“多利潤中心”經營模式的成本費用管控作用探討

付 佳 汪 梅 吳 燕

（1.中國煙草總公司湖北省煙草公司，湖北 武漢 430000；2.湖北省煙草公司黃石市公司，湖北 黃石 435000；3.湖北省煙草公司宜昌市公司，湖北 宜昌 443000）

阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織，公司各道工序的每個阿米巴，都是一個具有高度凝聚力的作業單元，其中的各個成員必須嚴格地按照質量標準制造“產品”，致力于提高產品投入“市場”的接受程度，提高自身的利潤。

一、現行成本費用控制機制的局限性

在企業實際經營中，假設成熟市場中一段時間內毛利率相對穩定，追求利潤最大化的趨利本特性使大多數企業內部管理落腳在成本費用控制。傳統預算下，預算政策側重于企業整體的財務指標，以整體利潤為目標，往往沒有細化到業務單元；或者做到了預算分解，但執行時預算流于形式，人人“事不關己”。

針對成本費用控制的課題，企業管理者經營實踐中遇到諸多問題，管控機制約束力疲軟，預算松弛或預算控制局部失效等，管控苦于無方。雖然具體到各企業本身，所在行業及其地位、所處生命周期不同，因而實際需求各異，但縱觀其中，問題的本質在于企業全員的積極性和參與度不高，成本費用控制無法精確到達個體，無法觸及企業的神經末梢。現行傳統的預算控制和管理會計控制方法下，企業普遍缺乏的是真正具有激勵效用和全面管控效力的長效機制。

二、促進利潤中心下沉，建立企業內部“多利潤中心”思路的提出

（一）促進企業戰略與全面預算管理責任落地

根據理性經濟人趨利避害的行為動機來推斷，企業中各“業務單元”預算責任制不健全會直接導致其負責人僅注重部分預算指標，難以契合企業戰略導向，容易顧此失彼。為了更好地達到管控和激勵效用，以阿米巴經營模式為參考，用包含毛利的全面評價指標體系對其進行績效考核，促進企業內部“多利潤中心”的形成。利潤中心的下沉有利于促進全面預算管理與企業戰略責任落地，有利于真正實現對企業人、財、物，產、供、銷各個要素各個環節的約束和激勵，有利于對組織資源進行優化配置。

（二）全面預算管理課題對中心經營模式的創新性提法

中國煙草總公司全面預算管理應用課題的系列成果中提到，全面預算管理要突出“四大中心”以及部門的預算管理職責落實，明確各預算組織的預算責任，更多地承擔人力資源、固定資產及資金等方面的預算管理責任。這里提及的幾大中心的建立，能夠促進“業務單元”有效落實各自責任，從而在經營目標達成過程中，明確各預算主體在預算編制、預算調整、預算執行、控制與分析等工作中的職責。該課題成果中指出的如上幾個關鍵問題，正契合了“阿米巴”經營的思路。

綜合該課題研究成果和京瓷公司“阿米巴經營模式”的管理思路，歸結而言，形成成本控制的長效機制的關鍵問題在于，合理化健全化預算組織的工作責任，并通過有效激勵使之充分執行。建立目標明確、高效運作、適應企業“內生市場”的“中心”經營機制，最終形成阿米巴理念定義的“多利潤中心”，是正確而有效的選擇。

三、健全預算組織功能，結合企業實際建設“利潤中心”

（一）選定相對獨立運作的業務單元

利潤中心的選取必須結合企業實際，并非將每個業務單元劃分為利潤中心。需要選取的對象必須是能獨立完成相關業務的作業單元。一旦確立其作為“中心”的單元屬性，則意味著將要作為獨立的預算組織，確立并耦合組織的戰略目標，更多地承擔人力資源、固定資產及資金等方面的預算管理責任。對于實行相對獨立運作機制的中心單位，可根據管理需要設置內部預算組織機構，在管理權限范圍實施內部預算管理。同時，預算編制也需要進一步“中心化”，即“各大中心”在預算執行考核層面上也由具有獨立性，不僅僅是其各項銷量業務指標，與之相匹配的成本費用資源耗費，利潤高低都成為業績考核的關鍵因素。

鑒于行業企業的普遍情況，全面預算管理應用課題報告中采用的是“四中心”的提法。對于行業內商業企業而言，并不一定存在“四中心”的數量限制，各縣公司營銷部、物流配送中心，信息服務中心甚至人力資源中心都可以各自作為利潤中心。

（二）“多利潤中心”間的轉移定價問題

企業何以公平裁決利潤中心的“內部銷售價格”，即轉移定價問題，是值得關注的一個管理難點。

各利潤中心銷售定價的決策方可以是公司經營高層或專業管理團隊，以勞動力的公允價值為基礎決定產品或服務的售價。中心之間存在價值流轉，并以購銷形式進行交易，就繞不開定價的問題。對于不提供產品實體只提供服務的中心，涉及“勞動價值”的轉移定價問題，例如物流配送中心、信息服務中心、營銷中心。

判斷中心生產勞動售價的人，在決策時需要對每個利潤中心的技術繁復度、物料及勞動力消耗、費用開支、市場競爭情況和類比價差等因素進行全面透徹地了解掌握。以物料和勞動力消耗為例，比如物流配送作業、信息服務業務或者營銷商貿服務在同類市場中的平均毛利是百分之幾、當前勞動力價格大致為多少、類似產品服務定價區間幾何，類似于這些常識性的問題都需要熟悉并有相關實踐經驗。以這些知識性基礎為前提條件，定價決策者應足夠客觀、公平且公正。按照阿米巴經營模式中“下序是上序的用戶”的理念，由此決定“上序”的銷售定價，即作為“下序”的成本費用。

（三）建立企業內部“市場化”運作的長效機制

讓利潤中心下沉，建立企業內部的多利潤中心，構建“上序”“下序”的主顧關系，打破了“成本費用大鍋飯”的管理逆境，有利于打造企業內生的“市場化”生態環境，有利于營造“良性競爭”的創新氛圍。建立健全各中心，即預算主體的“主體責任制”，明確他們在預算編制、預算調整、預算執行、控制與分析等工作中的職責，使每個單一主體都能在改變現狀上積極作為，致力于改良技術程序與工作流程，控制成本費用以不斷提高利潤，讓員工從目前的“被動執行”轉變為“主動創造”。事實上，中心經營模式促進了企業個體工作責任理念落地，改善了市場意識淡漠的弊端，逐步形成成本費用控制長效機制。

根據總公司預算管理課題指引，緊密結合企業實際，一方面，需要合理合適地劃分若干個“利潤中心”，既體現獨立運作，又能深化歸口管理的總體統籌作用；另一方面，需落實責任，做實預算，促進企業常設組織機構承擔預算工作責任。

四、結語

以經營責任制為原型的“多利潤中心”模式，能夠從根源上激勵企業個體成員主動控制成本費用，追求組織利潤最大化。但要成功建立阿米巴經營模式中定義的利潤中心并良好運作，并非一蹴而就，信息管理水平和企業財務預核算水平上都需要有所提升，這是一項長期而系統的工程。