淺析阿米巴經營模式對提升國有企業盈利能力的作用

喻 蕓

（廈門雅迅網絡股份有限公司，福建 廈門 361006）

國有企業作為我國國民經濟的主導力量，擔負著調整經濟結構布局、促進經濟發展方式轉變等重要職責。面對國內外復雜嚴峻的形勢，越來越多的國有企業把經營管理聚焦到“提質增效”上。國有企業實現高質量發展，首先要提升企業盈利能力，堅持以“銷售最大化，費用最小化”為綱，即構建一套貫穿企業各部門、以實現毛利最大化為目標的經營核算體系，堅持聚焦“毛利最大化”的全員經營導向。而阿米巴作為現代企業的經典管理模式，被越來越多的國有企業用于管理實踐。

一、阿米巴經營原則對企業組織架構的影響

稻盛和夫曾說：“為了實踐‘追求銷售最大化，費用最小化’這一原則，需要即時明確每個組織的業績，并且必須構建全員參與經營的管理會計體制。構建有利于提高組織業績的系統、體制，也是經營者的重要職責之一”[1]。該原則的執行結果就是企業的利潤最大化，即盈利能力的提升。企業若能以“人人都是經營者”“銷售最大化，費用最小化”為指導思想，培養一批具有經營者意識的阿米巴長和阿米巴單元，深刻領會并踐行“銷售最大化，費用最小化”的內在要求，才有可能真正成功地建立企業內部市場化核算體制，切實承擔經營主體責任。

企業經營管理者也要轉變經營管理思維和機制，實現企業經營管理的各項關鍵動作與“銷售最大化，費用最小化”這一原則的最大化強相關，強化力出一孔、利出一孔，推進“企業平臺化”。即把整個公司變成一個創業平臺，公司只是扮演投資方，提供相關的平臺資源，而每個阿米巴都相當于內部創業團隊。例簡單地打個比方，研發阿米巴就是一個設計公司；銷售阿米巴是銷售公司；生產阿米巴是生產加工廠；質量管理阿米巴是專業咨詢輔導公司等等。目前，很多國有企業在發展過程中，隨著組織機構的增加而不斷變得臃腫，內部管理鏈條長，逐漸失去快速應對市場變化的能力，隨著時間的推移，企業的經營活力下降，企業增收不增利。通過阿米巴經營改變內部組織架構，形成扁平高效的管理構架，小團隊高效率，員工從打工者思維轉變為經營者思維，在內部形成競爭合作的經營環境，從而激活組織活力。

在阿米巴經營模式中，每個阿米巴就是一個獨立的利潤中心，每個阿米巴每月甚至每天都可通過報表或內部阿米巴核算系統來反映經營實績，讓公司員工對組織的盈虧一目了然。相比只靠一人或少數人經營企業，阿米巴經營讓企業家的分身——各個阿米巴長來經營這些小組織，確實是一個正在變革的國有企業可以選擇的比較先進和理想的經營管理體制。通過阿米巴經營模式解決企業的集分權問題，在保障公司整體利益的前提下，這些阿米巴以創業企業或小企業的方式獨立運作，不僅重振了企業活力，還可激發團隊成員的自主性、積極性和成就感，讓員工成為企業經營的主角，管理層成為配角，喚起員工們的無限奮斗精神。如此，員工與企業的關系更傾向于是一種共生關系，傳統的“企業+雇員”形式受到沖擊和改變，通過多元化的阿米巴單元和方式，依靠全體成員的智慧和努力來超額完成企業經營目標（如收入、費用、毛利等），企業的盈利能力可能與現在完全不一樣了。

二、利用阿米巴經營模式提升企業盈利能力的三個路徑策略

（一）把有限的資源聚焦投向企業主賽道，創造增量業績的機會領域，盡可能地增加銷售收入和毛利

⒈把有限的資源聚焦投向企業主賽道。在阿米巴經營模式下，各阿米巴須承擔企業相應的經營目標尤其是利潤目標。為達成目標，阿米巴長有權申請或調整內部資源配置，制定相應經營計劃，確保實現利潤的增長和為公司創造理想的運營收入。由于企業的內部資源配置（包括人、財、物等）是有限的，故阿米巴必將有限的資源聚焦投向企業主賽道，統籌產品結構、人力資源配置、成本控制、規模效益，使得阿米巴擁有更多的市場機會或話語權，為阿米巴的成長和盈利提供支持。

