大型國有企業財務管控體系建設的路徑探究

劉凱峰

一、引言

經濟步入新常態下企業經營轉型的基本邏輯：從過去規模速度粗放型增長模式向質量效益型集約增長模式轉變，大型國有企業要通過管理創新，包括創新的經營機制、創造價值管理模式以及創新管理平臺來提高全要素生產率，支撐其實現質量效益型增長的轉型。過去，大型國有企業的財務管控體系多以“管資產、管資源”為主要特征，強調“管人、管事、管資產”。而外部市場的變化加速、企業內部的業務多元化發展、監管的要求趨嚴、大數據技術的突飛猛進等進一步加速了大型國有企業改革和要求完善財務管控體系的進程。

二、財務管控體系的主要內容

財務管控體系是整個集團管控的子體系，是整個集團管控落地時，在實施的過程中財務這條線上的一個分支，主要包括“一個整合”、“兩個打通”和“七個閉環”等內容。“一個整合”強調企業內外部價值鏈的動態整合，即企業內部價值鏈可以根據外界環境或創新因素的變化而自行適應調整，同時企業內部前后關聯的鏈狀價值網絡結構可以靈活調整自身活動。“兩個打通”強調企業要結合自身內部管理形式與架構，建設橫縱相連的協同管控模式。縱向方面貫穿多層級組織，兼顧產業板塊差異與國內外環境差異，實現管理要求與規則的有機嵌入與下達，企業資源與能力的集團統籌與流通；橫向方面貫通內部組織運營與職能部門間的融合打通，實現戰略、研發、采購、生產、銷售、客服、財務、信息、人力等部門的端到端深度協同與聯動。“七個閉環”強調財務管控與企業運營的有機融合與各環節端到端的閉環貫通，從價值導向的“戰略—績效閉環”出發，聚焦資本、資金、資產三大要素構建資本投資回報閉環、資金收支閉環和資產投建管退閉環，圍繞業務提供全方位財務支持，打通業務財務閉環；整合風險合規要求，建立“大預防—監督—應對風險閉環”；依托數字化技術實現數據驅動的信息閉環。

三、大型國有企業建設財務管控體系存在的問題

1.財務協同貫通不徹底，針對性手段待豐富

一方面，大型國有企業的財務管控模式缺少清晰的協同運作機制，內部多層級縱向貫穿與跨職能橫向貫通在機制、數據、系統等方面仍存在壁壘，外部生態圈構建與產業鏈上下游管控方面積累不足，存在管控要求不到位、管控力度受制約、管控手段有局限、管控目標難完成等問題。另一方面，隨著大型國有企業規模的擴大與業務范圍的擴張，其財務管控體系呈現多樣化的發展局勢，需要采取針對性的管控模式與管控手段。但目前當面對內部不同專業子公司、不同省分公司以及國際公司時，大型國有企業的財務管控體系難以結合業務特征、地域政策、國際環境等多維因素，采取有效的針對性管控手段。

2.財務資源配置不精準，激勵引導方式待落實

一方面，傳統業務的轉型升級以及戰略性新興產業的發展成為大型國有企業的重要發展方向，但大多數大型國有企業受業務范圍復雜、管理層級多的影響，在缺少先進、創新的方法和工具的情況下，仍存在重復低效投入、資源調整不靈活等現象。另一方面，受大型國有企業的定位和屬性因素影響，大多數大型國有企業內部激勵手段單一、激勵效果平泛，難以有效調動下屬單位及員工的積極性，整體活力與動力不足。同時，諸多的大型國有企業正圍繞產業鏈上下游布局或多元化經營，下屬單位形態多樣、發展階段各異，如何精準引導成為挑戰。

3.資本運營能力不足，數據整合與價值挖掘不夠

一方面由于受國有資本運營、投資監管等因素影響，諸多國企在資本運營方面沉淀不足，缺少信息、方法與人才等積累，與其他領先頭部企業相比，在資本運營管理水平方面與領先私企仍有差距。另一方面，數字化轉型是改造提升傳統管理、培育發展新動能的重要手段，但當前大多數大型國有企業的數字化仍面臨數據資產識別及使用能力不足、新基建規劃不成熟、管理者對數字化認識不夠充分等問題。

四、大型國有企業建設財務管控體系的路徑措施

1.集權分權合理化，加強過程管控

一方面，集權有度、分權有序。大型國有企業的財務管控體系要把握管控力度，管控力度過于集中將會影響到下屬企業經營的靈活性與自由度，限制企業發展；管控力度過于分散將難以保證經營活動緊密圍繞公司整體戰略目標的實現，增加經營風險，因此要做到“集權有度、分權有序”，在保證整體目標實現、整體可控的前提下，給予一定自主經營權利，根據企業自身業務特點和發展階段，選擇合適的管控方式。另一方面，結果導向、過程管控。大型國有企業的財務管控體系要兼顧目標管理與過程管理，一是通過設立考核指標，明確業務發展目標，并對下屬企業的經營結果進行跟蹤、評價，判斷目標達成情況；二是財務管理要重視對經營過程的管控，包括預算調整、風險管理、審計監督等，在經營過程中發現問題、提升效率。此外，大型國有企業在建設財務管控體系過程中，要以經營組織模式的變化為中心，真正做到激活企業經營活力，以及提升經營能力。

