績效考核與薪酬管理體系的優(yōu)化策略分析

●潘 旭

從本質(zhì)來看，企業(yè)間的競爭就是人才之間的競爭，要加強對人力資源管理的關注，將人才作為企業(yè)爭奪的寶貴資源。在新的時代背景下，員工的需求也不僅限于基本的工資，也會看重福利待遇、精神激勵、工作晉升機會等各個方面。在實際工作中，企業(yè)領導人員要深入分析績效考核和薪酬管理之間的關系，根據(jù)不同崗位在工作內(nèi)容、工作強度等方面的差異，以公平、透明、公開作為原則，制定完善的管理制度，從而激發(fā)職工工作積極性，為企業(yè)發(fā)展營造良好的內(nèi)部環(huán)境。但是就目前情況來看，不管是在績效考核還是薪酬管理體系方面，部分企業(yè)的問題都比較突出，例如績效考核不具有差異性，薪酬管理體系不健全，員工參與度不夠等。如何解決上述問題，是企業(yè)人力資源管理部門需要思考和關注的重點。因此，對績效考核和薪酬管理體系的優(yōu)化進行分析具有重要意義。

一、績效考核及薪酬設計概述

1.績效考核。從字面意思上來看，績效就是“業(yè)績”與“效果”，即投入與產(chǎn)出形成的結果，能夠如實反映職工在一段時間內(nèi)的工作狀態(tài)，以及對企業(yè)發(fā)展做出的貢獻。績效并非一成不變的，而是隨著職工個人能力的增強，以及工作效率的提升而不斷發(fā)生變化，具有多因性、多維性、動態(tài)性的特點。多因性表現(xiàn)在職工績效優(yōu)劣并不是由單一因素決定的，而是多種因素共同作用的結果；多維性是指績效的評價要從多個維度進行，并非只針對某一方面對職工進行評價；動態(tài)性指的是員工績效會隨時發(fā)生變化，可能從好到壞，也可能從壞到好。目前我國絕大部分企業(yè)職工的薪酬體系都是由基本工資加績效或獎金組成。績效管理作為評判工作能力、激發(fā)工作動力、提高工作效率的方法之一，使其成為了人力資源管理的重點內(nèi)容。

2.薪酬設計。薪酬的主要構成包括基本工資、福利待遇、保險，以及其他直接或間接性的報酬，是員工獲得的報酬的總和，且根據(jù)其形式可分為物質(zhì)和精神兩種。在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理作為重要環(huán)節(jié)，需要引起充分關注。要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，對薪酬設計進行完善。薪酬設計的主要功能體現(xiàn)在以下幾個方面：一是保障。薪酬是職工個人生活的基本保障。二是激勵。在薪酬設計中，一定要充分發(fā)揮其激勵的作用。三是引導。明確的目標可對職工起到引導作用。四是調(diào)解。可根據(jù)員工實際情況，對其工資進行合理調(diào)整。

二、績效考核與薪酬管理之間的聯(lián)系

績效考核與薪酬管理是目前很多企業(yè)人力部門都會用到的管理方式，薪酬管理是職工工資發(fā)放的重要參考依據(jù)，同樣能夠對其起到激勵、懲罰作用；而績效考核主要是以一種約束條件而存在的，能夠對企業(yè)各部門、職工的工作完成情況、服務滿意情況等進行考核。可以將薪酬管理比作汽車的油門，將績效考核作為剎車。兩者關系密切，都能夠對企業(yè)發(fā)展起到促進作用。只要兩者有一方不協(xié)調(diào)，就會影響到企業(yè)的內(nèi)部管理以及經(jīng)濟效益。部分企業(yè)的薪酬管理和績效分開進行，兩者之間關聯(lián)度不夠，也給企業(yè)帶來了不少問題。

三、績效考核及薪酬管理體系中存在的問題

首先，對于中型、大型企業(yè)，或是部門、崗位較多的企業(yè)而言，每個部門工作內(nèi)容、強度都不相同。如果采用統(tǒng)一的績效考核制度，長此以往會嚴重打擊部分職工的工作積極性，或是產(chǎn)生心理不平衡，難以充分吸引人才加入。其次，薪酬管理體系不健全。部分領導人員對薪酬管理的認識十分片面，將增加獎金或福利待遇作為了人員激勵的全部內(nèi)容。實際上職工在工作中除了看重工資之外，更渴望得到來自領導人員的認可和關愛，或是通過自己的努力獲得晉升機會。而部分企業(yè)并未注重這一點。最后，沒有形成全員參與的良好氛圍。不管是績效考核還是薪酬管理體系的優(yōu)化，都不是某個部門單獨的責任，而是需要各崗位、人員的共同參與，如此才能保證制度體系的全面性。就目前情況來看，很多企業(yè)績效考核指標的確定以及薪酬設計嚴重脫離實際，和基層職工之間的反饋渠道不暢通，員工未能參與到制度制定中，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

