精益生產(chǎn)方式下的成本管理
——以J 汽車公司為例

喬騰宇

一、前言

J 汽車公司致力于發(fā)展為世界第一輛J 品牌日產(chǎn)轎車，J 公司將一直堅持貫徹世界的統(tǒng)一的品質(zhì)準(zhǔn)則，從綜合性能與使用價值這二個主要方面來制造出具有國際競爭力水平的轎車。針對精益生產(chǎn)方式下的成本管理，J 公司一直重點不在于勞動強度，而在于促進工作方法的研究，以生產(chǎn)出可以與美國、韓國和中國臺灣競爭的產(chǎn)品。J 公司在世界上的競爭就是通過這樣的努力來降低成本。J 公司采用單件傳動，考慮如何降低生產(chǎn)成本，以“客戶期望的價格”銷售。這是J 公司成功實施成本減半戰(zhàn)略的起點。本文以精益生產(chǎn)下的成本管理為研究課題，以J 汽車公司為例，詳細地分析研究了J 汽車零部件生產(chǎn)對企業(yè)成本有效控制方面的重要意義，通過本書對整個J 汽車企業(yè)成本的控制進行分析，對企業(yè)如何通過努力來提高J 汽車生產(chǎn)成本的控制，提高本公司收益水平等加以研究分析，以期能為J 企業(yè)收益的管理方面提出一些實踐意見。

二、緒論

成本控制管理也是汽車公司日常運營成本管理中的一個主要方面。其主要目的之一是為了要及時為公司決策層管理人員提供了各種準(zhǔn)確可靠有效的企業(yè)成本信息資料和管理成本方法，將管理成本意識逐步滲入到生產(chǎn)過程的研發(fā)設(shè)計、工藝、制造、供應(yīng)、營銷等各個生產(chǎn)環(huán)節(jié);將工業(yè)經(jīng)濟理論和現(xiàn)代科技手段充分地融合了起來，合理地計算企業(yè)生產(chǎn)成本，最終能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)降低勞動成本、全面地提高企業(yè)效益等的目的。成本控制管理一直是制造業(yè)公司的經(jīng)營和管理走向成功發(fā)展的關(guān)鍵，因為一方面，它可以提高企業(yè)資源利用率，從而降低運營成本。另一方面，在成本管理過程收集、整理的信息數(shù)據(jù)，可以用于產(chǎn)品定價、員工績效考核，更是戰(zhàn)略制定、執(zhí)行及評價不可缺少的。因此，如何有效管理成本，增強競爭優(yōu)勢，一直是汽車制造業(yè)企業(yè)關(guān)注的領(lǐng)域。

三、文獻綜述

目標(biāo)成本管理模式起源于20 世紀60 年代初期，這一階段主要是在J 新技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代之間。第一次全球石油危機后，由于日本的汽車企業(yè)通過目標(biāo)成本管理有效克服了生產(chǎn)成本下降問題，以物美價廉的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)國際市場，逐漸成為與全球市場競爭的企業(yè)贏家。總體目標(biāo)成本費用管理工作是日本車輛企業(yè)成本管理工作的核心內(nèi)容與精髓，以日本車輛制造業(yè)為先導(dǎo)，總體目標(biāo)成本費用管理工作已在日本的眾多產(chǎn)業(yè)中得到了普及、發(fā)展，日本J、日產(chǎn)、松下、日立、東芝、夏普、佳能公司、卡西歐等均已導(dǎo)入了總體目標(biāo)成本費用管理工作，歐美的普通車輛和福特也已導(dǎo)入總體目標(biāo)成本費用管理工作。