⒉建立更多的利潤中心，培育新的收入、利潤增長點。在企業內部劃分若干個阿米巴，目的在于通過阿米巴經營模式強化各條線的專業能力，捕捉更多機會領域，引領業績增長。充分利用公司的多元化戰略，建立更多的收入、利潤中心，培育新的收入、利潤增長點。

⒊實現產品價值最大化，開創收入、利潤上升空間。企業實施阿米巴經營后，公司利潤增長率高于收入增長率，企業盈利能力不斷增強。企業以“銷售最大化和經費最小化”為經營導向，引導阿米巴在打造產品多方位的前提下，重點圍繞業績增長快、毛利率高、競爭力強、市場空間大的優勢產品，實現產品價值最大化，開創收入、利潤的上升空間，持續提高阿米巴的盈利能力。

⒋打造目標必達的企業文化，完成一個又一個企業階段性盈利目標。正是由于企業資源分配的聚焦并服務主賽道、明星產品，與之相應的管理體系、戰略架構才變得更具活力，更能緊緊圍繞“銷售最大化和經費最小化”來構建目標，避免在錯誤的目標中盲目前進和投入資源，通過具體的行動步驟找到實現目標的關鍵路徑并全力以赴。

（二）把科學的工具和方法用于所有造成冗余浪費的業務環節，盡可能多地削減各項費用

一般而言，企業銷售額增加的同時，與之相關的費用，如研發費用、營業費用、管理費用、財務費用也會隨之增加。但阿米巴經營理念卻提倡打破企業費用與銷售額成正比的常規，稻盛和夫“費用最小化”的潛力，不是來自業務或費用本身，而是來自人心。

⒈員工是企業的資源而不是成本。企業一定要明確人是用來創造價值的，否則，人力就完全淪為企業的成本。“資源”和“成本”最大的區別就是前者是可以持續提升的，是資產；而后者是靜止的工具，是消耗品。比如很多高新技術企業中的研發人員，雖然他們的工資在企業會計報表上是計入研發費用，是企業的經營成本，但研發人員研發的高新技術產品可以為企業帶來收入和毛利，因此研發人員是企業的“資源”；同理，流水線上的生產技術或管理人員，通過其經驗價值或專業度來解決生產線斷點、改進生產工序，從而在工人數量不變的情況下提升了生產效率或為企業壓縮了生產工人的數量配置，那這些管理技術人員同樣是企業的“資源”而非“成本”。

阿米巴經營的主角是“人”的集合，在“費用最小化”的經營理念激勵下，他們為此而絞盡腦汁。由于企業各項活動的進行、各項戰略措施的實施都是由人來進行的，人的活動在成本發生的各個階段占主導地位，人的素質、技能是企業成本非常重要的影響因素。目前有不少的企業管理層和研發、工程技術人員因為缺少專業度，而對他們從事的流程管理、產品設計、工藝加工、器件選型替代等降本環節的工作缺乏認識和主動性，從而影響企業費用最小化的目標達成。

⒉人崗不匹配是企業最大的機會成本。每個人盡管天賦、個性、能力、特長等各有不同，但社會是多元化的，因此，每個人都是人才，都能在社會上找到用武之地，所謂“天生我材必有用”。不同的企業、不同的崗位對人才的要求不盡相同，但鑒于人才是企業經濟、社會價值輸出所需的最重要的輸入要素，因此，人崗匹配是企業最重要的管理職能之一。一個知識型、創新型企業如果人崗不匹配，尤其是關鍵崗位人崗不匹配，那對企業和員工都是一種耽誤和傷害。一方面，會極大地損害員工自身人力資本的增值和職業發展目標的實現；另一方面，會從根本上耗盡企業生存和發展的機會。

對此，評價人崗匹配的標準可以嘗試從以下幾個方面衡量。首先，是否匹配根植于戰略目標分解的崗位責任目標，企業應該反對在托底型的日常工作與形式化的崗位職責中內卷；其次，是否匹配組織目標與個人目標的互相成就，企業應該重視將個人的發展與企業的發展緊密耦合；最后，是否匹配內外部環境的變化與需求，企業應該警惕員工與崗位的關系凝結僵化。