四、績效考核的優(yōu)化策略

1.綜合運用多種績效考核方法。針對不同部門、不同崗位工作特點也不同的問題，企業(yè)應當靈活采用合適的績效考核方法。工作崗位是企業(yè)績效考核優(yōu)化中需要關注的重點內(nèi)容之一，也正是只有了解到了不同崗位的特點，才能夠保證績效考核指標的規(guī)范合理。在對崗位進行分析時，需要充分考慮到職位類型、工作方式、工作時長、崗位責任、對職工專業(yè)技能的要求等多方面因素，并分別采用以下幾種績效考核方法：一是相對評價法。相對評價法包括序列比較法、相對比較法、強制比例法等。以相對比較法為例，在考核之前要確定考核的模塊，將統(tǒng)一崗位的職工都放入到該模塊中進行對比分析，從而排列出相應的順序。二是絕對評價法。主要包括目標管理法、關鍵績效指標法、等級評估法、平衡記分卡等多種方法。目標管理法就是將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標逐漸分解到個人目標，根據(jù)職工個人工作的完成情況進行考核。關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)的，是企業(yè)、員工一段時間內(nèi)綜合業(yè)績的關鍵性量化指標。三是描述法。主要包括全視角考核法、重要事件法等。以全視角考核法為例，上級領導、同事、下屬等都要對職工工作情況進行考核，能夠從不同的角度做出評價，確保績效考核的真實性。

2.重視績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。在績效考核設計階段，要根據(jù)市場、經(jīng)濟的發(fā)展不斷進行調(diào)整和優(yōu)化，盡可能減少考核標準中存在的偏差，確保和企業(yè)的發(fā)展相符。在績效考核的優(yōu)化方面，要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標作為重要導向，并結合各崗位的實際工作要求，制定完善的內(nèi)部管理制度體系，并對績效考核模式不斷進行優(yōu)化和調(diào)整。可嘗試運用“戰(zhàn)略解碼”，將企業(yè)戰(zhàn)略分解成若干具體的任務目標，充實到績效考核體系之中。要明確不同崗位的業(yè)務重點，確保績效考核能夠如實反映出每位職工對企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻，從而設計出符合行業(yè)特點的績效考核標準。

3.強化績效反饋與績效改進。績效考核的主要目的并不是為了給員工“挑刺”，而是要讓其發(fā)現(xiàn)在工作中存在的不足，并針對性地進行改正。對于績效考核結果存在異議的，可隨時通過反饋渠道向人力資源部門進行申訴，提出考核流程、指標、結果中存在的問題，這對企業(yè)管理水平的提升有著重要促進作用。人力資源管理部門要加強和基層職工之間的交流和溝通，深入了解其在工作和生活中的各項需求，幫助其制定績效改進措施。不僅如此，企業(yè)還要營造良好的內(nèi)部工作氛圍，包括良性競爭的環(huán)境，以及健康的績效考核文化，促進績效考核結果轉化成實際工作效能的提升。

五、薪酬管理體系的優(yōu)化策略

1.提升對薪酬管理的認識。不管是企業(yè)領導人員還是基層職工，都要充分意識到薪酬管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并不是單純地給職工發(fā)放多少工資，或是一味地提升其福利待遇水平。而是要能夠正確反映職工在某一時間段內(nèi)對企業(yè)做出的貢獻，并將薪酬作為其個人價值得到實現(xiàn)的重要評判依據(jù)。在此基礎上，幫助員工進行自我分析，反饋績效管理以及薪酬激勵的結果，保證其合法權益。

2.遵循以人為本的原則。在優(yōu)化薪酬管理體系時，要充分意識到崗位之間、職工個人之間的差異性，或是以職工不同時期的需求作為主要參考依據(jù)。例如有的員工對工資等比較關注，則可以將薪酬和其績效考核結果掛鉤；而有的職工注重崗位的提升、對其工作能力的肯定以及榮譽激勵，那么就要將薪酬和其個人職務晉升、精神鼓勵等結合起來。無論采用哪種方式，主要目的都是為了凸顯出薪酬管理的“以人為本”原則，要讓員工感受到來自企業(yè)領導層的關愛，提升歸屬感、認同感。

3.完善激勵機制。首先，構建科學的崗位薪酬體系。薪酬體系的制定要以崗位的實際情況為主，要充分了解該崗位的工作強度、對職工的要求、工作時長等。薪酬崗位制度也要具備靈活性，并非一成不變。企業(yè)領導人員要深入基層進行考察，充分了解工作崗位的變動情況，不斷進行完善。其次，要優(yōu)化薪酬結構。為進一步提升職工工作積極性，在制定適合的崗位薪酬制度的基礎上，還應當增設一定的“浮動空間”。例如以浮動績效工資對員工進行激勵，或是設置季度、年度獎金，貫徹落實多勞多得的原則。再次，完善績效考核制度。績效考核一定要具有針對性。可以采用月度、季度、年度等不同的考核期限，或是采用不同的考核方法，或是根據(jù)崗位的特點制定不同的考核指標。最后，要確保薪酬結構具有彈性。對于絕大部分企業(yè)的薪酬結構而言，員工想要獲取更多薪酬，就要不斷提升個人能力，創(chuàng)新工作方式，提高工作效率。在我國經(jīng)濟發(fā)展進入到社會主義新時代的背景下，企業(yè)要順應時代發(fā)展趨勢，確保薪酬結構具有一定彈性。例如可增設季度、半年、年度績效獎金，或是同時設置基礎績效與激勵績效，或是采用不同梯度的績效獎金激勵方案。如此一來，有助于激勵員工不斷提升自我，更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

