企業組織結構優化分析與研究

王開妍 李昕彤

（中國人民大學）

一、企業組織結構優化研究的理論基礎

（一）公司治理理論

公司治理從涉及的范圍不同可分為狹義的公司治理和廣義的公司治理。前者主要是股東與經營者通過一系列的制度安排來合理分配責權利關系，目的在于確保股東利益的最大化。后者涉及的對象包括了企業的所有利益相關者，如股東、員工、供應商、政府和社區等等，治理的方式還是通過一整套的機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，目的在于確保科學決策并最終維護各方利益。

研究涉及的公司治理相關理論主要包括現代企業理論、產權理論、委托—代理理論和契約理論。現代企業理論。企業有一個人格化的目標—利潤最大化。企業是一系列契約交易的組合，而且這種交易是企業之間相互博弈的結果，追求的就是在某種約束條件下實現個人效用最大化。產權理論。產權主要包括財產的占有、使用、收益和轉讓四項權利。探討的中心問題是如何實現資源的優化配置。關注的重點是企業產權的歸屬權、利益的分配權和剩余控制權。委托—代理理論。所有權與經營權分離是該理論在企業發展的基本特征。這種委托—代理關系要通過一整套的組織管理機制來明確不同層次委托人的責權利關系，進而實現各自利益最大化。契約理論。企業是由兩個及以上的人員組成的契約網，是通過一組協議形成的利益聯合體。各大利益相關者通過契約，要么貢獻人、財、物、技術等資源，要么索取報酬、信息等資源。

公司治理模式是協調企業各利益相關主體關系的一系列組織結構和管理制度的總體設計。它包括公司的治理結構和市場機構。根據政治、經濟、文化等諸多因素的不同，公司治理模式一般可分為三大類型：一是英美為代表的單層治理模式，股東大會選任董事會，突出獨立董事的作用，不設獨立的監事會；二是德日為代表的雙層治理模式，股東大會既選任董事會，又選任監事會；三是東南亞家族控制式治理模式，家族控制所有權，企業決策家長化，對經營者在激勵約束方面實施雙重標準，企業社會化、公開化程度低。

現代企業制度下的公司治理較傳統的公司治理而言，有兩大觀念需要轉變。一是公司治理的目的要從權力制衡轉變為決策科學。傳統的公司治理僅僅要求實現所有權與經營權的分離條件下用一套制度來控制風險，防止經營者的不當行為，從而達到保護股東利益的目的，而現代企業制度下公司治理的目的不是相互制衡，而是通過完善機制、保證科學決策、確保公司有效運行，從而維護和滿足各方參與人的利益。二是公司治理的內涵要從治理結構拓寬到治理機制。傳統的公司治理往往停留在公司治理結構的設計上，關注的重點是“三會一層”（股東會、董事會、監事會和管理層）的制衡關系，而這完全不能達到支持科學決策的需要。因此，公司的治理不僅要設計治理結構，還要完善內外部的治理機制。

（二）集團型企業組織架構優化理論

集團治理是以單個公司治理為基礎，旨在協調企業集團內部各企業所有者、董事會、管理層、廣大員工、政府機構及其他利益相關者關系，進而實現企業間有效交易的一系列制度安排。集團治理是在現代企業制度框架下，集團內各下屬企業通過建立產權、組織和管理三大基本制度，進而明確治理結構和管理模式，以便實現全集團范圍內人力、財力、物資、技術、信息等資源的優化配置，打造企業核心競爭力，增強市場抗風險能力，最終實現集團整體價值最大化。

本研究涉及的集團治理相關理論主要包括企業邊界理論、交易費用理論和一體化發展理論。企業邊界理論。企業的邊界以確定的核心能力，如知識、資源為基準，而不是以規模大小為基準。獲取核心能力的途徑因能力的要求不同而各不相同，主要有并購、內部開發、外購、戰略聯盟等交易費用理論。市場與企業在微觀經濟層面可以相互替代，而在宏觀經濟層面則具有正相關關系。無論是從企業內部結構性調整，還是擴張外部市場，該理論都為集團化發展提供了理論支持。因此，企業這種組織形式可以多方面降低市場交易成本。一體化發展理論。全球經濟一體化的發展、企業間的變革和競爭加劇，驅使企業向一體化方向發展。一體化發展要以增強企業核心競爭力、創造更大價值為前提，一般采用多元化的發展路徑。企業一體化發展的動因主要來自內部和外部兩個方向，內部主要包括戰略協同與擴張、內部資源的優化配置，外部主要包括規模經濟、區域經濟、網絡經濟等。

