探究戰略導向下企業全面預算管理的完善

劉坤

（河北省滄州市鹽山縣財政局）

企業戰略為企業未來一段時間內的業務經營和發展指明了方向，能夠幫助企業在綜合分析內外環境特征的前提下，綜合考慮產品、市場、成長方向及競爭優勢等多項戰略管理要素形成科學的戰略發展目標。企業的全面預算管理工作則需要與企業形成的戰略目標始終保持一致，對一定階段內的企業日常經營和投融資活動進行全面的規劃和預測，確保企業的有限的財務和非財務資源得以有效配置，為今后的企業業務經營活動調整提供指導。但實際上，在企業戰略發展導向下的企業全面預算管理工作依舊面臨著與戰略發展不同步、信息化發展水平較低的問題，導致企業全面預算管理未能達到預期效果。故此，本文通過戰略導向下的企業全面預算管理工作策略研究，為企業全面預算管理工作優化和調整提供參考。

一、全面預算管理內涵及特點分析

1.內涵

預算作為一種系統方法，主要是針對企業的人力、物力和財務等資源科學進行分配，借此達成企業既定的戰略目標，企業可以借助預算對戰略目標的實施進度有效進行監管，并且企業業務經營過程中的開支能夠得到有效管控，企業的現金流量和利潤也能夠得到較為精準的預測結果。全面預算實際上反映了企業在未來一定階段內的生產、經營活動的財務計劃，是以企業的目標利潤實現為目的，在預測銷售額的前提下，對于生產現金收支和成本能進行科學預測，從而形成預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，以此對企業在未來發展階段的財務狀況和經營成果科學進行管控。全面預算管理是現代企業發展不可或缺的重要管理系統，也是企業內部管理控制的主要方法，全面預算管理已經成為一種同時具備控制、激勵、評價等功能的經營戰略管理工具，能夠在企業內部控制中發揮重要作用。

2.特點

一是對企業未來發展進行精確規劃。二是以企業整體經濟效益提升作為根本目標。全面預算管理工作能夠將企業管理的智能化逐漸整合為企業管理的整體化發展，確保各部門之間能夠做到聯合行動以及統籌管理，進一步提升管理工作效率。三是以價值形式為主進行定量描述。四是以市場發展為導向。在企業全面預算的編制、進度控制和考核環節，相關人員始終堅持市場導向的管理工作意識，全方位把握市場的變動特征，在客觀遵循市場發展規律的前提下，為企業創造更高的經濟效益。五是以財務管理為核心。全面預算管理中的預算編制、執行、控制等環節以及相關信息搜集都與財務管理工作有著密切的聯系，財務管理部門是全面預算管理工作的重要職能部門。

二、企業戰略和全面預算管理之間的關系

一是戰略導向可以作為全面預算管理工作的指導。戰略導向是企業針對市場發展狀況以及內部的業務運營狀況等開展的全面分析工作，可以結合實際狀況建立長期的企業發展目標。全面預算管理的工作實際上是企業戰略目標分解、執行、控制、調整和實現的完成過程，戰略目標、計劃經過細化處理之后的各種內容能夠促進不同部門和目標計劃之間的有效對接。在企業全面預算管理過程中，企業形成的戰略規劃可以為預算管理工作提供必要的指導，確保企業全面預算管理工作能夠和戰略導向始終保持協調統一的關系，促進企業發展戰略目標的實現。

二是全面預算管理是企業戰略導向調整不可或缺的重要依據。企業內部的全面預算管理是以企業形成的戰略目標作為導向，可以對企業內部有限的人力、物力及財力資源合理進行分配，也可以對企業業務生產經營科學地進行預算編制，保障企業的任務、職責也能夠得到科學的劃分。全面預算管理工作的實施可以幫助相關人員綜合考慮企業的具體發展狀況，通過預算監控工作的實施，為戰略目標調整提供精準的數據支持。

三是全面預算管理能夠促進戰略發展效果的提升。在企業內部管理工作中，全面預算管理工作發揮著十分積極的作用。以戰略導向為基礎的全面預算管理工作可以將企業形成的長期戰略發展目標分解為多個短期發展目標，并由全體人員在各個工作環節中貫徹實施。由此不難發現，戰略具備的導向作用可以在企業的日常業務經營之中全面體現，預算管理工作能夠為企業業務經營提供明確的方向，進一步強化企業戰略目標管控工作的效果。

三、戰略導向下的企業全面預算管理框架

1.預算編制

預算編制是企業全面預算管理工作的起點環節，直接決定著對全面預算管理工作是否能夠達到既定的效果。戰略導向下的全面預算管理工作需要始終做到以戰略導向為核心，預算的指標、目標值需要以企業形成的戰略和經營計劃作為基礎合理制定、調整。

企業的預算編制工作需要管理層人員將已經形成的企業戰略逐漸轉化為反映財務以及非財務內容的戰略規劃和經營計劃，隨后將其分別轉化為預算指標和目標值，將其逐漸下達到各個職能部門中。隨后各職能部門需要結合實際的部門工作狀況對管理層下達的各項指標合理進行調整，并以部門的計劃活動作為出發點，形成完善的年度預算以及預算方案。最后管理層人員需要結合各部門提交的預算方案進行規劃，形成精準的最終預算結果。