2.加強全面預算管理，資源配置精準化

在資源有限、環境變化加速的背景下，國企需要進一步加強對集團資源的統籌平衡，而戰略績效管控是企業財務部門有效承接公司戰略目標，并助力戰略落地的關鍵環節，必須充分利用其預算與考核職能實現企業精準牽引。首先，在預算管理方面，大型國有企業可以將有限的資源向增值高、潛力大的業務傾斜，并通過彈性預算、資源動態回收釋放、優化分級授權與預算審批流程、引入大數據技術提升預測能力等方式，提高企業對市場變化的響應與應對速度。其次，在業績管理方面，大型國有企業要明確考核層次、清晰考核指標、突出考核重點，制定完善的業績考核體系，并結合下屬公司戰略功能定位及業務發展階段等特征制定分類考核方案，從集團層面予以針對性的引導，鼓勵先進、鞭策后進，充分調動各層級下屬單位的積極性，實現精準引導各單位經營發展的同時，兼顧集團內部公平與效率的平衡。例如國內某企業構建全面預算管控體系和差異化考核體系，實現針對下屬企業的預算和績效全流程管控，通過目標認領、一對一商談、全面預算和標桿體系等機制，結合各子公司特點確認差異化預算分配機制，并基于資源配置制定差異化考核指標，確保資源使用合理、高效。

3.建立業財支撐模式，有效推進價值驅動

一方面，加強業務和財務的融合程度。大型國有企業的業務人員要具備財務管理意識，財務人員更要深入業務運營管理，從業務發展需求的源頭出發，了解業務存在的痛點難點，透視業務發展模式，從財務視角給予數據、報告、模型、決策等支撐，基于財務專業能力提出發展建議，并輔導支撐方案的落地與實施。另一方面，實現價值驅動。大型國有企業的財務管控要加快發展步調，積極吸收新技術、新理念，與快速發展與變革的業務模式保持同頻共振，確保能夠及時應對未知的挑戰與問題。例如國內某企業通過構建面向客戶、面向業務的項目財務BP 模式，制定明確的業務職責，鼓勵項目財務人員深入業務一線，通過配備項目財務經理，制定“三下兩見”（下站點、下倉庫、下項目、見客戶、見分包商）管理機制，加強財務人員對戰略思維和業務認知的培養，提高財務人員與項目結合的緊密程度，從而加強對業務的價值驅動。

4.統籌專業化管理，提升資本營運能力

一方面，對資金進行集中統籌管理。資金管控的目的是有效管理企業經營活動所需的資金，通過投資、融資等方式平衡企業資金流動，確保資金量控制在合理范圍內，并加強資金的統一管理與調配，實現資金的最大化應用。大型國有企業應注重資本集中，加強企業資金賬戶、投融資、資金風險、資金管理系統的集中整合，構建資金閉環管控，充分發揮國有企業的資源價值。另一方面，對資產進行專業化管理。大型國有企業應加強對資產全流程、全要素、全周期管理，以全面提升資產利用效能、確保資產安全。同時，大型國有企業可以借助資產管理新技術如區塊鏈、物聯網等加強其在資產監管方面的有效性與及時性，并制定并優化企業資產管控體系，圍繞資產全生命周期，加強資產各環節管控措施與手段，維護資產安全，提升資產價值。例如國內某龍頭企業構建全生命周期資產管理體系，覆蓋“采、建、用、退”全流程，推進資產資源一體化工作，聚焦資產管理的信息化應用，開發移動資產管理工具，通過NB-IOT 技術應用與AI 數據溯源實現對企業資產信息的實時掌控，可向前追溯，可向后延伸。

5.依托大數據賦能，提升數據整合能力

信息數據是財務管控的重要抓手和資源，有效管理并應用信息數據將極大提升財務管控的工作質量與效率。一方面，大型國有企業的財務管控以內部業財數據的生成、獲取、整理、存儲、分析與應用為重心，構建信息數據管控閉環，加強數據口徑的統一化、財務核算的標準化、數據分析的智能化等，從業財數據獲取必要的信息輸入。另一方面，大型國有企業財務管控要依托數字化賦能。大數據、人工智能、物聯網等新興數智化技術正在不同財務領域發揮著重要作用，以加強大型國有企業的財務信息管理能力，前瞻規劃財務數字化布局，場景化落地數字化技術在財務領域的應用，助推國企改革效率與改革效果。例如國內某企業構建完整的財經大數據體系，將企業業財數據和內外部信息進行統一歸集管理，通過大數據、人工智能、機器學習等技術，在業務收入預測、風險防控預警、資產實時管控、市場趨勢預估、外部政策解讀等方面提供專業化分析，從而幫助業務決策，為業務經營發展提供有效信息輸入。