集團治理機制主要包括集團公司對下屬企業的控制機制、下屬企業之間協同機制兩個方面。集團公司對下屬企業的控制機制。對下屬企業權力的配置有三種類型：一是間接控制，即集團公司只是通過下屬企業董事會對下屬企業的生產經營活動進行控制，一般在重大經營活動及重要人員任免上通過董事會發揮作用；二是直接控制，即集團公司代行下屬企業董事會職能，直接提名下屬企業高層，從而實施對下屬企業財務、人事、經營活動的全面控制，甚至下屬企業的主要產品和經營方向均由集團公司決策；三是混合控制，即集團公司讓下屬企業管理層進入下屬企業股東群，以便集團公司與下屬企業的管理人員在經營決策和目標任務方面共同決策。下屬企業之間的協同機制。下屬企業之間的協同主要體現在三個方面：一是信息交流，即通過定期會議，交流科技、經濟等情報，甚至共享信息、互通有無、分經營經驗和管理技巧等；二是高管互派，即在下屬企業間橫向調配高級管理人才，在優化資源配置的同時也能促進下屬企業的穩定；三是關聯交易，即集團內各單位之間直接或間接的交易關系，有助于降低交易成本、提高資源配置效率和合理避稅，從而實現利潤最大化。

二、集團核心業務的組織架構優化設計

（一）集團公司及下屬企業組織結構優化

組織結構優化應圍繞企業終極目標，通過價值鏈分析，找出關鍵性增值活動，并設置其責權明確的主要機構和職位，保證企業高效運行。組織結構優化還受到企業文化的影響。組織結構要解決兩大問題：一是什么樣的組織結構能支撐戰略功能；二是什么樣的業務流程能推動組織高效運轉。企業實踐中，價值鏈不但存在于單一企業組織中，而且存在于上下游關聯企業中。因此，對于集團化企業而言，在基于不同管控模式而進行組織結構設計時，集團公司和下屬企業所承擔的價值活動應與其功能定位匹配，而與功能定位不匹配的活動應剔除出去。

本研究選取某大型地產企業作為研究基礎與背景，其組織架構是將涉及地產開發業務運營職能（如設計、成控、工程、營銷）分別設立為一級管控中心，但在實際運行過程中，存在兩個問題：一是前述這些管控中心并未發揮對其他業務的管理管控價值，帶來管理低效率或增加人工成本；二是基于地產開發業務的價值鏈，集團公司在土地拓展等關鍵流程上并未設置專門機構，造成市場拓展緩慢無力。因此，為不影響集團下屬各業務管控條線出現交叉，同時充分發揮集團在地產開發業務的優勢，設立地產開發中心（事業部性質），并將原設計管理中心、成控管理中心、項目管理中心、營銷管理中心撤換為部門，同時設立開發部、計劃部且納入地產開發中心統一管理。

戰略管理機構的管控較為重要，即一般由集團公司設立的投資發展中心領導下屬企業的戰略管理崗位，并對其工作提出具體要求；二是戰略的制度，即總體戰略應由集團公司制定，下屬企業應當積極參與戰略制定工作，并結合實際進行戰略目標分解，最終形成年度目標任務與經營計劃；三是戰略的執行，即集團公司戰略管理部門應要求下屬企業按年度目標任務與經營計劃開展工作，同時明確責任人、考核指標和方法，并按統一的戰略報告格式及時報告實施情況；四是戰略實施過程的監控，即下屬戰略管理崗在集團公司戰略管理部門的領導下定期檢查戰略執行情況，糾偏預警并進行定期或不定期的考評。

地產開發中心職能至少應該包括：根據集團公司戰略發展目標，提出本業務的總體目標和發展方向，提出并參與制定項目主項計劃和集團年度經營計劃，并負責制定、管控本部門項目開發計劃和年度經營目標；負責集團地產開發項目的前期運作，并辦理相關手續；負責集團地產開發業務建設項目工程施工過程中質量、進度、投資（成本）、安全與環境、合同等總體控制管理；負責集團的業務務建設項目工程竣工驗收及移交工作；負責集團的業務務建設項目工程檔案的收集、整理和歸檔；配合集團招標采購部、審計部進行集團地產建設項目的相關招標以及工程預算和審計工作，配合財務管理部完成項目整體目標成本測算、效益分析、清盤結案等工作，配合人力資源部完成項目人力資源規劃、項目部成立人員配置等工作；負責制定、完善地產開發業務下屬企業的管理制度和流程。地產開發業務下屬企業組織架構及職責可暫不調整，維持現狀。

（二）集團公司及下屬企業責權劃分優化

基于重點業務采用的戰略管控型模式，結合這些業務實際情況，企業與該業務下屬企業至少應從戰略管理、投融資管理、財務管理、審計管理、人力資源、品牌公關、物資采購、資產管理、重大信息報告等方面進行明確的責權劃分。

戰略管理方面。集團公司負責集團的總體戰略管理；負責集團總體戰略方向選擇、實施過程監督、實施效果評估以及階段性修正；負責子公司發展戰略的核準，實施過程監督及效果評估；集團組織結構調整及管理改良。下屬企業負責本企業業務戰略擬訂，上報集團公司核準；負責全面落實本公司的業務戰略，并對戰略實施效果進行初步評估。