2.預算執行

預算執行作為全面預算管理工作的關鍵環節，預算是否能夠得到貫徹實施對全面預算管理工作質量也會產生明顯影響。在預算執行環節中，相關人員一般都是通過對預算計劃進行調整和控制，保障既定的預算目標能夠全面實施。控制工作是相關人員利用編制預算對企業在年度預算內的經濟活動運行合理進行管控，確保各項經濟工作能夠嚴格按照預算計劃落實。調整則是管理人員結合企業在預算年度內的具體生產經營活動和投資狀況，針對不符合企業發展實際狀況以戰略需求的預算進行修改和刪除處理。

在全面預算管理工作實施的過程中，提升全面預算管理工作有效性的必要條件就是給予預算執行剛性約束，剛性主要在執行階段的預算控制方面體現，以此避免各種超預算和預算外事件的發生。預算調整在整個預算執行過程中能夠發揮柔性作用，確保全面預算管理工作能夠具備靈活性，提高全面預算管理工作的有效性。總體而言，預算的執行過程不僅需要形成明顯的剛性約束，同時也需要擁有靈活柔性策略進行補充，以此提升全面預算管理工作的科學性以及可靠性。

3.預算差異分析

預算差異分析工作則是管理人員將預算指標、目標值和企業預算年度產生的實際結果數值進行對比，在確定產生數值差異領域及數據差距的前提下，利用數據分析找出問題的原因，總結相應的工作經驗，借此完善下一年度的預算編制和執行工作。預算差異分析工作的實施可以幫助管理人員通過整理的預算差異表將預算完成不理想的項目全面進行了解，分析其完成度較低的原因，并將問題追責到具體的職能部門。如果企業是因為編制的預算目標不符合實際狀況導致預算完成程度較低，管理人員需要客觀總結其中的經驗和教訓，提升下一年度預算編制工作的科學性。

4.考評獎勵

考核以及激勵獎懲是全面預算管理工作的關鍵因素，預算考核為了保障企業戰略目標得以有效落實，需要始終將戰略目標作為導向，確保管理人員能夠結合戰略目標逐漸將其轉化為詳細的預算考核指標體系。在企業的年度預算考核工作中企業形成的層次化激勵獎懲機制需要和考核結果掛鉤，針對全面預算管理形成的考核指標，不僅需要囊括傳統的經濟目標，同樣需要加入企業社會責任、綠色發展目標等在內的非經濟指標，保障管理人員能夠全面掌握各部門年度預算實施狀況，給出客觀公正的評價結果，確保企業全體員工都能夠為了企業實現戰略目標而做出自己的貢獻。

在企業的年度預算末期階段，企業管理人員為了對全體員工進行激勵和約束，需要對管理人員和基層員工進行與薪酬激勵掛鉤處理的正面考核，績效評價需要企業形成完善的計量標準，而量化特征則是財務績效評價標準的重要組成部分。企業需要將全面預算的關鍵指標融入到財務績效評價指標體系中，確保能夠為財務績效評價工作提供細分標準以及依據。

四、戰略導向下的企業全面預算管理存在的不足

1.未能實現與戰略同步發展

在全面預算管理實踐中，相關職能部門僅是從自身層面出發，并且在落實全面預算管理工作的過程中，始終存在著部門內部有多少資源，如何使用以及能夠實現什么目標的疑問。由此不難發現，企業內部的預算管理工作體系尚未與戰略規劃保持同步發展的狀態，預算計劃和企業形成的發展戰略之間存在一定的脫節現象，導致全面預算管理無法為企業戰略目標實現提供支持。在編制和執行預算的過程中，公司管理層形成的戰略目標卻尚未在各部門及員工層中全方位執行，這意味著全面預算管理長尾一種表面化的數字游戲。相關人員編制形成的預算計劃缺乏應有的科學性，對全面預算管理工作權威性會產生明顯的影響，無法幫助管理人員通過業務管理工作進行資源分配以及責任劃分，拉低全面預算管理工作的效果。

2.管理組織體系發展有待完善

現如今，我國部分企業在落實全面預算管理工作的過程中，并未建立相對應的組織管理工作體系，部分企業尚未設置有關全面預算管理的獨立戰略管理委員會，戰略管理的工作責任并未有效落實，意味著戰略導向下的企業全面預算管理工作體系缺乏應有的組織保障，無法針對各部門以及員工的工作狀況實時監督。此外，部分企業預算管理委員會職能定位不夠明確，再加之預算組織的負責人并非會計負責人，而是以財務部門負責人為主，導致財務部門的作用發揮十分有限。部分復雜的財務預算工作依舊是由財務部門領導，并未與負責預算的組織單位和相關部門有效合作，致使全面預算管理工作未能實現全員、全過程、全方位實施的要求。即便部分企業設置了全面預算管理的相關機構，但這類機構在設置、工作職責和程序方面與企業已有的組織結構和管理制度存在著不協調發展的傾向，預算管理工作中職能無法有效對接，導致該機構的全面預算管理工作職責履行不到位，直接影響全面預算管理工作目標的實現。

