χ2/df=1.057，RMSEA=0.018，CFI =0.995，TLI=0.994)，且優于其它模型。因此，領導自評領導幽默、團隊他評領導幽默、團隊凝聚力和團隊創新4個變量間具有良好的區別效度，可以進行后續分析。

3.4 描述性統計

本研究核心變量的描述性統計結果如表2所示，自評領導幽默與團隊創新不存在顯著相關關系(γ=0.136，n.s.)，與團隊凝聚力顯著正相關(γ=0.181，p<0.05)；他評領導幽默與團隊創新(γ=0.335，p<0.001)和凝聚力(γ=0.347，p<0.001)均顯著正相關；團隊凝聚力與團隊創新顯著正相關(γ=0.282，p<0.001)。這為本研究的假設驗證提供了初步證據。

表1 驗證性因素分析結果Tab.1 Confirmatory factor analysis

表2 描述性統計分析結果Tab.2 Descriptive statistics of variables

3.5 假設檢驗

根據前文所述研究方法，對本文提出的假設進行檢驗。首先，統計研究樣本中不同匹配情況所占比例，以確定能否進行多項式回歸與響應面分析。根據Fleenor等[43]的建議，將領導自評幽默和團隊他評領導幽默的原始數據轉化為標準分數，以自評(他評)領導幽默高于或低于他評(自評)領導幽默半個標準差作為高低領導幽默水平的劃分依據。統計結果表明，領導幽默一致性樣本比例為37.40%，自評領導幽默高于他評領導幽默的樣本比例為31.00%，自評領導幽默低于他評領導幽默的樣本比例為31.60%。由此可見，各種匹配的樣本比例均大于Shanock等[44]提出的10.00%臨界值。

表3 多項式回歸結果與響應面分析結果Tab.3 Polynomial regression and response surface analysis results of variables

其次，以團隊創新作為因變量進行層級回歸，結果如表3所示。由M1到M2，R2有所提升(△R2=0.158，p<0.001)，因此，有必要進行多項式回歸與響應面分析。由表3可知，一致性線的斜率顯著為正(β=0.600，p<0.001)，表明在一致性匹配時，領導和團隊對領導幽默的評價越高，團隊創新水平也越高，因此，H1得到支持。不一致性線的斜率顯著為負(β=-0.500，p<0.05)，表明在不一致性匹配情形下，相對于“高自評—低他評”情境，在“低自評—高他評”情境中，團隊創新水平更高，因此，H2得到驗證。為了使得研究結果更加直觀，本研究利用Excel繪制三維響應面圖，如圖3所示。在圖3中，底面坐標X代表自評領導幽默，Y代表他評領導幽默，Z代表團隊創新水平。一致性線(X=Y)由底面前角(-3，-3)延伸至后角(3，3)，不一致性線(X=-Y)由左角(-3，3)延伸至右角(3，-3)。由圖3可以看出，后角處的團隊創新水平高于前角，表明團隊創新水平隨著雙方評價的領導幽默水平提升而提升，再次驗證了H1。同時，左角處的團隊創新水平高于右角處團隊創新水平，表明在“低自評—高他評”情境下團隊創新水平高于“高自評—低他評”時的團隊創新水平，再次驗證了H2。此外，圖3還表明，在“低自評—高他評”“高自評—高他評”“高他評—低自評”和“低自評—低他評”情境中，團隊創新水平依次降低。

最后，檢驗團隊凝聚力的中介作用。利用Edwards & Cable[42]提出的組塊變量方法進行中介效應檢驗，將自評領導幽默、他評領導幽默、二者交互項以及平方項分別乘以各自的回歸系數并求和形成一個組塊變量，借助SPSS26.0的process插件，采用bootstrap法進行中介效應檢驗。該方法能夠更好地估計領導與團隊評價領導幽默的匹配對團隊創新的直接影響和間接影響，檢驗結果如表4所示。領導幽默評價一致性對團隊凝聚力有顯著正向影響(β=0.674)，95%置信區間為[0.399，0.948]；團隊凝聚力對團隊創新有顯著正向影響(β=0.213)，95%置信區間為[0.020，0.406]；領導幽默的一致性對團隊創新有顯著直接影響(β=0.857)，95%置信區間為[0.489，1.226]；領導幽默評價一致性能夠通過團隊凝聚力對團隊創新產生影響(β=0.143)，95%置信區間為[0.013，0.317]。因此，H3得到驗證。

圖3 領導幽默一致性對團隊創新的影響Fig.3 The impact of leader-team congruence in leader humor on team innovation

表4 中介效應檢驗結果Tab.4 Mediation effect test results

4 研究結論與未來展望

4.1 研究結論

隨著員工精神需求的不斷提升，越來越多的管理學研究者和企業實踐者開始關注領導幽默對創新的促進作用。然而，現有大多數研究較為關注領導幽默對個體層面的影響，而忽視了其對團隊創新的影響。同時，現有研究尚未關注領導和團隊對領導幽默評價差異性及其不同匹配組合對團隊創新的差異性影響。本研究基于互動儀式鏈理論和資源保存理論，對174個團隊的領導—團隊成員配對樣本數據進行多項式回歸與響應面分析，探究自評領導幽默與他評領導幽默匹配對團隊創新的影響作用。結果表明：第一，在一致性匹配時，相對于“低自評—低他評”情境，在“高自評—高他評”情境中，團隊創新水平更高。這是因為領導和團隊均對領導幽默作出較高評價時，雙方能夠感知到更多相似性，促進團隊互動，進而更有利于團隊創新活動的開展。該研究結論和以往關于領導幽默與創新關系的研究結論相吻合。第二，在不一致性匹配時，相對于“高自評—低他評”情境，在“低自評—高他評”情境下團隊創新水平更高。究其原因，在“高自評—低他評”情境下，團隊成員會對領導的一些無趣表達產生反感，增加情感耗竭，進而不利于團隊創新。第三，團隊凝聚力在領導幽默評價一致性與團隊創新之間發揮中介作用。領導與團隊對領導幽默一致性評價不僅可以直接作用于團隊創新，還可通過加強雙方情感聯結、增強團隊凝聚力和提高團隊成員歸屬感影響團隊創新。

