如何加強EPC項目設計與施工的深度融合

林玲玲

隨著我國建筑行業的發展,大型建設項目投資不斷增大，建筑行業不斷的轉型升級，EPC工程總承包管理模式較為盛行。在我國推行過程中，EPC模式的應用已經積累了不少經驗，但在項目實施過程中設計與施工的融合還處于不斷的磨合中，而設計與施工的深度融合又是EPC項目管理過程中的關鍵環節。在EPC項目實施過程中將設計和施工深度融合能有效避免風險的產生。

設計與施工之間，設計對工程建設尤為重要，設計圖紙決定了項目的總體成本、施工利潤、總體進度等全方面的結果，無論后期施工管理如何精準到位，施工中的各項目管理目標，如“質量、工期、成本”的天花板由設計決定。本文以漳州職業教育園區工程總承包（EPC）項目為例，該工程總建筑面積為324269.2m2，其中地上計容建筑面積為285185.6m2，地下建筑面積為40707.5m2。項目工作內容包括項目（工程總承包）的設計、采購、施工一體化的工程總承包任務，合同總工期為540天，最高限額：設計費包干計取，為人民幣950萬元；建筑安裝工程合同價為105063.21萬元（K=下浮10%），整個項目最終造價控制在最高限額以內并如期交付使用，為EPC項目設計與施工深度融合提供參考。

一、EPC項目管理實踐中存在的問題

1.企業頂層設計不完善

EPC項目總承包管理企業內部未建立服務于EPC項目的管理部門，EPC項目管理體系不健全、制度不完善，各級管理人員尚停留于傳統項目的管理模式，對EPC項目管理體系、理念理解不夠深入。

2.項目超初步設計概算、超限額設計

EPC項目超初步設計概算、超限額主要有：一是建設單位的投資估算漏項；二是初步設計概算深度不夠，初步設計概算建安費不足，存在漏項、措施方案考慮不全；建設范圍、標準不明確；初步設計批復時間與項目落地時間相差較大，政策、信息價與項目落地時間不符等引起建安費增加而業主在招標前未對初步設計概算進行調整導致初步設計概算滿足不了項目建造要求造成超概；三是設計單位未嚴格執行限額設計，過度設計導致項目造價得不到有效控制；四是業主的使用需求、建設范圍、標準在項目施工過程中不斷增加，導致超概、超限額設計。

3.EPC通常以設計為聯合體牽頭人，與施工單位無關聯

以設計為主體的工程總承包，設計未能起到牽頭協作參與整個項目的管理與施工單位無關聯。設計與施工協同弱、無關聯，無法共同對方案優化、選擇、初步設計概算編制、施工圖優化、材料選型、質量和進度共同管理。對于完成了畫圖任務的大部分設計人員而言，當設計出現超初步設計概算、合同限額或者業主、施工單位有進一步要求的時候，圖紙的修改和優化往往很難進行。施工單位雖具有較高的施工管理能力但缺乏設計管理團隊作為技術支撐，設計與施工無關聯，直接影響限額設計的實現且項目普遍存在過度設計導致超概、超限額。

4.設計進度滿足不了施工進度的需求

EPC項目周期短，結構復雜，建設方將招標時點前置,在項目中影響關鍵線路的方案未確定,業主需求、建設標準、工作界面不清晰從而影響設計的進度,圖紙反復修改, 審圖及二次深化滯后。設計進度無法滿足現場施工,施工圖預算無法完整編制、送審，進度款撥付無依據，最終影響項目實施進度。

二、如何加強EPC項目設計與施工的深度融合

1.轉變理念、強化頂層設計

長期以來我們承攬的項目主要是傳統項目，設計、施工分離業主單獨招標，傳統項目的管理理念根深蒂固，制約著EPC項目的順利實施。企業通過EPC實踐，從內部管理設置EPC管理部門服務于項目實施，項目經理到各相關部門轉變傳統項目管理理念，充分領會EPC模式下，設計、施工階段合理交叉，相互配合。正確處理設計和施工之間的關系是EPC項目順利實施的關鍵。在二者關系中，設計管理要考慮有利于施工全過程的項目管理，良好的設計和配合，是實現工程建設三大目標的前提和保障。

2.建立EPC項目管理體系

建立與EPC項目相適應的組織結構、項目管理體系、配備設計、施工、商務合約專業性人才，建立進度、質量、安全保障制度。強化設計與施工融合、設計與商務合約的融合、設計與功能的融合。設計與施工共同召開標前評審會、合同評審會、項目啟動策劃會、方案定案會、初步設計概算評審會、施工圖評審會、施工圖定案會。設計與施工共同建立設計管理、計劃管理、商務合約管理、風險管理。通過建立EPC項目管理體系實現設計、施工無縫對接，形成項目整體管理目標。

