大型建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟管理

●楊永剛

在國內(nèi)經(jīng)濟建設快速發(fā)展中，建筑業(yè)也跟隨著改革的春風取得了輝煌的業(yè)績。初期階段，建筑企業(yè)需遵循三級管理制度，這里主要為公司管工程隊，工程隊管項目。隨著體制的改革，由公司一級直接管理項目部，如此一來，使得政令更加暢通，工作尤為順利，企業(yè)經(jīng)濟管理逐漸朝著市場經(jīng)濟方向轉換。那么什么才是市場經(jīng)濟，它與計劃經(jīng)濟有何區(qū)別，當時的理論界為此也展開了激烈的討論。隨后，上海房地產(chǎn)市場也發(fā)生了明顯改變，在這場變革中邊運作邊總結，我們學習了國內(nèi)外同行最新管理經(jīng)驗，然后與自身現(xiàn)狀相結合，建立起健全的企業(yè)經(jīng)濟管理體系，從工程投標到中標，以及此后的施工階段結合工程的最終結算，形成全過程經(jīng)濟管理。

一、投標階段的經(jīng)濟管理

工程建設領域的招投標工作，當時對我們來說十分陌生。通過對《建筑工程招投標法》的學習后得知：建筑工程招標即將建筑產(chǎn)品為商品進行交換，讓賣主設定唯一目標，邀請不同買主借助秘密報價來競爭，方便買主選擇最佳優(yōu)勝者，然后和其一同達成交易協(xié)議，之后遵循協(xié)議進行招標。建筑工程投標使用的建筑項目承包單位，應具備專業(yè)審查投標資格，同時遵循招標文件要求，及時填報投標書向承包單位，爭取中標行為。隨著建筑工程招投標的使用，制度作用多展現(xiàn)在下面幾點：市場經(jīng)濟環(huán)境下，利用招投標法便于落實工程管理制度。創(chuàng)建和實施工程招投標制度，是借助行政辦法分配工程任務的主要措施，便于對市場競爭進行保護，積極反對市場壟斷，促進市場經(jīng)濟全面發(fā)展。

由此“競爭”這個字眼出現(xiàn)在了我們的面前，除了企業(yè)自身在市場上的知名度外，施工方案及商務報價成為了拿項目的關鍵，商務報價顯得尤為重要。從市場的角度來看，招投標商務報價主要分為：綜合費率下浮、綜合單價報價、總價包干等幾種方式，投標報價期間，招標文件報價應符合，而其支撐體系則是預估的項目成本。當采用綜合費率下浮時，報價的組成內(nèi)容為定額子目，招標文件會對人工、材料及機械的計取時間規(guī)定一個期限，投標人可根據(jù)自身的綜合實力做出一個下浮率，隨后再填報總價下浮率。如此一來，投標人通過下浮率的競爭以獲得項目的中標。那么到底下浮多少才是項目的成本價呢？往往采用綜合費率的項目其造價方式分為：《上海八五定額計價規(guī)范》《上海九三定額計價規(guī)范》《上海2000定額計價規(guī)范》，其費率也根據(jù)工程項目的大小、基坑深度、技術難度等劃分為一類、二類、三類、四類標準，其費率值也是由大到小以此類推，費用計算表包含如下內(nèi)容即：直接費，綜合費用，安全防護、措施費，工、料、機價差，規(guī)費、稅金、費用合計，這幾項中某些是根據(jù)文件規(guī)定不能浮動的以外，其余各項則為浮動值。

本文參考了以往工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在此基礎上進行科學合理地安排，并調(diào)節(jié)各類資源，最終通過計算得出一個具有競爭性的費率值，提供給投標部門以謀求中標。而綜合單價報價中，其規(guī)費、稅金均不能隨意改動，能夠體現(xiàn)競爭性的數(shù)據(jù)則主要反映在人、材、機的取值中，不僅對其價格實行把控，而且對其實際消耗量指標也根據(jù)企業(yè)自身的實力進行調(diào)整，最終取得的綜合單價必須兼?zhèn)浜侠硇约案偁幮裕源藶轫椖康闹袠俗鞒霰Ｕ稀?/p>

對于總價包干而言則是投標報價中難度最高的，首先要根據(jù)招標圖紙計算工程量，隨后填報單價，最終考慮各類綜合因素作出最終報價。在此種方式中首先要確保工程量的計算正確。其次是單價的科學合理性，最難的是總價讓利空間，該項環(huán)節(jié)當中多需要憑借企業(yè)現(xiàn)狀與未來可能出現(xiàn)的狀況，作出幾個相應的下浮率供決策者參考，由決策者完成最終的報價。

二、施工階段的經(jīng)濟管理

當施工合同簽署后，就該輪到項目部的組建了。此后，項目部的相關人員會根據(jù)施工的實際需求編制施工預算，每一層的砼及鋼筋會被拆分后重新計算，模板也會根據(jù)施工方案計算其使用量……。所有準備工作就緒后，伴隨著工程項目的開工建設，經(jīng)濟管理也隨之啟動。項目工程施工階段的經(jīng)濟管理是一個系統(tǒng)工程，它是管理水平及經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)，它是對中標價格是否合理的客觀評判，也是為工程結算的順利開展而做出的有力鋪墊。企業(yè)的經(jīng)濟管理中樞如何對項目實行管控，首先從項目月度工作量產(chǎn)值入手。根據(jù)經(jīng)濟范疇劃分的不同，分為自有施工部分及專業(yè)分包部分；根據(jù)施工專業(yè)劃分的不同，可將其分成土建、安裝、裝飾、市政、幕墻、園林等不同專業(yè)施工，由項目部的預算員結合每月完成的實際工作量制作成專業(yè)性的文件報送業(yè)主審核，而是否及時收回有效的產(chǎn)值審核文件會成為這項工作成敗的關鍵。