圖1 是J 公司汽車制造系統(tǒng)示意圖，從圖示中我們可以知道，在精益制造中對生產(chǎn)節(jié)奏的管理是J 企業(yè)一條鐵的準(zhǔn)則。而所謂節(jié)奏，就是指企業(yè)把制造時間細化在生產(chǎn)每一件商品上。比如，假設(shè)汽車年生產(chǎn)能力為四千輛，工作期限為二十天，每日以二班制工作共十六個工時，其平均制造節(jié)奏就為每車四點八分鐘。對于J 企業(yè)，建立每車四點八分鐘的連續(xù)出貨制度就比任何時候都重要。為了保持制造節(jié)奏，即使用人海戰(zhàn)術(shù)，甚至增加生產(chǎn)機器投入，甚至對最容易發(fā)生次品的生產(chǎn)工序進行安全庫存都在所不惜，但也一定不能妥協(xié)于成本的控制。而倘若J 企業(yè)不把生產(chǎn)成本優(yōu)先于節(jié)拍，恐怕就只能成為“普通公司”了。J 公司已為在美國的某個生產(chǎn)廠確定了發(fā)電機的出產(chǎn)日期，從早上開工生產(chǎn)鑄鐵，晚上就裝配出成型發(fā)電機，在院子里就可以啟動了起來。在確保節(jié)拍的前提上，中野耐一明確提出了“不管是生產(chǎn)一輛還是一千輛，單位成本都要一樣”這個和傳統(tǒng)理論根本不符的主張。

圖1 J 式生產(chǎn)體系圖

我們一般以為，較小批量投產(chǎn)的單片成本將會更大，但同時，倘若假設(shè)工藝過程和步驟中間的換線時刻都不為零時那么，這一觀點顯然就更難以辯駁。但其實，只要從投資的角度來考察，中野耐一的主張也是有其合理性的。假定二個生產(chǎn)企業(yè)的每月生產(chǎn)能力各為三十輛時，A 企業(yè)將每日制造一輛并出庫，B 企業(yè)則采用“匯總生產(chǎn)”的形式制造，在最后第三十日一次出庫生產(chǎn)三十輛。而批量較大的B 企業(yè)由于換線時刻較短，因此單位價格也似乎比較便宜。而在現(xiàn)金流和投資費用率上，A 企業(yè)則明顯具有更大的優(yōu)越性，其每日平均僅需要投資一輛左右的設(shè)備費用，而B 企業(yè)則每個月初需要投資約三十輛的設(shè)備費用。另外，假設(shè)B 企業(yè)的年平均庫存額為15 輛（30 輛/2），并需要再提供另外十五輛的流動資金作為周轉(zhuǎn)資金，則A 企業(yè)仍可把這十五輛的流動資金繼續(xù)投入生產(chǎn)或作為其他使用。

這種投資節(jié)約戰(zhàn)略的主要成果，就是實現(xiàn)了“只制造必須的商品”的訂單式制造，并可將“零庫存”的觀念付諸實現(xiàn)。J 公司之所以對節(jié)拍這么注重，并力保實行嚴謹?shù)募磿r化制造，就是由于其不一般的成本觀念。

對汽車公司而言，成本管理過程并非開始于生產(chǎn)，而是開始于新產(chǎn)品策劃與設(shè)計階段。J 公司的目標(biāo)成本管理體系主要過程與活動：

（1）根據(jù)企業(yè)收益與預(yù)測成本制定成本費用控制目標(biāo)

根據(jù)J 公司最長期的利潤目標(biāo)來確定目標(biāo)利潤，然后再把其銷售價格乘以所實現(xiàn)的利潤即得目標(biāo)生產(chǎn)成本(target cost)。采用目標(biāo)累計法算出的預(yù)估生產(chǎn)成本(estimated cost)，指在目前科技、水平條件下，由于不積極進行降低成本運動所可能導(dǎo)致的生產(chǎn)成本，在新研發(fā)車輛時也不可能將所有項目都要改變，故為了合理的預(yù)估生產(chǎn)成本，可用已有車輛的生產(chǎn)成本加減或改變部門的生產(chǎn)成本差值，來進行計算出目標(biāo)成本和預(yù)估生產(chǎn)成本中間的比率作為生產(chǎn)成本控制目標(biāo)，即進行降低成本運動后所要減少的生產(chǎn)成本數(shù)量和項目。

