“多利潤中心”經(jīng)營模式的成本費用管控作用探討

付 佳 汪 梅 吳 燕

（1.中國煙草總公司湖北省煙草公司，湖北 武漢 430000；2.湖北省煙草公司黃石市公司，湖北 黃石 435000；3.湖北省煙草公司宜昌市公司，湖北 宜昌 443000）

阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織，公司各道工序的每個阿米巴，都是一個具有高度凝聚力的作業(yè)單元，其中的各個成員必須嚴格地按照質(zhì)量標準制造“產(chǎn)品”，致力于提高產(chǎn)品投入“市場”的接受程度，提高自身的利潤。

一、現(xiàn)行成本費用控制機制的局限性

在企業(yè)實際經(jīng)營中，假設(shè)成熟市場中一段時間內(nèi)毛利率相對穩(wěn)定，追求利潤最大化的趨利本特性使大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理落腳在成本費用控制。傳統(tǒng)預(yù)算下，預(yù)算政策側(cè)重于企業(yè)整體的財務(wù)指標，以整體利潤為目標，往往沒有細化到業(yè)務(wù)單元；或者做到了預(yù)算分解，但執(zhí)行時預(yù)算流于形式，人人“事不關(guān)己”。

針對成本費用控制的課題，企業(yè)管理者經(jīng)營實踐中遇到諸多問題，管控機制約束力疲軟，預(yù)算松弛或預(yù)算控制局部失效等，管控苦于無方。雖然具體到各企業(yè)本身，所在行業(yè)及其地位、所處生命周期不同，因而實際需求各異，但縱觀其中，問題的本質(zhì)在于企業(yè)全員的積極性和參與度不高，成本費用控制無法精確到達個體，無法觸及企業(yè)的神經(jīng)末梢。現(xiàn)行傳統(tǒng)的預(yù)算控制和管理會計控制方法下，企業(yè)普遍缺乏的是真正具有激勵效用和全面管控效力的長效機制。

二、促進利潤中心下沉，建立企業(yè)內(nèi)部“多利潤中心”思路的提出

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理責任落地

根據(jù)理性經(jīng)濟人趨利避害的行為動機來推斷，企業(yè)中各“業(yè)務(wù)單元”預(yù)算責任制不健全會直接導(dǎo)致其負責人僅注重部分預(yù)算指標，難以契合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，容易顧此失彼。為了更好地達到管控和激勵效用，以阿米巴經(jīng)營模式為參考，用包含毛利的全面評價指標體系對其進行績效考核，促進企業(yè)內(nèi)部“多利潤中心”的形成。利潤中心的下沉有利于促進全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略責任落地，有利于真正實現(xiàn)對企業(yè)人、財、物，產(chǎn)、供、銷各個要素各個環(huán)節(jié)的約束和激勵，有利于對組織資源進行優(yōu)化配置。

（二）全面預(yù)算管理課題對中心經(jīng)營模式的創(chuàng)新性提法

中國煙草總公司全面預(yù)算管理應(yīng)用課題的系列成果中提到，全面預(yù)算管理要突出“四大中心”以及部門的預(yù)算管理職責落實，明確各預(yù)算組織的預(yù)算責任，更多地承擔人力資源、固定資產(chǎn)及資金等方面的預(yù)算管理責任。這里提及的幾大中心的建立，能夠促進“業(yè)務(wù)單元”有效落實各自責任，從而在經(jīng)營目標達成過程中，明確各預(yù)算主體在預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行、控制與分析等工作中的職責。該課題成果中指出的如上幾個關(guān)鍵問題，正契合了“阿米巴”經(jīng)營的思路。

綜合該課題研究成果和京瓷公司“阿米巴經(jīng)營模式”的管理思路，歸結(jié)而言，形成成本控制的長效機制的關(guān)鍵問題在于，合理化健全化預(yù)算組織的工作責任，并通過有效激勵使之充分執(zhí)行。建立目標明確、高效運作、適應(yīng)企業(yè)“內(nèi)生市場”的“中心”經(jīng)營機制，最終形成阿米巴理念定義的“多利潤中心”，是正確而有效的選擇。

三、健全預(yù)算組織功能，結(jié)合企業(yè)實際建設(shè)“利潤中心”