（1）項目投標階段

項目投標階段，由設計、施工、商務合約專業人員共同召開標前評審會，從項目需求、工作界面、建設標準、工期、質量、商務條件、經濟指標等方面進行評估，為項目落地提供指導依據。

（2）合同簽訂階段

合同簽訂階段，合同是指導EPC項目實施的重要依據，由設計、施工、商務合約專業人員共同召開合同評審會，從施工界面、建設標準、工期風險、質量風險、安全文明、分包管理風險、資金收款風險、價格調整風險、竣工驗收風險、結算風險、質量保修風險方面進行會審、交底并對風險情況進行分析并制定風險防控及對策，明確設計、施工責任人，為EPC項目的順利實施奠定基礎。

（3）初步設計概算編制階段

初步設計階段，要充分地挖掘項目的可行性研究報告，對投資估算進行全面核查，對項目所在地政策的解讀及發改委政府投資評審中心評審要求進行摸底、了解當地初步設計概算編制深度、規則、審核原則，確保初步設計圖紙深度、概算能夠較為真實地反映項目的投資額并嚴格做好設計概算控制，避免設計概算深度不夠導致漏算、缺項導致超概算現象。初步概算送發改委評審前，設計與施工聯合召開初步設計概算評審會，共同對初步設計概算進行評審。初步設計概算送達地方發改委審查，針對概算審查報告，設計與施工第一時間對概算審查范圍、EPC合同建設范圍、標準對初設圖紙進行補充，計價方面、政策文件采用的合理性進行進行復核反饋。

（4）施工圖設計、編制階段

以初步設計概算控制為核心，切分專業份額，限額設計。EPC項目多為規模龐大、結構復雜、功能要求高，涉及專業多，工作界面復雜。通過設計、施工總包、專業分包共同召開會議對合同界面劃分，劃分出總分包、各個分部分項工程界面，對初步設計概算進行分解。按照限額要求進行切分專業份額，分析各專業合同額、平方米指標、合同額的占比，實施限額設計。

鎖定建設標準和建設范圍。通過認真研究合同內容，對建設標準進行明確，羅列各個專業工程、子分部、平方米指標、技術參數、建設標準為施工圖設計提供依據。

快速預算。在設計完成電子版施工圖設計后，第一時間由施工的商務人員快速完成施工圖預算，根據施工圖預算與初步設計概算進行各個專業工程、子分部、平方米指標進行比較、分析，為進一步精細化的概算控制及限額設計、施工圖優化提供依據。

施工圖評審、定案。設計與施工根據施工圖預算與初步設計概算指標的對比，聯合召開施工圖評審會，在確保使用方需要、品質得到滿足的條件下對施工圖進行調整、優化，降低超概風險，通過召開評審會，調整施工圖設計并最終定案送圖審。

（5）項目實施階段

EPC項目多存在工期緊、品質要求高、社會關注度高，邊設計、邊采購、邊施工。項目的策劃工作必不可少，通過工期倒排各個節點、制定時間表，項目實施過程中不斷進行糾偏、修正，以達到預期目標。項目實施過程中設計與施工共同協作，項目實施過程中解決實際問題。施工往往比設計更加靈活，對現場熟悉，清楚實際施工過程中哪些地方可以優化，設計與施工在項目實施過程中遇到問題雙方要相互反饋溝通，共同協作。如：設計出圖前共同會審、及時發現圖紙錯、漏、碰缺等問題，在設計階段解決，減少施工上返工，造成成本增加。設計是所有工程項目的起點，處于價值鏈上游，占領技術主動權，更容易贏得業主的信任，設計往往都是EPC工程總承包的牽頭人，項目實施過程中應起到串聯各相關單位，催化、推進項目實施的作用。

3.建立設計管理模式

（1）健全組織管理。設計與施工組建全專業設計管理團隊，成立設計技術部，設計人員駐場。通過設計與施工融合，實現“設計、施工、審批”緊密協同，減少變更。

（2）控制設計進度。細化設計進度，由專職的設計人員負責設計進度的跟進、檢查，根據項目建設需求，適時將部分設計工作屬地化，分包給具有相應資質的單位進行設計，利用屬地優勢加快設計任務、圖審工作。