（2）利用各種分析方法，把成本費用控制效果分攤到產(chǎn)品設(shè)計單元和零部件

把成本的任務(wù)更加細化，把車子的結(jié)構(gòu)、功能依次安排到承擔(dān)成本的各個設(shè)計部，設(shè)計部為方便了解任務(wù)完成情況和實現(xiàn)狀態(tài)，對成本管理任務(wù)進一步的按零件別進行細化。除按產(chǎn)品類別劃分以外，還按收費種類（物料費、采購零部件費、制造費等）劃分為成本。并不是各設(shè)計單位必須均降低了多少比例，而只是由各單位主管工程師按照以往的設(shè)計實績、成功經(jīng)驗和科學(xué)合理參考等，和各設(shè)計單位進行多次溝通論證后才得以確定。擔(dān)任目標(biāo)成本管理工作的工作人員一般都是具備豐富管理實踐經(jīng)驗的專家學(xué)者，在他們進行目標(biāo)成本核算管理工作之前，一般都要在設(shè)計、施工、生產(chǎn)、制造、營銷等部門上班，具有大量的第一線管理工作經(jīng)歷。

（3）在產(chǎn)品設(shè)計與VE 活動中落實的成本目標(biāo)已達成

成本企劃項目細化至各設(shè)計單元時，各商品的設(shè)計單元便已著手進行產(chǎn)品設(shè)計及VE(value engineering，即價值工程學(xué)，是指透過分析方法研究商品的基本機理與經(jīng)濟價值，用最小的生產(chǎn)成本費用實現(xiàn)最合適的商品功用的技術(shù)開發(fā)的科學(xué)技術(shù)方法)過程。就設(shè)計部門而言，其使命不僅在于要產(chǎn)品設(shè)計出滿足消費者需要且具有優(yōu)異質(zhì)量和機制的商品，而且也必須實現(xiàn)其價值理想。而中間環(huán)節(jié)到底是如何通過節(jié)約的材料費、加工費等來達到目標(biāo)，則由各設(shè)計組依據(jù)自身實際工程設(shè)計的狀況而定。設(shè)計部門依據(jù)零件的成本和另外有關(guān)主管部門所提交的資料做成了“試作圖”，然后才能進行試作圖的真實測試工作。

J 公司內(nèi)部和生產(chǎn)成本管理工作相關(guān)的，一般有財務(wù)內(nèi)的生產(chǎn)成本管理課和工藝部內(nèi)的生產(chǎn)成本企劃課程，前者一般為設(shè)定生產(chǎn)目標(biāo)利潤率、評估自制造零設(shè)備的實際價值等，是一般從事全面財務(wù)預(yù)算控制工作的部分;后者則為主管成本預(yù)測、確定設(shè)計部門目標(biāo)達成等事件的情況、并進行VE 行動的機構(gòu)。

成本企劃課根據(jù)試作出的結(jié)果車子估算目標(biāo)成本，如估算出的實際成本與目標(biāo)成本之間仍存在差異、或未能達到目標(biāo)成本時，則由各成員協(xié)力進行VE 檢查，并根據(jù)檢查結(jié)論對試作圖結(jié)果進行調(diào)整;然后參照試作圖的結(jié)果試作、并估算目標(biāo)成本、不達標(biāo)的則再進行VE、最后修改為試作圖。

四、J 的案例分析

精益化企業(yè)管理模式的整體把握需從以下三個方面入手：

一是降本在項目初期就需要開始。為了做到精益制造，企業(yè)一定要對價值控制的各個環(huán)節(jié)加以完善，要求企業(yè)采用價值設(shè)計和評價分析的手段，利用計算機技術(shù)重新設(shè)置業(yè)務(wù)流程，使車企在效益、價值、效率等重要方面上達到明顯提高。

二是建立成本信息系統(tǒng)。當(dāng)制定好成本管理的宏觀框架時，需要整合信息，把企業(yè)的管理、經(jīng)營控制和生產(chǎn)成本管理工作緊密聯(lián)系一起，使信息流能夠在不同的業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)場所、投資公司之間有效傳遞，靈活協(xié)調(diào)，以便建立有效的生產(chǎn)成本管理信息系統(tǒng)。