（三）把有效的流程和機制導入所有日常的作業場景，不斷提高企業經營效率

⒈打造以客戶為中心、以內部市場化為底座，上下游密切配合、依存共生的高效體系。以前的國有企業以傳統的垂直化科層制組織即集中式智能為特征，在當今亟待提升員工成就感、高效協作共贏的知識型企業的管理中已顯得越發力不從心，以扁平化、分布式智能為特征的阿米巴管理模式正受到越來越多的關注。陳春花教授曾對協同共生有過經典描述：“管理的核心目的之一是提升效率。百年管理通過分工、分權、分利，帶來了勞動效率、組織效率、個人效率的提升。然而，在萬物互聯的數字化時代，外部環境已成為影響組織績效的關鍵因素，企業戰略由競爭邏輯轉向共生邏輯，取得績效的關鍵由‘分’轉向‘合’。協同才能獲得組織內外的系統整體效率，在不確定的環境中贏得未來”[2]。阿米巴經營模式正是秉持以客戶為中心的市場導向理念，建立經營協同體，針對不斷變化的工作場景實現高效率、高品質的交付。再看華為、騰訊這些保持強勁年增長速度的企業，深入分析其背后的增長驅動，其共同點就是以“共生”替代“競爭”。近年來，隨著大數據、云計算、5G通信技術等的出現，使得組織間的便捷高效管理成為現實。為了實現企業組織內的協同效應，需要我們用“協同者共生”的思維打破“部門墻”，利用稻盛和夫的“阿米巴”模式化小核算單元，建立基于契約信任精神的阿米巴經營文化，重構企業內部邊界，消除企業的低效率，并對客戶的需求和市場變化做出快速有效的響應，打造協同價值取向。

⒉打造具有系統化學習模式的學習型組織。移動互聯網的迅猛發展，催生了快餐式碎片化學習這種新模式，其在帶來便利的同時，也使人們忽視了點線面遞進貫通這種更為重要的系統化學習模式。對于企業而言，如果大部分員工都是在進行碎片化學習，而非把主要精力用于專業領域的系統化學習，那不僅對員工的人崗匹配和職業發展構成威脅，也將阻礙企業打造學習型組織。著名管理大師彼得·圣吉曾這樣描述到：“學習型組織是能持續開發創造未來的能力的組織......建設學習型組織的第一核心策略，就是把學習與工作相結合”[3]。

對此，企業應通過阿米巴經營對員工樹立以下學習導向：首先，為理念認同而持續學習，不做理念違和的貌合神離者；其次，為專業度至上而持續學習，不做單點碎片式的機械操作者；最后，為組織發展而持續學習，不做墨守成規的被動響應者。經研究表明，無論是絕對利潤還是銷售利潤率，學習型企業都比傳統企業要高數倍。學習型組織就是大家通過不斷共同學習，突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。在學習型組織內，通過不斷的學習，全員的專業水平將得到持續提升，使得人才成為企業的核心競爭力，企業的自我造血能力增強；通過不斷學習來滿足每位員工內心的強烈需求——提升自我能力，大大提高員工的歸屬感和成長性，從而有效解決人才流失這一令企業頭疼的問題，使企業的凝聚力增強；通過不斷的學習，可以讓新員工迅速成長，讓老員工可塑性和勝任力更強，使企業人才儲備更豐富；通過不斷學習和反思，使得工作中的缺陷不斷被改進，工作中的優點被不斷放大，企業進入良性的決策執行正循環，使得企業的工作效率不斷提高。

三、結語

稻盛和夫曾說：“公司的根本是為員工謀幸福......我一直認為，只有員工們體會到幸福才能快樂工作，這樣公司才能發展。”為員工提供更好的物質回報和精神滿足，讓員工參與分享企業經營成果，是企業實現愿景目標的內在保證。作為企業管理者，我們想要緊密團結每一代的企業員工，僅僅依靠情懷是不夠的，離不開持續為員工提供更好的物質回報和精神滿足。因此，國有企業更要注重改變現有的收入分配機制，創新成果分享機制，拿出經營成果增量部分的適當比例用于分享激勵，使得阿米巴經營成果與全體員工共享，這也是一種經營體制與核算機制的變革，是根據企業內各組織及成員對實現利潤的貢獻度進行獎勵分配，使員工真正成為經營者。當每位員工習慣對標業界最高水平，主動而為謀求改進，全力以赴達目標，企業實現整體利潤水平提升、釋放既定業績體量目標就不再只是管理者的夢。