H 醫院招標采購中出現的問題及應對策略

高 原

一、前言

公立醫院開展診療服務與提升醫療技術水平，離不開醫療設備、耗材和工程等項目的招標采購。規范采購行為，提高采購效率，降低采購成本是醫院采購管理的目標，采購專業化、規范化和制度化已逐步發展為一種新常態。優化招標采購管理體系對提高醫療服務質量、提升醫院運行效率具有重大意義[1]。本文以H 公立醫院為例，通過分析H 醫院招標采購中出現的問題，針對性給出了應對策略，旨在優化醫院的招標采購管理體系，期望能對業內提升招標采購管理有一定的參考和借鑒意義。

二、H 醫院招標采購的管理體系

（一）H 醫院招標采購基本情況

H 醫院是省內一所集醫療、教學、科研、預防、保健、康復于一體的“三級甲等”綜合性醫院。醫院占地面積6.6 萬平方米，開放床位2100 張，在職職工總數2000 余人，全院年均采購金額2 億余元。為規范醫院采購活動，提高采購效率，H 醫院于2018 年成立采購中心，全面負責開展醫院招標采購工作。招標采購全程遵循公平、公正、公開的原則，并建立項目立項與合同簽訂、招標組織、執行采購與付款三個環節來實現“管采用”三權分離。2019年采購中心全年共接收項目近800項，完成率達90%；2020 年度共接收項目700 余項，完成率87.55%，基本滿足了醫院的工作需要。

（二）招標采購職能部門的職責與分工

醫學工程部、信息中心、總務處等職能部門作為項目的歸口管理部門，負責收集使用科室采購需求、項目的立項審批、參數論證與限價制定、合同簽訂與驗收；采購中心負責招標文件的制定與復核、招標、組織議價活動及合同復核等工作；物資配送中心（庫房）負責合同執行管理、物資驗收入庫管理、會同財務進行財務結算辦理；醫院審計科負責對采購與招標工作進行審計監督；財務科負責采購預算編制與調劑、項目資金管理、采購資金支付及預算執行管理。

（三）招標采購的基本工作流程

使用科室提請采購需求，項目歸口管理部門將需求匯總后提交裝備/耗材委員會進行可行性論證（包括進口產品論證、單一來源論證）。項目論證通過并向院辦公會匯報同意后，管理部門再進行項目的參數調研和預算編制，上述工作均完成后向采購中心發起采購申請。采購中心根據項目情況確定采購方式，編制、復核招標文件，組織招標活動，確定擬中標人，將最終結果提交至院辦公會討論。辦公會審議通過后，采購中心公示中標結果并移交招標資料，由項目歸口管理部門組織進行合同會簽、設備驗收。采購中心同時對合同內容進行復核，確認與招標結果一致后加蓋騎縫章。合同會簽完成后，物資配送中心按合同嚴格執行物資采購、出入庫管理，以及向財務發起貨款結算申請。

三、H 醫院招標采購管理中存在的問題

在日常的采購工作中，為更好的服務臨床，提升采購效率和質量，根據以往的采購數據及臨床科室的意見反饋，總結出目前招標采購主要的痛點集中在采購效率這一方面。招標采購流程冗長，項目流標率較高，采購周期長，上半年申請的項目往往在下半年，甚至下一年度才能完成。針對這一問題，將影響H 醫院招標采購工作質量和效率的主要原因分析如下：

（一）項目前期缺乏充分的市場調研

項目歸口管理部門在進行某一項目的前期調研工作時，如果為醫院的在用產品，往往根據院內渠道合同的價格來制定最高限價；對于一些新立項的設備、耗材或是三新項目，沒有主動向多家兄弟單位、潛在供應商詢問價格，多渠道、多方式的收集相關價格信息，缺乏充分的市場調研，忽略了產品當前市場的整體情況。因此，這類項目啟動招標流程開標后，擬中標單位最終報價卻超出項目限價而導致流標的情況時有發生，亦或是出現中標產品最終報價低于在用產品的情況。

此外，對于部分第一次調研僅有一家供應商參與的項目，管理部門并沒有繼續嘗試挖掘其他潛在供應商，也沒有將單一來源論證納入到考量范圍，而是直接將項目交給采購中心組織招標，把問題積累到后續流程來解決。這直接導致項目經過多次掛網招標后，仍然因有效投標人數不足而流標。

前期不充分的市場調研不僅給醫院的整體預算編制和管理帶來了很大的困擾，也導致了項目采購周期延誤，影響了醫院設備、耗材的采購效率。

（二）采購管理制度的制定不夠合理

H 醫院自2018 年成立采購中心以來，職責分工先后經過了多次調整，具體分工詳見表1。采購中心自成立以后，基本承擔了全院所有項目的采購，站在風險控制的角度，在依法依規的前提下，最大程度的降低了風險。但由于部門剛剛成立，在招標采購管理方面經驗不足，對政府采購及招投標相關法律法規的理解不夠透徹，對相關職責劃分不夠明確，采購方式的選擇不夠合理，招標范圍擴大化，大量可簡化采購流程的項目工作堆砌在采購中心，導致采購周期較長，項目也無法做到精細化管理。