4.2 理論貢獻

首先，本研究從新的理論視角剖析了領導幽默的作用效果。一方面，基于互動儀式鏈理論解釋了領導幽默通過加強互動雙方情感聯結進而影響團隊創新的過程。以往關于互動儀式鏈理論的探究大多集中于新聞傳媒和教育學等領域，本文將該理論引入組織行為研究中，拓展了該理論應用范圍。另一方面，Cooper等[9]認為領導幽默是一種組織資源。基于資源保存理論，本研究論證了領導幽默如何幫助下屬拓展資源促進團隊創新。上述兩個理論的納入，豐富了領導幽默相關研究的理論基礎，拓寬了其研究視角。

其次，本研究響應了Kim等[31]提出的探究領導與下屬感知的領導幽默一致性影響的呼吁，利用多項式回歸與響應面分析方法，從領導自評與團隊他評領導幽默雙邊視角探究二者匹配對團隊創新的影響。一方面，領導與團隊評價的領導幽默一致時，雙方對領導幽默的評價越高，團隊創新水平越高，這再次印證了領導幽默對創新的積極促進作用。另一方面，領導自評領導幽默與團隊他評領導幽默存在差異性時，團隊創新水平具有非對稱性，即相對于“高自評—低他評”情境，在“低自評—高他評”情境中，團隊創新水平更高。這與以往上下級匹配的研究中，關于下屬因素起主導作用的研究結論相一致。此外，需要指出的是，本研究發現“低自評—高他評”情境下的團隊創新水平優于“低自評—低他評”情境，這打破了以往上下級匹配研究中“越一致越好”的研究結論。

最后，基于互動儀式鏈理論和資源保存理論，從團隊情感聯結視角出發，本文將團隊凝聚力納入研究模型，探究團隊凝聚力在領導幽默一致性與團隊創新關系中的中介作用。為打開領導幽默的一致性與團隊創新關系之間的“黑箱”提供了更多理論基礎和實證證據，同時，也為團隊凝聚力前因變量的探討提供了更多文獻支撐。

4.3 管理啟示

首先，領導需認識到并非領導幽默水平越高越有利于團隊創新，需要結合團隊成員的幽默認知偏好，表達團隊成員能夠普遍接受的幽默，進而提高領導幽默的有效性。具體而言，一方面，團隊領導可通過組織團建活動深入了解團隊成員性格特征與幽默偏好，表達團隊成員能夠普遍接受的幽默，激發團隊成員積極情感進而促進團隊創新。另一方面，員工幽默偏好不是一成不變的，而是動態變化的。為此，領導需結合具體工作情境表達與時俱進的幽默，提高團隊成員對領導幽默的認可度，加強領導幽默的有效性。

其次，領導需適當結合個人偏好，力爭表達雙方均能夠產生積極評價的領導幽默。一味要求領導表達團隊成員接受程度較高的幽默，將給領導帶來額外心理負擔，導致領導資源耗竭，進而產生消極影響。此外，為了使得領導和團隊成員均能夠對領導幽默產生相對一致的認知，組織在進行領導和團隊成員分配時，有必要對領導和團隊成員進行認知偏好測評，將認知偏好相似性作為領導成員分配的標準之一。

最后，領導者需認識到團隊凝聚力在領導幽默一致性與團隊創新之間發揮傳導作用。因此，領導者應加強團隊吸引力，提高團隊成員歸屬感，進而提升團隊凝聚力。具體而言，一方面，團隊領導可以組織一些素質拓展活動，加強團隊成員彼此了解，緩解團隊構成異質性帶來的認知沖突，加強團隊成員間情感聯結。另一方面，團隊成員在滿足基本物質需求的基礎上更加注重精神需求的滿足。領導者可通過營造積極的團隊氛圍，增強團隊成員積極工作體驗感知。同時，還可適當授權，給予團隊成員充分的自主空間，以滿足其自我實現需求，提高團隊吸引力。

4.4 研究不足與未來展望

雖然采用多項式回歸與響應面分析方法有效規避了傳統差異分數法所帶來的可靠性低、研究結果不準確等問題，但本研究依舊存在以下不足：首先，采用領導—員工配對方式進行數據收集，有效降低了同源偏差，但研究數據來源于同一時點，這在一定程度上限制了因果推斷的有效性。未來研究可采用“多時點—多來源”數據，進一步提高研究結果準確性。其次，在控制變量選擇上具有一定局限性。團隊成立時間、企業性質、發展階段等變量均是影響團隊創新的重要因素，未來可將上述變量納入研究模型。再次，受樣本量所限，沒有對不同類型團隊進行分類探討。在不同類型團隊中，領導表達幽默的方式以及領導幽默的有效性可能存在一定差異性。未來研究可對不同類型團隊進行分類討論，使得研究結論更具有針對性。最后，只考慮了團隊凝聚力的單一作用機制，而且，缺乏邊界條件的探索。未來研究可基于不同理論視角挖掘不同中介機制，并結合中國文化特征探索領導與團隊對領導幽默評價匹配影響團隊創新的邊界條件，使得研究模型更加系統和完整。