企業繼任者體系建設研究
——以W企業為例

劉繁華

（首都經濟貿易大學 勞動經濟學院，北京 100070）

一、繼任者計劃概述

（一）繼任者計劃概念

繼任者計劃具體指的是通過建立系統化、規范化的流程來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人，創建內部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力[1]。繼任者計劃對于企業的持續發展及員工自身的職業生涯發展是雙贏的[2]。

企業管理者的繼任者計劃，通常是作為企業戰略層面的部分被關注，可見其對于企業生存與發展的重要程度。企業必須有后備人才團隊來規避崗位變動出現的斷層風險，同時縮短回填空崗的周期，滿足企業自身發展的業務需要。然而，在現階段的研究中，更多的關注是在家族企業傳承[3]、家族企業繼任者計劃的實施上[4]，這與我國的代際傳承觀念有很大關聯，只關注股東股權、經營權的繼任也可以理解。國內較少關注到的是，各崗位本身同樣需要培養繼任者來實現企業的持續營運，在這方面國外的企業比國內要更加重視，也做得比較完善，值得我們借鑒和探討。

（二）實施繼任者計劃的重要性

繼任者體系的構建可以幫助企業實現健康、持續發展，尤其是在人才管理層面。當員工從崗位調崗或離職，就會使該崗位產生空缺，長時間空缺便會使這個崗位的工作運轉困難。繼任者體系的構建，能夠在此時確保有合適的人選，能在職位空缺時快速有效補位，避免出現長時間關鍵職位空缺和人才斷層。

繼任者體系的構建可以幫助企業進行核心技能傳承。關鍵職位的技能也需要很好地被傳承。“繼任者”并不只是繼任崗位位置這么簡單，更多的是有能力承接核心業務。繼任者體系的構建為這一點的實現提供了良好的保證。

繼任者體系的構建可以對員工產生激勵，能夠幫助員工了解職業生涯發展的方向和層級，讓他們對于自己的發展有明確的規劃。而明確的發展規劃能帶給員工歸屬感，并且使員工對企業、崗位產生工作黏性，進而激發員工的自主能動性、積極性及創新性，為企業帶來最大化利益[5]。

繼任者體系的構建可以幫助企業資源進行合理配置。既能充分調動員工的潛能，進而幫助企業做到人-崗匹配，又能在了解員工的潛能后，避免企業在不清楚人才狀況的情況下，因用錯人而在一些諸如投資這樣的關鍵環節，產生盲目的投資行為。換言之，構建繼任者體系，可以在一定程度上避免企業重要資源的浪費。

二、W企業繼任者計劃體系建設概述

（一）繼任者計劃

W企業經過50多年的發展已經成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登知名雜志[6]，時常身居世界500強榜首，還曾多次當選最具價值品牌。經營多年，W企業在世界180多個城市開設了多家商場、多個干倉配送中心以及鮮食配送中心，擁有員工10萬余人。W企業注重人才本土化，鼓勵人才多元化。非常注重對經營場所當地員工的運用，特別是培養和發展女性員工及管理層，幾乎所有的員工都來自經營場所所在地的本土居民，女性員工占比近66%，總監級以上的員工中也存在近一半的女性。為了更好地支撐企業能夠全方位發展并且可以快速應對不斷變化的環境，W企業的人才梯隊建設策略日趨完善，自啟動繼任者計劃項目至今，人才甄別模型和流程都在不斷優化，高潛人才培養項目也在隨業務變化不斷迭代與更新。

（二）人才鉆石模型

為了更專注地討論針對各類人才最重要的甄別維度，W企業啟動了新的人才盤點工具——“人才鉆石模型”。人才鉆石模型中包含三大類別人才：1.高潛人才——人才的能力、敏捷度和抱負使其晉升到更高領導崗位的速度顯著快于同一職級其他員工。2.領域專家——難以替代且其專業知識或技能在某個領域對公司業務成功起到至關重要的作用。3.價值貢獻者——員工對組織產生積極影響，但目前尚未被評定為高潛人才或領域專家。

W企業的繼任者計劃中包含這三大類人才。其中，高潛人才是中高管繼任者的堅實后備力量。結合個人發展計劃，高潛人才會通過發展中心的測評、商業模擬沙盤及行動學習等項目，加速領導力提升，為繼任做好準備。

