張力視角下的平臺組織治理規則
——基于海爾平臺的案例研究

張敬博,席酉民,2,孫 悅

1.西安交通大學 管理學院,陜西 西安 710049;2.西交利物浦大學,江蘇 蘇州 2152123

一、問題的提出

平臺組織是網絡時代廣泛涌現于企業界并備受學界關注的一種組織模式,其內核是在企業內部構建“核心—外圍”架構,在配置作為核心的內部資源平臺基礎上,通過設計治理規則驅動外圍參與者間以自組織的方式互動。其中,治理規則是平臺組織構建的關鍵因素之一,是指由平臺所有者面向成員制定并強制執行的公共規章、條例甚至法律,其功能是規制外圍參與者的自組織互動內容,包括規則類型、自組織互動范圍及互動內容如何被規制等要素[1]。作為結果,平臺組織在治理規則的驅動下弱化內外部組織邊界,通過靈活重組資源、內部結構和慣例等組織要素,更高效地捕獲變動環境中浮現的商業機會,也通過參與者間更廣泛的自組織合作,驅動更高效的價值共創和分享。

自組織提升了平臺組織應對快變環境的靈活適應力和創新涌現能力,但也因缺乏對參與者的控制而產生低質量產出和過度競爭等消極影響,使平臺組織在設計治理規則時面對控制和自治的平衡困難。若提升治理規則對平臺參與者的控制力,則有助于提升平臺對參與者戰略方向和產出質量的把控能力,但同時會降低平臺開放度并限制平臺參與者的多樣性,也阻礙參與者間以自治的方式生成統一的合作目標,加大自組織的協調難度。反之,若提升治理規則對平臺參與者自治的自由度,則有助于激勵參與者更快速地識別和響應用戶需求,提升平臺組織的產出多樣性和創新活力[2],但相應地,也會阻礙參與者間以自治的方式生成統一的合作目標,加大自組織的合作難度。在日趨快變且動態的治理情境中,多數研究的共識是將兩者視為一組相互依存的“變革的悖論”,聚焦于如何通過規則設計同時提升對矛盾治理目標的治理能力,這對平臺組織的治理規則設計提出了挑戰。

已有研究發現,基于張力視角的治理規則對平臺組織的矛盾目標治理具有較強潛力,其主流觀點集中于組織間層次的平臺生態系統治理。該視角規則設計的基本邏輯是在復雜互動中尋找最突出的沖突治理目標以此配置規則內容,進而提升平臺組織面對沖突治理目標的權衡能力,或以互補關系配置規則提升沖突治理目標間的相互賦能能力,提升對復雜互動的治理能力[3]。而在組織內層次,平臺組織治理模式逐漸從層級控制模式向網絡化模式轉變,但與之匹配的治理規則研究仍處于摸索階段。多數研究仍沿用層級治理模式下的技術化、標準化規則和關系治理模式下非正式的社會規范等。也有學者注意到平臺組織內與組織間層次治理在復雜自組織互動和沖突治理目標間的相似性,呼吁探索其內部控制與自治間平衡的張力關系。但是,如何基于張力視角設計治理規則,達到控制與自治間的平衡張力關系仍有待進一步探索。

鑒于前述研究局限,本文聚焦基于張力視角設計治理規則,提升平臺組織對內部層次沖突治理目標和復雜自組織互動的治理能力。本文擬采用案例研究方法,以海爾集團的平臺組織實踐作為分析目標,通過識別其設計的規則內涵進一步探索平臺組織的治理規則理論。首先通過文獻評述確定基于張力的治理規則研究視角、平臺組織定義及本研究的案例分析框架,然后據此提煉海爾集團面向復雜自組織互動的治理規則內容及功能,歸納出由張力維度、張力框架下的規則內容及張力關系與規則功能三個層次構成的多維分層治理規則體系,最后討論本研究存在的局限和未來潛在的研究機會。