對于內(nèi)部的經(jīng)濟工作而言，則是各項采購任務的有序開展。首先是勞務分包的采購，針對這項工作采用邀請招標方式。項目部的預算員會根據(jù)中標文件中的工程量提供于投標人，并結合項目實際情況編制各類措施費分項，由投標人填報單價，一旦中標單價閉口包干，實物量按實結算。首先設定技術標準、質(zhì)量等級、付款條件，同時考察投標人在建項目，通過競爭性談判，最終確定中標人。材料及機械設備的招標也同樣如此，各項采購工作會于施工中按進度及時完成。

隨后就該開展統(tǒng)計工作，統(tǒng)計工作即將采集到的數(shù)據(jù)信息進行分析整理，總結其數(shù)據(jù)存在的變化規(guī)律，便于后續(xù)數(shù)據(jù)使用。此外，統(tǒng)計工作的順利開展，不僅可以歸納整理數(shù)據(jù)內(nèi)容，還能幫助發(fā)現(xiàn)費用中的問題，便于為后續(xù)費用管理奠定基礎。統(tǒng)計按內(nèi)容劃分為收入及支出兩部分，收入即為工作量產(chǎn)值，支出類分為人工費、材料費、機械費、專業(yè)分包款、管理費用及統(tǒng)籌費用。筆者根據(jù)這一理論協(xié)同相關部門，編制完成了《項目月度經(jīng)濟情況匯總》《項目月度累計資金發(fā)生情況表》等。通過這些報表的實際運用，明確了當期施工產(chǎn)值情況，也清晰地反映出工程款的回收率，對各類工程直接費及間接費的發(fā)生額有了一個準確的匯報，對于每個項目的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)了如指掌。

基于企業(yè)工作創(chuàng)新的需要，對以往的經(jīng)濟管理體系進行了升級。根據(jù)新系統(tǒng)管理辦法的規(guī)定，由筆者主持的月度經(jīng)濟工作分析會議上，項目經(jīng)理會對項目的實際情況作出介紹，各相關主管部門的代表對該項目進行點評，筆者根據(jù)事實進行分析講解，并提出下一步的工作計劃以及問題的解決方案，最終形成書面的會議紀要歸檔。

三、結算階段的經(jīng)濟管理

隨著工程項目的順利竣工，技術人員在抓緊編制竣工資料的同時，結算工作也在緊鑼密鼓的開展中。那么何為竣工結算，依據(jù)《工程項目施工管理》中的定義，竣工結算多在工程技術后進行，結合竣工圖紙、會議紀要、設計變更、現(xiàn)場簽證等情況確定工程造價，方便總結工程開展情況，此外該過程還應保證結算內(nèi)容、計價標準、合同范圍等內(nèi)容相互一致，竣工圖紙當中的工程量和實際內(nèi)容相互統(tǒng)一，然后做好計算工作，確保工程建設、服務、物料供應、設備等與合同約定質(zhì)量要求相符，且滿足實際要求要求。

竣工結算方式包含：預算結算、承包總價結算、平方米造價包干、工程量清單結算；按其內(nèi)容劃分為外部結算與內(nèi)部結算，對此，我們在開展外部結算之前首先要進行內(nèi)部結算（業(yè)主指定分包除外），這樣理清成本將會是內(nèi)部結算的重中之重。于是，內(nèi)部的成本清理工作在有條不紊的開展。

首先關于勞務分包而言，如果項目部管理工作到位的話，應該是土建工程的結構與粉刷的人工費具已結清，樁基、防水、油漆、門窗、欄桿等專業(yè)分包的結算也可根據(jù)實際情況而實行分步驟地結算。其次是大型建筑材料的結算，諸如鋼筋、商品砼、木材、水泥、黃沙、石子等，以確認的現(xiàn)場實際用量結合合同單價按實結算，最后是機械設備的租賃費用也一并結算。在施工階段產(chǎn)生的間接費用，例如，管理者工資、水電費（生活用）、辦公費等的結算，此部分的費用由于其還具有延續(xù)性，以及上繳管理費的不確定性，故只能采用預估的方式。這樣一來，工程項目的成本也就明晰了，當然完成結算前的最后一道工序就是收入中所展示的量與價和支出之間相應的比較。通過對比，在收入中未計入的工作量顯現(xiàn)的一覽無余，支出中實物量的損耗是否合理也被科學客觀地評價，現(xiàn)場簽證是否完善及可操作性同樣得以完全的體現(xiàn)。可以說，結算是對工程項目的一場考試，是對各方要素的全面反映。

在收入與支出的各項指標核對無誤，經(jīng)過相應的調(diào)整后，結算書會通過正規(guī)的方式呈送于業(yè)主，待業(yè)主審核完，雙方進入工程量的核對階段。待最終結算出爐之前，雙方會對爭議展開討論，而我們會根據(jù)結算的具體規(guī)則，對爭議作出一個客觀的評價以供項目負責人參考。通過談判，雙方會形成最終的結算報告，由此，一個單體項目的經(jīng)濟管理工作宣告完成，而許多個單體的組合匯集成企業(yè)的經(jīng)濟管理。

四、結論

通過個案可以知道，大型建筑企業(yè)的經(jīng)濟管理既繁瑣又復雜，其匯聚了成千上萬的個體要素，對每個項目的決策、運行、結果都起到了十分關鍵的作用。在市場經(jīng)濟的體制下，能否產(chǎn)生經(jīng)濟效益已成為其他效益的首選目標。也只有通過項目的運作，從中吸取經(jīng)驗、積累數(shù)據(jù)，對于后續(xù)項目的統(tǒng)計、評估、決策將會展現(xiàn)出畫龍點睛的效果。