（3）把控設計質量。設計與施工融合將管理前置，組建專職BIM團隊，解決各專業、各階段的風險，特別是按照工程管線布置，大大降低碰撞造成的拆改，大大節約工期，實施基于快速建造，優化設計，嚴控限額，實時動態設計，發揮設計優勢，實現降本增效。

4.強化設計與商務協同

（1）預算分階段送審。EPC項目普遍存在邊設計、邊施工的情況且EPC項目多為政府投資，項目均需要通過地方財政審核。設計施工圖出圖、審查通過時間直接制約施工圖預算編制、送財政審核進度。通過設計與商務的共同協作，根據設計出圖、圖審情況，施工圖預算采用分階段編制、送財政審核，快速鎖定審核造價，為撥付進度款、成本控制提供依據。

（2）過程設計變更管理。EPC項目的設計變更通常分為兩大類即A、B兩類進行過程設計變更管理。A類是指發包人要求對工程建設規模、工程范圍、使用功能進行工程變更，該類變更應由發包人提出，并通過監理工程師向承包人發出變更指令，承包人根據變更指示實施變更，按照規定程序提出調整合同價款。B類是指承包人依據設計規范標準、施工組織設計或者自身工程實施提出，因施工圖設計不滿足設計規范、施工規范進行修改完善的變更,該類變更應經發包人批準后實施，但不能調整合同價款。因此，過程設計變更分類管理尤為重要，一是A類變更的管理，A類變更應與設計單位、發包人相互之間進行充分溝通，明確設計變更工作流程，按要求做好設計變更指令、確認手續的辦理及實施，確保結算階段設計變更手續符要求可調整合同價款；二是B類變更的管理，B類變更應盡量在工程建設前期，通過聯合設計單位組織圖紙會審，針對設計規范標準、設計圖紙錯漏碰缺、施工組織設計及工程實施提出意見，該類變更在設計階段發生可以減少因施工后的拆改導致項目成本增加及對工期的影響。過程設計變更都應有變更指令、設計變更通知單，設計變更通知單是對施工圖的補充是工程設計文件的重要組成部分，為工程驗收、概算調整、項目竣工結算的依據。規范EPC項目的過程設計變更管理做好設計與商務的有效協同是EPC項目概算、預算、成本控制的重要手段。

5.施工、采購全面介入設計工作

EPC合同實行的是限額設計、預算后審、固定總價，設計階段是對工程造價影響最大的環節，在項目實施的全過程中起主導作用。施工介入設計，把新技術、新工藝植入設計方案，進一步優化設計，達到易施工、降成本的效果；采購部門應與設計緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點，實現項目成本的有效控制；建立快速定牌定價機制，針對項目所需材料設備要全面開展市場調研，快速定牌定價，確保材料設備如期供應。

6.項目收益合理分配

EPC項目對設計單位，尤其是具體設計人員來說是一種負擔，在EPC項目實施過程中，設計人員要付出比傳統項目更多的努力及工作量，設計過程中要結合方案、業主功能要求，限額設計、進行綜合考慮且存在設計周期短、反復修改、優化設計圖紙，設計工作量大。但是，設計對工程項目的造價影響能達到75%以上，是EPC項目成敗的關鍵，往往設計人員缺乏成本意識，造成過度設計。除了施工商務人員與設計共同協作，為設計提供建設標準、技術參數、平方米指標外，如果設計人員通過優化設計圖紙但沒有相應的經濟報酬則很難調動設計人員的主動性、積極性且設計人員在EPC項目實施過程中只承擔設計任務收取設計費。EPC項目設計費占整個項目建安造價比例極低，但因過度設計導致超概算、超合同限額，施工單位要承擔的經濟壓力可能影響一個企業的健康、良性發展。因此，設計與施工應建立合理的利潤分配制度，改變設計在EPC項目中只獲取設計費的理念。設計與施工之間合理分配收益，通過設計優化、控制造價的部分應進行收益分配，充分發揮設計在EPC工程總承包中的重要作用，有效促進設計與施工的深度融合，順利實現即定目標。

三、結語

EPC模式作為我國建設項目未來主要推廣的建造模式，既是施工企業轉型的重大機遇，也是對其企業管理能力的巨大挑戰，需要施工企業快速適應，通過轉變理念、建立EPC管理體系、建立設計管理模式、強化設計與商務協同、施工、采購全面介入設計、做好項目計劃管理、項目收益合理分配，使設計與施工的深度融合，實現工程建設三大目標，有效促進EPC總承包模式快速、健康發展。