4.保證薪酬設計的公平性。每個崗位盡量保證薪酬設計的公平性、差異性，對職工要求較高，或是工作時間長、強度大的崗位，可適當提升薪酬水平，讓職工感到被認可、被尊重。如果所有崗位的基礎薪資都相同，久而久之就會讓職工心理產(chǎn)生不平衡，影響積極性，也不利于企業(yè)留住人才。在發(fā)展過程中，人力資源管理部門要深入市場進行全面考察，了解同行業(yè)競爭對手的薪酬情況，確保本單位薪資高于正常水平。不同崗位之間的待遇具有一定差異是正常現(xiàn)象，但要和職工個人的貢獻、工作強度等相符合。在薪酬設計階段，公平、公正是最基本的原則，同時可根據(jù)職工個人的發(fā)展，對薪酬進行合理的調(diào)整，充分尊重人才價值，從而更好、更快地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

5.構建完善的晉升機制。對于想要吸引更多人才、留住更多優(yōu)秀人才的企業(yè)而言，構建完善的晉升機制十分有必要。要保證晉升機制的規(guī)范、透明、科學、合理，確保能夠激發(fā)職工的工作積極性。要明確各崗位的職責，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實基礎。除此之外，保持晉升渠道的透明、暢通，盡量減少人為因素的干擾也很重要。例如對工作年限較長的員工，只要其工作能力達標，就可晉升到上一崗位；或是部分職工個人能力非常突出，可通過民主投票破格晉升等；對部分重要崗位，特別是管理崗位，可嘗試采用公開競聘、公開招聘等模式選拔人才。

6.營造良好的內(nèi)部工作氛圍。輕松愉悅的公眾氛圍，對職工而言也是一種特殊的獎勵。企業(yè)要以不同崗位的實際發(fā)展情況為主，對人員的適崗性進行考察。其目的在于，要讓每位職工都在適合自己的崗位上發(fā)揮個人價值。領導人員要加強和職工之間的聯(lián)系，讓其感受到來自上層的關心和認可。要強化思想政治教育，提升基層職工、人力資源管理人員的職業(yè)道德素養(yǎng)，提升思想定力，避免受到不良風氣的影響。

7.創(chuàng)新激勵模式，完善股權激勵。除了基本的物質(zhì)激勵、精神激勵、工作晉升等之外，近些年人力資源管理在實踐中得到了不斷創(chuàng)新，薪酬管理方面也出現(xiàn)了股權激勵。其主要目的在于，能夠保證員工的各項行為符合股東的利益。作為薪酬設計模式的一種，它能夠有效提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，激發(fā)其活力。股權激勵是一種長期性的激勵模式，當職工個人能力越突出，工作年限越長，且職位越高時，對企業(yè)產(chǎn)生的影響也就越大。在股權的作用下，能夠將職工、企業(yè)領導人、合伙人等聯(lián)系起來，打造利益共同體，這種方式也可大大減少企業(yè)的運營和管理成本。一般來說股權激勵包含了多種形式，例如業(yè)績股票、虛擬股票、期權等。這不僅能夠增加職工個人的薪酬，提升其福利待遇水平，對于職工個人而言，能夠將自身的發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標更緊密的結合起來，大大提升了激勵的作用。

六、結語

總而言之，當前我國經(jīng)濟發(fā)展進入到了新時代，市場競爭十分激烈，想要提升綜合競爭力，企業(yè)要充分意識到人力資源管理的重要性，對績效考核和薪酬管理體系不斷進行優(yōu)化。要深入分析當前工作中存在的問題，以激發(fā)職工工作積極性、提升企業(yè)整體收益為主要目標，解決績效考核和薪酬管理體系存在的缺陷。在績效考核的優(yōu)化方面，要注重工作崗位的特點分析，運用適合的績效考核方法，要重視績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系，要強化績效反饋與績效改進，塑造健康的績效考核文化。在薪酬管理體系優(yōu)化方面，要提升對薪酬管理的認識，遵循以人為本的原則，完善激勵機制，保證薪酬設計的公平性，營造良好的內(nèi)部工作氛圍，創(chuàng)新激勵模式，完善股權激勵。從以上多個方面出發(fā)，企業(yè)績效考核和薪酬管理體系會逐漸得到完善，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供強有力的保障。