非物質因素對知識型員工的激勵作用
——以核電技術成果轉化為例

王希龍，劉東林，麻浩軍，樓蘊昊，孫震嘯，徐 中

(1.中核核電運行管理有限公司，浙江 海鹽 314300； 2.中國核能電力股份有限公司，上海 200233)

1 知識型員工激勵理論

“在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻是增加知識工作和知識工作者的生產效率”，彼得·德魯克在《21世紀管理挑戰》中做出以上論述。阿里巴巴、華為等一系列明星企業的發展歷程也表明，知識型員工通過自己的能力運用知識進行創新活動，才能為企業贏得競爭優勢和可持續的增長，這一點在高科技企業尤為顯著。因此如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，成為管理者們首要考慮的問題。

根據西方知識經濟理論，知識型員工是利用知識或信息工作的人、創造財富時用腦多于用手的人；我國理論研究中，知識型員工是指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業產生價值的人，主要包括科研人員、工程技術人員、教育工作者、醫師、律師等，本文討論的核電廠技術人員在各種理論框架中都是典型的知識型員工。

歸納彼得·德魯克、弗朗西斯·赫瑞比、彭學鋒等本領域專家的研究成果，知識型員工區別于普通員工的特點有：獨立性和自主性高、勞動過程和結果難衡量、成就動機強、尊重科學蔑視權威、流動意愿強。針對知識型員工的特點，國內外專家在需求層次理論、ERG理論、成就激勵理論等基礎上，研究了哪些因素能夠更好地激勵知識型員工，提出的激勵因素指標種類多、標準雜。本文以中國科學技術大學“企業科技人員激勵因素強度分析”的研究成果(表1)為依據，在核電技術成果轉化項目中使用非物質因素進行人員激勵，并考量其作用。

表1 中國企業知識型員工激勵因素層次模型Table 1 The hierarchical model of incentive factors for knowledge workers

2 核電技術成果轉化中的激勵措施與效果

2.1 核電技術成果轉化工作介紹

中核核電運行管理有限公司(以下簡稱“中核運行”)于2013年起成為美國電力科學院會員，獲取相關技術授權，用于秦山核電基地運營。隨著國際環境惡化及企業自身發展，迫切需要盡快完成美國電力科學院現有技術成果轉化吸收，因此在2018年發起了系統的核電技術成果轉化工作。中核運行始終堅持安全生產為工作主線，雖然為推動外部技術成果轉化工作設立了委員會和專業組(見圖1)，但其中具體技術人員均為兼職，且大多為各自部門生產業務骨干，日常工作飽和，迫切需要在現有薪酬體系和項目管理制度限制下尋找有效的激勵因素，以鼓勵技術人員投入到成果轉化工作。

圖1 技術成果轉化組織機構圖Fig.1 The organizational chart for the transformation of technical achievements

2.2 激勵措施

由于技術成果轉化是兼職工作，受限于現有薪酬制度和工作設施，物質激勵以及晉升、工作設施等非物質激勵因素難以落實；成果轉化工作內容與要求在實施激勵措施前后并無變化，因此工作挑戰性也無法改變。基于現實條件，并參考熊志堅等關于激勵因素構成要素個人喜好傾向評價排序的研究成果：知識型員工激勵因素個人喜好傾向評價排序中成長因素、工作因素和領導因素排在前三位。項目管理人員在以下幾方面實施強化激勵：

(1)幫助個人發展

利用成果轉化項目平臺，邀請外方專家進行技術交流與分享，幫助技術人員學習成長；并為積極參加成果轉化活動的青年員工優先安排出國交流機會，幫助其個人職業發展和能力培養，幫助其自我價值實現。

(2)優化工作內容

一方面注重符合個人要求，按照主觀意愿、專業特長與轉化成果特點，劃分不同專業組來開展轉化工作；在各專業成果梳理與評價環節，充分考慮技術人員自身工作內容，結合機組現場生產實際，優先轉化可以盡快部署到生產現場、降低技術人員負擔的技術成果。