表1

（三）醫院的組織架構尚未健全

H 醫院現行的管采用分離制度，是依據職責分離（SOD）（即典型的會計內部控制工具，它要求每項經濟業務都要經過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯系，并受其監督和制約）而制定的。然而，如何保證各管理部門間有效溝通，如何有效協調各崗位人員的工作，也是一個不可回避的問題。H 醫院在實施“管采用”制度有效的降低了舞弊及工作失誤風險的同時，因項目歸口管理部門、采購中心及物資配送中心由不同的分管院領導進行管理，各部門間工作又有所交叉，繼而引起部門間職責劃分不清晰、項目采購審批流程冗長等問題，導致了醫院整體采購效率的降低[2]。

此外，招標采購組織架構尚未健全。醫院委托招標代理公司招標的項目，在開評標并確認擬中標人后，由采購中心每周一定期向院辦公會匯報項目招標的結果，并由辦公會最終決策項目是否定標。若招標采購執行過程中遇到問題，采購中心亦需提交院辦公會討論后再做處理。醫院辦公例會一周一次，如遇特殊情況，部分緊急項目則因不能及時匯報而無法公示最終結果，影響采購需求科室工作的順利開展。此外，遇到周工作量達到飽和的情況，部分項目則因無法及時處理而順延到下一周匯報，周而復始，大量項目集中在一周內匯報，辦公會審議工作量大，采購項目進度延誤。

（四）未建立統籌的預算管理，采購計劃性不強

由于H 醫院屬于財政差額撥款的公立醫院，絕大多數項目的采購均來自單位的自籌資金，與行政單位編制預算有部分差別，醫院至今仍未有效實施全院年度采購的預算編制，沒有建立完整的預算管理體系。采購中心被動接收項目管理部門提交的采購申請，項目歸口管理部門被動接收使用科室的采購需求，導致本來可以合并招標，加快采購效率、節省采購資金的項目，出現了拆分采購的現象。不僅如此，如果未嚴格執行年度采購預算，使用科室隨意追加預算金額、修改需求參數，可能造成采購流程混亂。已通過審批的項目無法在年度內完成，今年還在執行上年度甚至以前年度的采購計劃，采購進度滯后，重復采購的現象出現[3]。

（五）供應商管理不到位

H 醫院對供應商的管理問題，主要分為以下兩點：

一是，供應商的惡意投訴與質疑。采購中心在項目招標采購過程中，往往會收到供應商針對項目技術參數或中標結果的質疑與投訴。由于當前質疑與投訴的成本較低，且是紀檢監察部門關注的重點，一些供應商可能會因為代理產品不能響應項目技術參數的某項要求而質疑技術參數有傾向性；未中標或對招標結果不滿意的投標人也會提出質疑，內容包括質疑評標委員會評分不合理、有失公正性，招標代理公司流程不合規，中標人產品不能滿足院方需求等。

二是，供應商的不誠信投標。個別供應商唯利是圖，為了中標項目，虛假響應技術參數，甚至偽造業績發票、合同等內容，違背了招標采購公平、公正、公開的原則。采購中心核實相關證明材料需投入大量時間和精力，項目采購周期延長。

四、對 H 醫院加強招標采購管理的建議

針對以上問題，結合H 醫院實際情況，借鑒醫療衛生行業內外相關單位招標采購管理工作的經驗，提出以下應對策略供H 醫院參考。

（一）加強采購前期調研流程，擴大限價征集范圍

首先要樹立一個基本準則: 所有項目均需嚴格執行調研流程，前期調研發現的問題不能留到招標階段解決[4]。

市場調研應該圍繞采購需求，結合公立醫院現使用情況與經濟效益，邀請院內院外專家參與論證，并與時俱進，充分了解市場動態。對于一些前期調研僅有一家潛在供應商的項目，應該立刻開展調研結果復盤，分析原因，采取措施。嚴格把握相關政策，可進行單一來源論證的項目，應當主動推進。若項目通過論證，且在公示期間無任何異議，則應交由采購中心采用單一來源方式直接進行采購。若項目未通過論證，管理部門則應拓展信息渠道，多次調研，充分挖掘潛在供應商。

其次，為確定合理的項目限價，應擴大征詢范圍，多方式、多渠道征集。征詢渠道不應局限于網上公示——郵箱收集供應商報價的方式，還可以建立相關的供應商微信（QQ）群。平時注意維護醫院合作供應商，也應積極邀請潛在供應商的加入。每進行項目調研網上公告時，同步發至微信群，接受公眾監督。此外，同其他兄弟單位也要保持聯絡，積極交流溝通。對于其他醫院已采購過的同類型產品，應主動咨詢成交價，亦或通過相關大數據軟件網上搜尋其他同類型項目采購結果公告，作為限價制定的參考依據[5]。