（三）高潛人才盤點及校準

W企業使用人才潛力評估體系甄別人才，其包括三個潛力維度：能力、敏銳度、抱負。有別于人才九格圖，潛力評估體系更強調依據人才的日常關鍵行為，更客觀地識別其潛力：

1.能力——體現出思路開闊以及與他人有效合作所需的技能和特點。尤其是在復雜情況下能看到關鍵點，將關鍵點轉化為具體可執行的方案步驟后，執行并跟進到底，以解決問題。W企業認為，這種能力不能通過績效識別出來，因為績效與正在做的職位及工作內容有關，如果職位和工作內容發生變動，績效會隨之改變，而能力相對于績效而言，體現著更為穩定的特質。

2.敏銳度——積極培養新能力，能在新的、不同的和極具挑戰的情境下迅速掌握主動。敏銳度高的人才能及時發現自己的錯誤并且迅速做出自我修正、適應性較強可以快速學習新事物，還可以在學習后快速應用所學。這一點是企業非常看重的潛力維度，快速迭代的能力使高潛人才被信任去推進更大的項目，承擔更大的責任，當然他們也因自己快速迭代的能力可以很好地完成任務。

3.抱負——表現出承擔更多職責和擔任更高領導職位的強烈意愿。W企業認為，抱負不僅是想要獲得提升機會的個人意愿，而是主要體現在行為本身的素質——員工在現有職位上是否愿意更多地去接受新的挑戰和新的事物。抱負是三項潛力標準中唯一可能有較大變動的，其隨著人才所處的境況或許會發生改變。

W企業的潛力評估體系具有一定的優勢，首先，它從傳統的“主觀判定”轉變為“以客觀行為為證”，它是基于員工日常工作的行為表現，結合潛力標準的特征對員工的潛力進行評分。其次，評估體系從注重現時績效轉變為注重未來潛力。W企業所識別和培養的高潛人才，是具有在面對各種未來的事務或突發事件，都可以自如應對并且做出變革創新能力的人，而不僅僅是應對當下業務問題的人。

（四）制定人才培養方案

W企業在人才培養方案制定過程中，先是經過多輪的人才盤點，然后召開相關會議，高管參與的校準會議會對高潛人才的勝任力優勢和機會點展開討論，最終確定年度盤點的高潛人才名單，并商討人才培養方式、具體項目及導師匹配。高潛名單確定后，發展中心會安排高潛人才參與相關測評，更加客觀地識別人才的優勢及機會點。將前兩項信息結合在一起后，HR（人力資源）部門會更深入地與高潛人才的直線經理及部門管理層探討，確定機會點所對應的培養方案。然后與高潛人才進行溝通，邀請他們參與高潛人才培養項目，并做進展跟蹤和實時復盤。

實施人才保留計劃W企業發現，人才愿意與企業共同發展的關鍵在于：個人價值觀與企業文化的契合度以及企業是否為人才提供機遇和平臺。價值觀相契合可以使員工獲得精神層面的滿足感，這種滿足感使得員工愿意與企業“齊心協力”，共同成長與發展，而較好的機遇和平臺，則可以使員工對自己的未來規劃和藍圖有所保證，讓員工安心留在企業發展，機遇使員工獲得學習、晉升的機會，好的平臺則可以讓他們可以發揮潛能，發掘更多的可能性，承擔更多的新挑戰。

（五）管理層積極參與高潛人才的培養

高潛人才被識別出來后，管理層會在高潛人才培養的三個環節重點參與：第一，管理層是商業沙盤模擬和行動學習中的教練，引導高潛人才在實踐過程中不斷提升；第二，每三個月管理層參與高潛發展項目進展更新會議，對于人才動態及學習效果，他們會分享觀察和建議；第三，管理層會出席高潛人才發展項目的“畢業典禮”。在“畢業典禮”中，高潛人才會展示他們的方案，管理層會向他們提問，從而挑戰和拓展他們的思維。最后，管理層會根據高潛的表現給出反饋，以作為項目的總結。