投資管理方面。集團公司負責制定集團的投資政策、制度；對投資立項進行評審；制定投資計劃并報批；負責對外投資項目的調研及其可行性研究進行評審。下屬企業負責提出投資立項建議并負責協助調研；負責己立項通過的對外投資項目進行可行性研究。財務管理方面。集團公司負責制定并組織實施財務戰略、財務政策；負責財務組織管理及委派人員的管理；巨額投資、業務重組、股權變更等重大財務活動的決策；年度預算的編制、實施與監控；檢查、監督、考核、評估各級財務機構；統一調配集團及下屬企業資金；統一對外融資籌集集團和下屬企業經營所需資金。下屬企業負責依據集團公司的財務方針與政策，構建自己的財務管理體系；接受集團公司財務的監督和考評，并配合集團公司開展的融資業務。審計管理方面。集團公司負責定期或不定期實施對下屬企業的審計監督，內容主要包括：工程項目審計、經濟效益審計、重大經濟合同審計、內部控制制度審計、重要業務流程審計、預算審計及單位負責人任期、到期或離任經濟責任審計等。下屬企業在接到審計通知后，應做好接受審計的準備，并在審計過程中給予主動配合；對集團審計機構提出的問題進行積極整改解決。

人力資源管理方面。集團公司負責對下屬企業董事長、董事、監事等委派人員進行推選、考核和薪資的確定；全集團人才培養和梯隊建設；下屬企業中層及以上管理人員（或相當級別專業技術人員）的招聘、評估、任免；集團人力資源戰略和規劃的制定與實施，下屬企業人力資源戰略及計劃的核準和實施的指導、監控；下屬企業之間的人力資源配置的協調。下屬企業對內負責本企業日常管理工作；對外協助集團公司對中層及以上管理人員進行考評。

品牌公關管理方面。集團公司負責下屬企業之間的戰略統籌與業務協同；對下屬企業提供法律服務與管理；推廣集團核心價值觀；統一規劃集團信息系統；對公司品牌進行統一管理；外部企業高層及各級政府關系維護等戰略聯盟關系的規劃。下屬企業負責本企業范圍內的具體法律事務管理；實施統一的企業文化；按照總部規劃進行信息化管理；規范使用集團品牌；在集團統一領導下開展公共關系活動。

物資采購管理方面。集團公司負責制定采購政策，審批下屬企業采購計劃；實施重大物資的采購；供應商的采購、評價、管理與關系維護；統籌市場信息情報和分析研究；檢查，指導、考核下屬企業的物資采購活動。下屬企業負責本企業非重大物資的采購；向集團公司上報采購計劃與預算；定期向集團公司上報采購報表；接受集團公司的過程監督與指導。

資產管理方面。集團公司負責資產管理體系建立；對下屬企業重大資產的采購、投放及處置進行監管與評估：對集團資產在下屬企業之間進行合理配置；協調下屬企業資產使用關系。下屬企業除配合集團公司開展資產管理工作外，對以下重大事項，須事先得到集團公司批準：購買或出售資產；對外投資；簽訂管理合同；贈與或受贈資產；債權或債務重組；研究與開發項目的轉移；各種擔保（包括抵押、質押、保證等）。

重大信息報告方面。集團公司與下屬企業的信息責任人之間建立無障礙的信息通道和問責制度。下屬企業總經理為本公司重大信息報告第一責任人，對以下重大事項應當在發生后及時報告集團公司：重大訴訟、仲裁事項；重大經營性或非經營性虧損；遭受其他重大損失。

（三）集團宏觀管理范疇結構優化

根據組織設計理論，組織的設計應服從和服務于戰略的核心功能。企業需要發揮戰略控制功能，特別是要在人力資源管理、品牌公共關系管理、采購物流管理等方面體現價值，集團公司不但在法人治理結構上需要優化，而且在內部管理結構上進行調整。具體而言，集團公司除了要在集團總裁下設決策委員會、監察審計委員會、薪酬與考核委員會，還應當設立提名委員會，而且在涉及戰略與投資、財務與審計、人力資源、共享平臺（法務、品牌、信息系統）等核心業務的中心級部門職責中，明確將該建筑工程、商業管理、物業管理三個業務納入管控范圍。酒店管理業務的人力資源和品牌公關由該業務公司向集團報備處理。

新增提名委員會職能至少應該包括：負責對其董事會人員組成結構向集團總裁提出建議；研究下屬企業董事、總經理甄選標準和程序，并向集團總裁提出建議；尋找具備任職資格的董事、總經理人選；對下屬企業董事、總經理候選人進行審查并向集團總裁提出推選建議；對下屬企業董事會其他專業委員會的人員組成提出推選建議；至少每年評審一次下屬企業董事會的架構、人數及組成（包括技能、知識及經驗方面），并就可能的變動提出建議；對下屬企業的董事委任及其繼任計劃向集團總裁提出建議；適時檢討集團董事會的多元化政策。