（一）選定相對獨立運作的業(yè)務(wù)單元

利潤中心的選取必須結(jié)合企業(yè)實際，并非將每個業(yè)務(wù)單元劃分為利潤中心。需要選取的對象必須是能獨立完成相關(guān)業(yè)務(wù)的作業(yè)單元。一旦確立其作為“中心”的單元屬性，則意味著將要作為獨立的預(yù)算組織，確立并耦合組織的戰(zhàn)略目標，更多地承擔人力資源、固定資產(chǎn)及資金等方面的預(yù)算管理責任。對于實行相對獨立運作機制的中心單位，可根據(jù)管理需要設(shè)置內(nèi)部預(yù)算組織機構(gòu)，在管理權(quán)限范圍實施內(nèi)部預(yù)算管理。同時，預(yù)算編制也需要進一步“中心化”，即“各大中心”在預(yù)算執(zhí)行考核層面上也由具有獨立性，不僅僅是其各項銷量業(yè)務(wù)指標，與之相匹配的成本費用資源耗費，利潤高低都成為業(yè)績考核的關(guān)鍵因素。

鑒于行業(yè)企業(yè)的普遍情況，全面預(yù)算管理應(yīng)用課題報告中采用的是“四中心”的提法。對于行業(yè)內(nèi)商業(yè)企業(yè)而言，并不一定存在“四中心”的數(shù)量限制，各縣公司營銷部、物流配送中心，信息服務(wù)中心甚至人力資源中心都可以各自作為利潤中心。

（二）“多利潤中心”間的轉(zhuǎn)移定價問題

企業(yè)何以公平裁決利潤中心的“內(nèi)部銷售價格”，即轉(zhuǎn)移定價問題，是值得關(guān)注的一個管理難點。

各利潤中心銷售定價的決策方可以是公司經(jīng)營高層或?qū)I(yè)管理團隊，以勞動力的公允價值為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品或服務(wù)的售價。中心之間存在價值流轉(zhuǎn)，并以購銷形式進行交易，就繞不開定價的問題。對于不提供產(chǎn)品實體只提供服務(wù)的中心，涉及“勞動價值”的轉(zhuǎn)移定價問題，例如物流配送中心、信息服務(wù)中心、營銷中心。

判斷中心生產(chǎn)勞動售價的人，在決策時需要對每個利潤中心的技術(shù)繁復(fù)度、物料及勞動力消耗、費用開支、市場競爭情況和類比價差等因素進行全面透徹地了解掌握。以物料和勞動力消耗為例，比如物流配送作業(yè)、信息服務(wù)業(yè)務(wù)或者營銷商貿(mào)服務(wù)在同類市場中的平均毛利是百分之幾、當前勞動力價格大致為多少、類似產(chǎn)品服務(wù)定價區(qū)間幾何，類似于這些常識性的問題都需要熟悉并有相關(guān)實踐經(jīng)驗。以這些知識性基礎(chǔ)為前提條件，定價決策者應(yīng)足夠客觀、公平且公正。按照阿米巴經(jīng)營模式中“下序是上序的用戶”的理念，由此決定“上序”的銷售定價，即作為“下序”的成本費用。

（三）建立企業(yè)內(nèi)部“市場化”運作的長效機制

讓利潤中心下沉，建立企業(yè)內(nèi)部的多利潤中心，構(gòu)建“上序”“下序”的主顧關(guān)系，打破了“成本費用大鍋飯”的管理逆境，有利于打造企業(yè)內(nèi)生的“市場化”生態(tài)環(huán)境，有利于營造“良性競爭”的創(chuàng)新氛圍。建立健全各中心，即預(yù)算主體的“主體責任制”，明確他們在預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行、控制與分析等工作中的職責，使每個單一主體都能在改變現(xiàn)狀上積極作為，致力于改良技術(shù)程序與工作流程，控制成本費用以不斷提高利潤，讓員工從目前的“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃觿?chuàng)造”。事實上，中心經(jīng)營模式促進了企業(yè)個體工作責任理念落地，改善了市場意識淡漠的弊端，逐步形成成本費用控制長效機制。

根據(jù)總公司預(yù)算管理課題指引，緊密結(jié)合企業(yè)實際，一方面，需要合理合適地劃分若干個“利潤中心”，既體現(xiàn)獨立運作，又能深化歸口管理的總體統(tǒng)籌作用；另一方面，需落實責任，做實預(yù)算，促進企業(yè)常設(shè)組織機構(gòu)承擔預(yù)算工作責任。

四、結(jié)語

以經(jīng)營責任制為原型的“多利潤中心”模式，能夠從根源上激勵企業(yè)個體成員主動控制成本費用，追求組織利潤最大化。但要成功建立阿米巴經(jīng)營模式中定義的利潤中心并良好運作，并非一蹴而就，信息管理水平和企業(yè)財務(wù)預(yù)核算水平上都需要有所提升，這是一項長期而系統(tǒng)的工程。