三、繼任者體系建設要點總結

（一）繼任者體系建設的幾個維度

1.人才盤點

企業要想獲得持續性發展、贏得市場，歸根到底還得拼人才。因此，企業應該開展有效的人才盤點，適時清點企業人力資源存量，合理規劃未來發展戰略，建立長效的人才評價機制，將人才看作企業內部的無形資產，進行更有效的“資源”配置，確保企業在發生人員變動時，組織和公司業務能夠保持原狀穩定進行，持續推進發展業務。通過人才盤點，可形成企業自身的人才賬本，將與關鍵崗位相匹配的高潛人才，全部記錄在冊。

2.人才甄選

在將人才盤點完成后，要進一步對人才進行選擇，也就是在人才庫中甄選出重點關注對象進行下一步培養。一般甄選人才可以根據勝任力模型來進行選擇，該模型通常包括兩個部分：一是如技能、行為和經驗的表層特征，是可以后天被培養與發展的；二是如態度、價值觀、人格特質和內驅力等深層特征[7]，作為員工核心人格的部分，不易培育發展，但又深入影響員工行為和表現。甄選人才后，就可以構建一個人才梯隊，便于日后的培訓及調用。

3.人才培養與開發

高潛力人才培養就是FSHC的積累過程，是指組織通過人才培養來縮小高潛力人才現有的能力績效水平，與將來所需的能力和績效水平的差距、以幫助員工成長的活動。根據FSHC的理論，FSHC是在特定的環境中通過在職學習、崗位實踐、輪崗鍛煉，承擔挑戰中形成的。同時，W企業的成功經驗之一是把實踐當作重要的發展手段。所以，要將多種培養方法相互結合、使用，才能使人才培養達到良好效果[8]。

4.人才激勵

在繼任者體系建設乃至整個企業的人力資源管理中，激勵都是非常重要的一步。有效、正向的激勵，可以讓繼任者忠誠度、穩定度更高，還能使其更加主動、自愿地在企業需要時接任。激勵的方法主要就在于薪酬與福利方面，薪酬與福利可以存在一定彈性，對于人才梯隊的不同層級企業可以設定不同薪資，繼而激勵員工更加努力地工作；其次，還可以給繼任者充分參與項目的機會或授予他們相應權限，這樣可以讓員工對組織有更多的信任和歸屬感[9]。

（二）繼任者體系建設需要注意的要點

1.管理層要高度重視和參與

繼任者在列人員應該獲得來自公司上層足夠的指導、資源和鼓勵。企業核心管理團隊應共同策劃并實施繼任者計劃，參與到人才盤點、人才甄選、人才培養和人才激勵等各個步驟中去，把握決策方向；同時，通過擔任繼任者的導師定期與繼任者進行見面和分享，保證繼任者計劃的實施能獲得足夠的助力。

2.注意防止高潛人才的流失

如果對高潛人才進行了上述復雜步驟的培養而人才最終卻流失了，那對于企業來說無疑是一項損失，所以，要想辦法防止所培養的高潛人才流失。首先，應該營造積極正面的組織氛圍，增加人才對企業的認同，使人員在崗位上獲得足夠的存在感與滿足感。其次，應該建立健康的內部晉升和任用制度[10]，員工職業晉升通道的建設是企業繼任計劃制定的基礎環節，必須明確地告知員工存在晉升可能，這樣才能激勵員工留下并且繼續為了晉升而努力奮斗。企業繼任計劃并非僅僅涉及公司領導人的繼任，它還包括企業關鍵崗位的繼任。繼任計劃作為一項長期持續的過程，其繼任成功與否直接關系企業的成敗，因此，企業繼任計劃必須納入企業的戰略規劃中。W企業的繼任者計劃也證實了這一結論[11]。設定合理的員工職業晉升通道，可以保證各級崗位都有合適的人才來填補空缺，保證了員工自始至終的工作積極性和文化認同感，保障了企業在領導人發生變化時能夠將風險降到最低。

企業繼任者選拔從成立之初起就應該實施制度化、規范化、流程化。這樣既能保證企業不會因單個領導人的離去而發生重大改變，同時也能大大提高企業員工的工作積極性。將每個崗位的繼任都納入企業繼任計劃中，更加確保企業發展的穩健性與持續性。同時，在實施繼任者計劃時，要注意繼任者與目標的動態匹配，只有更加匹配的人才，才能在該崗位上盡其所能。繼任者計劃使公司的人才架構變得更加清晰明了，建立繼任者體系不僅僅是為了填補職位的空缺，也可以用來重塑組織架構，在公司內部隨時調配合適的人才。