二、文獻評述

(一)平臺組織類型及其治理模式

已有研究基于不同的側重點,構建了不同的平臺組織分類框架。其中,Gawer等[4-5]基于平臺組織規模與邊界,將其劃分為微觀層次的內部(企業)平臺、中觀層次的供應鏈平臺和宏觀層次的產業平臺與市場平臺。Thomas等[6]基于研究流派差異,將平臺組織劃分為組織平臺、產品平臺、市場平臺和平臺生態系統四個流派。Fenwick等[7]以互補參與者類型為標準,將平臺組織劃分為交易平臺、服務平臺、內容平臺、軟件平臺、社交平臺和智能合約平臺等類型。趙艷萍等[8]則以制造企業平臺化的發展階段為脈絡,將平臺組織劃分為產品平臺、產業/協同平臺、網絡平臺三類。

將各平臺組織分類框架與本研究聚焦于企業內層次平臺組織治理規則的研究目標進行比較,其中組織規模與邊界和研究流派框架都將企業內層次的平臺組織獨立為一個重要的平臺類別,與本文目標契合度較高。進一步分析上述兩個視角后發現,基于研究流派的分析框架闡明了組織平臺的形式、描述性定義、關鍵概念等,但僅對各研究流派進行了描述性的概括分析,并未分析各流派間的研究邊界,也未就各流派的平臺組織治理研究進行概述。相較而言,Gawer等以組織規模與邊界為劃分標準,區別并論述了從宏觀市場和產業平臺到微觀內部平臺的構成主體和互動特征,同時也分析了其治理界面和協調機制等治理規則內涵,與本研究目標的匹配性更強。因此,本文整合了Gawer等的研究框架,以研究層次和平臺類型為劃分標準,對比了不同類型平臺組織的定義、特征及治理規則類型(見表1),明確了本研究聚焦的平臺治理情境,即平臺組織內部層次復雜快變互動特征下的治理規則設計。

表1 不同平臺組織類型的對比分析

在宏觀層次,主流平臺治理研究聚焦于市場平臺和產業平臺,核心平臺企業與其互補參與者組群間的互動治理。其中,市場平臺的互補參與者組群較簡單,僅涉及多邊的供應商和用戶群體,其治理規則以標準化雙(多)邊契約為主,以提升平臺對編碼性和識別性較強的交易互動的治理能力為目標。相較而言,產業平臺的互補參與者組群更加復雜,除了用戶和供應商外,還囊括了履行監管職能的政府機構和各類金融機構等。復雜參與者塑造了模糊的產業平臺邊界,隨著模糊邊界對快變外部環境持續的適應性演化,其參與者間的互動也呈現復雜快變特征。雙(多)邊契約依然是產業平臺的主要治理規則,但其對復雜互動的治理能力不足。鑒于此,學者們開始將注意力聚焦于張力視角的治理規則,通過構建控制和自治等多個維度間的組織張力,提升平臺組織對可編碼性和可識別性較弱的非標準化合作互動的治理能力[9]。

面向中觀的供應鏈平臺,研究者聚焦于核心裝配平臺與供應商間的互動治理。與產業平臺相比,供應鏈平臺的參與者規模更小,參與者類型更少。參與者間的互動內容也相對固定,都聚焦于和某產品相關的交易與創新合作中。因互動范圍呈半封閉特征,產業鏈平臺的治理模式涵蓋合同治理和關系治理兩種模式[10]。面向產業鏈中穩定性較強的合作互動,核心企業常采用合同治理模式,以參與者間談判的方式生成作為平臺規則的正式契約。面向產業鏈中穩定性較差的合作互動,核心企業常采用關系治理模式,基于參與者集體對未來的共同預期,生成作為平臺規則的非正式社會規范。

