基于勞動經濟學視角的戰略性人力資源管理優化策略探討

馬義龍

（首都經濟貿易大學，北京 100070）

一、引言

在戰略性人力資源管理中，人力資源規劃決定著企業發展的水平和質量。因此，企業必須在勞動經濟學的基礎上，對人力資源供求關系進行分析，從而為企業進行戰略性人力資源管理提供依據。對企業而言，要獲取更多的市場份額、搶占更多的市場，企業就必須重視人力資本顯著性的提升，也就是要提升員工綜合素質。優質人力資本的獲得和提升主要有招聘和培訓兩個渠道，這就要求在企業戰略導向下，根據勞動經濟學的執行標準實施招聘和培訓工作，以促進企業人力資源綜合素質的提升，從而實現企業發展目標。此外，薪酬也是戰略性人力資源管理的重要內容之一，企業的薪酬福利制度決定了企業對員工的吸引力和留存率。

二、企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源配置不合理

有些企業為了控制運營成本，盡可能壓縮部門和崗位，甚至要求員工身兼多職。一些專業技術崗位的員工在其他工作任務上耗費大量精力，而對本職工作完成度不高，最終的結果是員工工作效率低下、業績不好。另外，部分企業的人力資源管理缺乏勞動經濟學的基本理念，沒有意識到企業資產和人力資本的有效置換是控制企業成本的重要方法，從而出現錯誤的人力資源配置行為。比如很多企業在遭遇發展瓶頸期時，一般會通過裁員減少企業成本支出，這種方式在一定程度上能夠對企業擺脫困境起到緩解作用，但實際上并不利于企業的長遠發展。這種非運營性裁員違背了戰略性人力資源管理的原則，其根本原因在于企業人力資源規劃不合理。

（二）招聘和培訓體系不完善

招聘是企業獲得人才的重要方式，也是戰略性人力資源管理的重要內容。但是在一些企業中，招聘具有隨機性，通常是企業部門出現崗位空缺或崗位人才需求時，才臨時進行招聘，缺乏完整的招聘計劃，簡歷篩選和面試過程過于隨意，面試評估流程缺失，最終導致企業招聘效率低下、效果不佳，難以招聘到高素質人才。此外，一些企業的培訓制度過于簡單、不成體系，各環節獨立性強，卻銜接不緊密，對員工培訓需求以及培訓效果不重視。在招聘到新員工以后，企業一般會對員工進行崗前培訓，但培訓內容主要是企業發展歷程、規章制度、個人要求等基本內容，較少進行崗位專業知識、實際操作技能以及相關能力的專項培訓；培訓方式也多以講授為主，即安排培訓講師對員工進行自上而下地講解，這種系統知識和趣味性均缺乏的員工培訓，難以吸引員工的積極參加，沒能讓員工學到實用知識和工作技能，在培訓后也難以有效提高工作效率，不利于企業戰略目標的達成。由于員工培訓制度存在缺失，使得企業培訓效果不理想。

（三）薪酬福利體系不健全

合理的薪酬福利既是保障和提升員工生活所需，也是員工實現自我價值的體現。但在部分企業中，由于薪酬福利制度不夠健全，導致招聘困難和人員流失率高。薪酬福利制度不健全表現在多個方面：第一，企業為員工發放的福利與員工實際付出不符，新員工試用期長，且試用期中沒有“五險一金”等福利保障；第二，薪酬模式不合理，比如“無責任底薪無提成”的薪酬模式，員工績效再好薪酬也變化不大。又如薪酬調整過于隨意，全憑管理者或人力資源部門的主觀臆斷；第三，崗位薪酬水平遠低于市場平均標準。由于企業薪酬福利體系不健全，既對人才缺乏吸引力，也難以留存一般員工，并且低于市場水平的薪酬對社會人才的吸引力弱，對招聘工作的效率和質量都會產生不利影響。