（二）完善制度建設，規范采購方式，合理分工

采購工作政策性強，需要不斷加強與完善制度建設。為使醫院采購工作更加規范高效、依法依規、適應醫院發展需要，應根據國家相關法律法規、省衛健委有關規定，對院內采購實施細則及時的進行補充和修訂，明確規定集中采購和分散采購的責任部門及采購方式。對于分散采購限額以上或集中采購目錄內的項目，嚴格按照相關制度委托政府采購中心或招標代理公司執行采購。對于5 萬元以上、分散采購限額以內的項目，由采購中心結合項目的特點選擇合適的采購方式[6]。采購金額在5萬元以下的項目，則直接交由各項目歸口管理部門負責，遵循貨比三家的原則自主規范組織采購。在符合相關政策的前提下大大簡化采購流程，縮短采購周期，有效提升采購效率。詳見表2。

表2

（三）建立健全組織架構

為規范招標采購活動，H 醫院應當設立招標采購工作領導小組，組長由院長擔任，成員由各管理部門負責人組成，下設采購中心為日常辦事機構，全面領導和監督醫院采購與招投標工作，審定醫院有關采購與招標工作的重要文件。加強對招標采購項目的統一監管，強化領導班子的民主集中決策，落實招標采購工作組的多部門集體評議。會議可根據工作需要定期或擇期召開，對招標采購過程中出現的問題及時的進行討論和協調，避免出現項目延誤、問題囤積的情況。同時，制定配套的管理辦法，按照“統一領導、歸口管理、采管分離、分級采購”的思路，明確招標采購工作領導小組與各管理部門工作職責，建立部門間長效的溝通協作機制，避免出現權責不清、推諉扯皮的現象[7]。

（四）加強預算管理，統籌計劃采購

預算編制工作應當由財務科牽頭，按照院內預算管理制度的要求，根據前一年預算的執行情況，結合醫院總體發展目標，指導各管理科室規范編制預算。各臨床科室應根據內外部實際情況，結合自身發展需求，將需要購買的設備、耗材等詳細列出，形成科室需求清單，經科主任、副主任、護士長簽字確認后上報至管理科室匯總。預算編制上報后，由管理部門對項目進行可行性論證，論證結果匯報院辦公會通過后，項目將被列入醫院下一年度的采購計劃中，經管理科室匯總后同步上報至財務科進行醫院年度預算編制。項目預算一經確認，不得變更。未列入年度采購計劃的項目，原則上當年不得再進行采購。對于上一年度未完成的采購計劃，由管理部門同需求科室確認后，可直接順延到下一年度的采購計劃中，并同步納入年度預算編制。

（五）加強供應商管理，規范供應商投標行為

首先，為了加強對供應商質疑與投訴的管理，采購中心應當制定相應的醫院質疑投訴管理辦法，明確責任部門，規范化質疑投訴的處理流程。其次，應當建立起質疑與投訴的快速處理機制，管理部門、采購中心、審計、監察等部門應當形成合力，在規定的時間內快速準確的處置招投標各利益相關主體的訴求，化解矛盾和糾紛，提高質疑處理效率。同時，為了規范和約束供應商的投標行為，提高惡意質疑與投訴、造假等行為的成本，應當建立有效的黑名單機制，將有上述不良行為的供應商納入黑名單，嚴肅處理，禁止其在一段時間內參加醫院任何形式的招標采購活動，確保采購工作的公平公正、規范有序[8]。

五、結語

公立醫院的良好發展，可為一方百姓的生命健康保駕護航，創造更高的社會效益。而醫院診療工作的順利開展、水平的提升、新興技術的引進離不開設備、耗材高質量、高效率的采購與管理。公立醫院還應當持續的加強采購領域相關政策法規和管理理論知識的學習，將理論與實踐相結合，規范采購行為，提高采購效率，健全科學合理的采購管理體系。

引用

[1] 鄒 繡,李 燕 華,李 朸,等.公 立 醫 院 招 標 采購中運用PDCA 質量管理的實踐[J].江蘇衛生事業管理,2022,33(3),369-372.

[2]張康明.企業如何有效實施不相容職責分離[J].財會學習,2016(19):3.

[3]馬存栓.淺談提高物資采購計劃準確性的措施[J].中國外資,2013(4):160-161.

[4]魏海寧,龍海霞.公立醫院招標采購常見風險及防控措施研究[J].現代醫院,2022,22(8):1242-1243+1247.

[5]趙睿.H公立醫院招標采購的內部控制體系優化與效果評價研究[D].重慶,重慶理工大學,2020,08:75.

[6]王芙蓉,王馨,安妍.公立醫院招標采購應注意的問題及改進對策[J].衛生經濟研究,2015(8):51-53.

[7]付敏,任婷,張濤.公立醫院招標采購管理模式的探索與思考[J].衛生管理,2022(8):1427-1430+1440.

[8]林春強,趙薈馨,戰立秋.影響國有企業招標采購效率的原因分析及對策研究[J].石油化工管理干部學院學報,2021(23):41-44+49.