另一方面提高工作挑戰性，公司設置專門聯絡人，負責協調聯絡境外非政府組織來華活動備案、外事計劃申報、外事團組審批等事務性工作，在保障各項涉外流程合法合規并提高審批效率的同時，讓專業組成員專注于更有挑戰性的技術轉化活動中。

為加強員工的工作成就感，公司定期組織論文編寫投稿、科技成果鑒定、發明專利申請和技術轉化獎項申報等活動，積極為技術人員爭取成果和榮譽；同時積極組織內部技術培訓，為積極參與成果轉化工作的技術人員搭建展現自我的舞臺，激發其成就動機。

(3)營造良好工作氛圍

加強團隊合作，整個項目組織以專業為劃分，在成果轉化的實施環節由具體成果的負責人組織跨部門、跨領域的項目團隊，以3～6人的小團隊認領單個成果并負責從文件翻譯、技術轉化到成果推廣的全過程。

保證專業人員參與決策，從成果梳理與評價環節廣泛征求相關專業人員意見，明確具體技術成果轉化的優先級；在轉化規劃制定、實施過程中定期征求專業組成員意見，及時進行調整，充分保障專業技術人員參與決策的權力。

提高工作自由度，成果轉化工作不設統一辦公地點，技術人員可以按照個人意愿選擇技術轉化工作的時間和地點(辦公室/家中)；同時建立主動申報與組織邀請相結合的人員進出機制，技術人員加入或退出專業組充分考慮個人意愿；以主動申報為基礎，允許專業組成員以個人/項目組/專業組為單位制定技術轉化方案和計劃，經技術委員會審查通過后立項，最終工作結果評價以立項時提出的技術指標為準。

2.3 激勵效果

知識型員工的工作過程難以觀察，工作結果難以評價；具體在成果轉化項目中，專業特點不同導致不同專業組的工作結果不適于橫向比較；因此選擇激勵因素實施前后專業組年均成果轉化數量(經評審已發布)、技術人員流動數量作為評價指標，詳見表2。

表2 專業組技術轉化成果與人員流動Table 2 Technical transformation achievements and staff turnovers between groups

3 結果與討論

經過持續實施非物質因素激勵手段，技術人員參與成果轉化的積極性顯著提高，具體表現在：1)各專業組主動加入人數均顯著增加，且加入人數遠多于退出人數；2)成果產出顯著提高，除2018年以后才啟動的三個專業組以外，年均轉化數均有顯著增長，新啟動的三個專業組年均轉化數量也處于較高水平。但同時也顯示出知識性工作成果難以衡量：年均轉化最高的組依次為電站技術PE、核電維修NMAC、儀控I&C；人均年均轉化最高的依次為安全分析RSM 、水化學CHE、儀控I&C；無損檢測NDE專業組雖然年均和人均轉化數量都不突出，但近年來兩次獲得美國電力科學院技術轉化獎，打破多年空白，也為公司創造較多經濟效益。單一數量指標難以衡量專業組技術轉化的實際成果。

在核電技術成果轉化中，雖所有觀察對象均符合知識型員工定義，但受組織、平臺限制，對物質激勵以及部分非物質激勵因素未能做全面考察，現有數據對考察的幾項非物質因素也不足以做單一因素的深入分析，如何定量考察知識型員工的工作成果是后續研究需要解決的問題。建議后續從三個方面持續改進：一是建立成果評議機制，由最終用戶/一線生產部門對技術轉化成果進行質量和效用評價，實現技術轉化成果定量考察和橫向比較；二是探索工作挑戰性和晉升兩項因素的結合，以揭榜掛帥等形式將高質量完成技術轉化任務和崗位職級晉升進行關聯，充分激發知識型員工的工作熱情；三是將現有非物質激勵因素制度化、規范化，以明確的管理制度和持續投入保障各項激勵因素落實，減少對管理者的依賴。