三、基于勞動經濟學視角的戰略性人力資源管理優化策略

（一）加強人力資源規劃

在勞動經濟學要求下，保持人力資源的穩定性是企業發展的必要前提。科學合理的人力資源規劃能夠對企業人員供需情況進行預測，并制定預防性措施，對人才結構進行調整，滿足企業的人員需求，促進企業發展。制定科學和系統的人力資源規劃有兩個方面的作用：一是符合企業發展需要：二是企業未來戰略目標實現的需要。因此，企業必須對工作任務進行明確，厘清當前任務和發展任務，確定企業戰略發展目標，加強人力資源管理。一般而言，企業人力資源規劃必須重視三個方面：一是重視核心技術職位與重要管理職位；二是重視專業人員的招聘：三是重視將短期需求與長期儲備結合。對企業來說，制定科學的人力資源規劃意義顯然，一方面可降低企業管理成本，通過預測企業人力資源的短缺和冗余，調整并實現供需平衡，減少不必要的人力成本支出；另一方面可優化企業資源配置，通過科學的考核，打造企業內部公平的競爭環境，客觀公平評價員工績效，挖掘人才和人員潛力，充分發揮人才和人員的創造性，調動員工積極性。

（二）完善招聘計劃和人員培訓

從勞動經濟學的角度看，戰略性人力資源管理需要招聘高素質人才。企業要提高招聘效果，就必須制定科學的招聘工作規劃。首先需要確定企業發展需要的人才類型，其次需要對企業當前經營情況進行全面分析，最后是人力資源管理部門能夠深刻理解招聘需求。招聘工作是一個系統性的工程，各個環節必須循序漸進，環環相扣，招聘規劃則對各環節起到指導作用。具體來看，制定招聘工作規劃需做好如下三個方面：第一，首要任務是對企業崗位需求、組織構架進行深入的分析，掌握具體需求；第二，必須基于企業實際情況，制定符合企業需要的招聘計劃；第三，企業人力資源部門必須協同用人部門，對需要招聘的崗位進行全面的了解，才能明確該崗位需要什么樣的人才，使得招聘更具針對性，提高招聘效率。

就企業戰略性人力資源管理而言，不僅要應對外部環境給企業帶來的挑戰，還要應對企業內部存在的問題。人才培養也是企業提高員工綜合素質的必要環節。對企業而言，人才培養必不可缺，它是企業未來規劃的重要組成部分。人才培養可細分為培訓與監管兩個層面，培訓指的是企業通過舉辦培訓，定期為員工提供學習和自我提升的機會，是拉近企業與員工距離的重要手段，可提升員工歸屬感，讓員工感受到企業的重視，從而提高員工對企業的忠誠度。

（三）優化薪酬福利體系

在勞動經濟學中，個體創造價值目的是獲得薪酬。薪酬福利在一定程度上體現了員工的工作態度、行為和業績，是對員工的認可。科學合理的薪酬福利制度更能調動員工積極性，有利于企業吸引并留住員工。因此，企業必須優化完善薪酬福利制度，堅持公平原則，建立科學合理的薪酬福利體系。根據不同的職業晉升空間和工作崗位價值，設置績效、崗位、專業能力幾個部分的薪酬，可以壓縮、合并原有薪酬級別，形成級別少但跨度大、浮動范圍大的薪酬層級。進行寬帶薪酬設計時，應綜合考慮到薪酬的市場競爭力和內部公平性。第一，確定寬帶薪酬層級。由人力資源管理部門按照一定的流程，對企業各崗位素質能力和工作價值進行分析、評估。首先是成立評估小組，其次是設定評估標準，進行崗位價值打分，按分值歸類。構建崗位評估模型時，以各崗位職責要求為基礎，提煉出多個與崗位性質對應的要素。準確界定各個要素，確定其權重并劃分層級；第三，確定寬帶薪酬等級。薪酬等級越高，其寬度應隨之增加；第四，設計寬帶薪酬結構。薪酬構成應多元化，既要包含固定薪酬，也應包含浮動薪酬，根據崗位的不同確定固定薪酬和浮動薪酬的比例，如基本工資+績效工資+獎金+福利津貼。人力資源管理部門應當以崗位要求為基礎，確定每個等級的具體數據，結合內外部薪酬政策、數據以及崗位評估分數，對各薪酬等級的低、中、高數值和變動幅度予以確定。改變以崗定薪的舊模式，注重員工綜合素質的提升與個人發展需要。由于薪酬寬度增加，即便員工長期在一個崗位上，也能夠通過提升個人業績獲得更高的薪酬，從而使員工在晉升之外獲得更大的發展空間。