三是培育職工的管理能力。一線人員的公司管理控制作用重要，其積極性與管理能力不僅關(guān)系到自身的績效，決定制造公司的所需時間，從而在極大程度上影響到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本。所以，公司必須從意識上向一線人員積極傳播精益化思想、培育市場觀念、增強積極性，從技能層次上開展訓(xùn)練，提升熟練度，提高產(chǎn)品效益，不斷進步。

五、結(jié)論

（一）修正/報廢階段

修正帶來的浪費是內(nèi)部質(zhì)量差的結(jié)果。生產(chǎn)或維修有缺陷的產(chǎn)品，增加了額外的人力、材料、設(shè)施和運輸措施的成本，例如返工/二次處理、投入額外的人工成本、過度處理引發(fā)的缺陷、給客戶提供劣質(zhì)產(chǎn)品所造成的浪費等。廢品帶來的浪費也是內(nèi)部質(zhì)量差的結(jié)果。報廢將帶來產(chǎn)品相關(guān)的直接財務(wù)損失、存放廢品相關(guān)零配件庫存造成的浪費、生產(chǎn)殘次品造成的勞動力損失、處理搬運和丟棄廢品造成的浪費……因此，提高內(nèi)部質(zhì)量對業(yè)務(wù)有重大影響。

（二）盡量減少生產(chǎn)過剩，避免不必要的費用的浪費

生產(chǎn)過剩主要分為兩種類型：過度生產(chǎn)和過早生產(chǎn)。而生產(chǎn)效率增長、產(chǎn)能非平準(zhǔn)化（波動）以及暫停生產(chǎn)線有罪論是造成生產(chǎn)過剩的主要原因。為了緩解機器故障、人員缺陷缺勤所帶來的不安全感而做的額外勞動也被J 視為引發(fā)生產(chǎn)過剩的推手。生產(chǎn)過剩將問題掩蓋在額外庫存的面紗之下，它所造成的浪費包括但不限于：購買/存放/安裝/維護非必要材料及零件；庫存增加及托盤占用；運輸車輛增加（叉車、卡車）；庫存時間增長、周轉(zhuǎn)率降低、庫存人工浪費。

（三）盡量縮減等待時間

時間是有限的資源，尤其在制造業(yè)中，時間就是金錢。客戶需求的變化按秒計算，因此任何因故障、換模、延遲、生產(chǎn)線不合理設(shè)計或生產(chǎn)順序不當(dāng)所造成的等待都需要被消除。預(yù)防性的設(shè)備維護有利于減少設(shè)備宕機造成的等待、快速換模有利于減少生產(chǎn)批次切換之間的等待……這些細節(jié)對于主機廠的全球競爭力至關(guān)重要。一個企業(yè)的比較優(yōu)勢就建立在縮短生產(chǎn)周期之上，而生產(chǎn)周期的縮短來源于消除工作序列中的每一段等待。

（四）在運輸環(huán)節(jié)節(jié)省費用

低效的生產(chǎn)線布局、缺乏人體工學(xué)的設(shè)施設(shè)計等會導(dǎo)致中間產(chǎn)品的額外運輸，帶來材料和人員的浪費。中間產(chǎn)品應(yīng)盡快從一個位置移動到下一個位置，而不應(yīng)在任何中間環(huán)節(jié)發(fā)生停頓。發(fā)貨區(qū)應(yīng)接近生產(chǎn)線末端，每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都應(yīng)和對應(yīng)的支撐環(huán)節(jié)緊密地聯(lián)系在一起。

（五）在加工環(huán)節(jié)減少浪費

就像處理不足，過度加工一樣會帶來浪費。在6mm精度就可以被接受的前提下，生產(chǎn)團隊就沒必要加工到1mm 精度。同樣，本需4.5 分鐘就能完成的棱鏡拋光，就不應(yīng)該花費5.5 分鐘。員工必須學(xué)會識別過度處理所帶來的浪費，而不應(yīng)花費額外的時間精力。

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