3.全面預算管理的信息化發展水平較低

雖然我國部分企業已經在全面預算管理工作中引入了信息化技術，但人工操作依舊占據著較大的比例，信息化技術成為了預算編制管理中的輔助者角色，尤其是目前較為先進的大數據、人工智能等技術在全面預算管理工作中的應用十分有限。在這種人工操作的影響下，全面預算管理中的預算編制和執行工作會產生零散分布的數據，意味著數據的匯總、查找和分析需要投入較多的人力和時間資源，企業無法根據已有的數據形成科學的戰略發展目標。此外，部分企業在建立信息化全面預算管理系統的過程中，資源投入有所不足，與信息化全面預算管理工作相關的軟硬件設施配置不夠齊全，全面預算管理工作的信息化水平較低，無法為管理人員決策提供實時數據支持。

五、戰略導向下的企業全面預算管理工作發展對策

1.以戰略導向明確目標

在戰略導向下的企業全面預算管理工作優化要求企業嚴格遵循戰略目標的要求，提出預算管理工作的方向、重點和目標。企業在形成發展戰略目標時，需要各業務部門形成完善的戰略目標，并在關鍵財務和非財務指標的預測中具象化展示。此外，企業內部規定的各種關鍵指標的目標值需要與企業信用資源基本保持一致，保障企業內部的員工能夠促進既定發展戰略目標的實現。企業需要關注戰略目標和業務計劃二者聯系的全面預算管理工作的落實，將經過量化處理的戰略目標和業務計劃作為預算目標，保障管理人員能夠分別從戰略和業務活動出發更好地展現預算管理、業務管理和績效管理之間緊密聯系。管理人員也可以通過全面預算管理工作及時監測和分析，確保能夠實時掌握預算目標的進展狀況，并為后續的預算調整提供完善的數據支持。

2.全面預算管理組織體系的持續健全

考慮到不同企業在行業性質、活動范圍、組織結構方面始終存在著固定差異，全面預算組織體系需要使用不同的設計方法，尤其在解決預算管理責任和權力整體分配問題的過程中，設計方法的選擇直接影響到問題的解決。企業在戰略導向下針對全面預算管理工作進行優化和調整時，需要以不同的預算組織和預算管理方法設置預算組織系統。企業內部設置的運算組織系統無論是獨立設置或者是利用現有的組織開展相應的工作，其核心都在于能否真正完成企業下達的各項任務，主要是因為這類組織必須要綜合考慮企業運營的成本以及決策效率、成本。總體而言，企業設置的權威預算管理體系需要分為決策機構、工作機構以及負責全面預算管理工作實施的執行機構。企業需要對不同職能機構的地位、工作內容、形式和程序以制度的形式給出明確規定，并將上級和下級職工之間的匯報關系、工作關系不斷進行協調和調整，保障全面預算管理組織體系內部的相關部門和工作人員能夠明確其工作職責，通過本職工作實施提升全面預算管理工作的質量。

3.全面預算管理的信息化建設

如今信息化已經成為企業全面預算管理工作優化不可缺失的技術條件。企業資源計劃體系，也就是人們熟知的ERP 系統，基本包括了企業在發展過程中的采購、生產、銷售、成本核算以及人力資源、項目管理等方面，這些信息的集成化處理和設計對企業組織結構、經營理念調整都會產生明顯的影響。在這種情況下，企業想要有效提升全面預算管理工作的信息化水平，必須要從軟硬件設施的完善入手，綜合考慮企業已有的ERP 系統，通過與智能軟件企業合作共同添加有關全面預算管理的相關功能模塊，且需要及時更新計算機后臺以及其他的網絡基礎設施，以高技術含量的軟硬件形成完善全面預算管理信息系統。企業在建立完善的全面預算管理信息系統之后，需要始終堅持戰略目標導向，對于各個部門在信息管理系統中的工作流程不斷進行調整，確保預算編制能夠保持一種動態發展的狀態，管理人員能夠借助全面預算管理系統實時監控和分析預算執行狀況。在系統內部設置的限額和紅線約束能夠保障全面預算管理工作的相關職能部門嚴格遵循剛性約束的要求落實本職工作，促進企業戰略目標的實現。

六、總結

企業戰略導向和全面預算管理之間是一種相輔相成、相互促進的關系，戰略導向下的企業全面預算管理工作能夠幫助企業在合理配備人力、物力及財力資源的基礎上推動企業戰略發展目標的實現。但企業現有的全面預算管理工作與戰略規劃之間依舊未能做到同步發展，企業信息化發展水平較低直接影響到企業全面預算管理工作的落實以及戰略目標的實現。故此，企業需要以形成的戰略目標作為出發點，確立全面預算管理工作的方向、重點內容以及目標，配合全面預算管理組織體系的不斷完善，并分別從軟硬件設施以及工作流程方面入手建立完善的信息化全面預算管理工作模式，保障戰略導向下的全面預算管理工作能夠按照工作流程有序落實。