在微觀的企業層次,研究者聚焦企業內部的資源平臺與成員間的互動治理。因資源平臺和成員類型不同,其呈現兩種差異化的治理模式。

其一,早期的內部平臺研究聚焦于產品平臺,構建了共用的核心部件平臺及互補性部件的制造部門。與其他平臺組織類型相比,產品平臺的邊界封閉性強,參與者多局限于企業內部成員[11]。平臺所有者會根據產品功能預先設計不同產品模塊間的互動內容和范圍,在產品功能固定的前提下,其互動范圍和內容穩定性很強。面向這些平臺特征,傳統內部平臺的所有者多采用層級控制模式,通過自上而下的決策鏈設計以技術化、標準化界面為主的治理規則,并通過層級控制確保這類治理規則執行。

其二,互聯網時代封閉的產品平臺為適應快變的消費者需求,逐漸向開放的內部生態系統演進,其治理模式也逐漸由層級控制向互動復雜快變的網絡模式嬗變。打開組織邊界的平臺企業構建了具有活力的內部生態系統,參與者由原先單一的內部員工,轉變為由員工和外部金融要素、科技要素及中介機構等共同構成的復雜利益相關者組群。相應地,快速的技術變革和用戶需求迭代等因素作為環境壓力,驅使平臺各參與者組群間涌現出更復雜快變的互動內容。然而,盡管現有研究已經將注意力轉向了企業內層次的平臺組織網絡治理,也搭建了由網絡治理環境、網絡治理目標、網絡治理結構和網絡治理機制四個方面構成的平臺企業網絡治理模式框架[1],但其仍未闡明如何設計治理規則以提升對上述要素的治理效率。本文將研究話題聚焦于復雜互動情境下的平臺組織治理規則設計。

(二)平臺組織治理規則

不同類治理規則的內涵及其與本研究目標的適配性分析見表2,由此可以確定本文的研究視角。

表2 平臺組織治理規則類型分析

1.技術化與標準化正式規則

平臺組織層級和合同治理模式的主要治理規則是技術化、標準化的正式規則,包括共用界面、技術標準和正式契約等,主要呈現為單一、獨立的規則內容[12]。其中,技術化規則指根據平臺組織核心要素的技術屬性設計的規則,包括集成協議、應用程序接口等多個類型。相應地,標準化規則指基于平臺組織內核心與邊緣要素間的互動交集,所設計的模塊間互動方式、互動內容及其約束范圍,包括標準化界面、型號標準、技術標準等類型。上述規則的功能是降低系統復雜性對要素間互動效率的阻礙[13],其優勢是在外部環境穩定且互動內容簡單的前提下,能夠以相對簡單的規則內容(如標準化界面),高效地規制復雜的組織系統。同時,平臺組織的自上而下控制確保了規則構建和貫徹的效率。

技術化、標準化的正式規則表現出多種局限,不足以支撐本研究聚焦的復雜、快變互動下的平臺組織內部治理規則設計。其一,采用約化邏輯設計規則內容。約化邏輯指在設計規則時舍去大量不必要的互動內容,尋找平臺參與者間最大的互動交集,據此設計規則內容,僅能驅動簡單且預先設計好的互動內容,無法適應平臺組織快速響應用戶需求變動的互動需求,在預先設計的規則范圍之外的驅動力有限。其二,采用控制邏輯完成自上而下的規則內容設計及貫徹。控制邏輯下治理規則設計的決策鏈貫穿運營需求感知、架構功能設計、組織資源配置、規則設計和貫徹等多個環節,過長的決策流程限制了規則調整的效率,無法適配即時的互動變化并及時完成規則內容調整。

2.非正式社會規范

平臺組織關系治理模式的主要治理規則是非正式的共享社會規范,包括價值主張、信任機制和非正式的合作慣例,其支撐平臺參與者以自組織的方式提升合作和協調效率。其中,價值主張幫助參與者構建起對未來獲利的長期共識,信任機制則根植于平臺嵌入的非正式合作網絡中。當平臺參與者認為通過合作能夠在長期獲得可預期的高收益,則其將以自我監管的方式維持合作。比如,胡國棟等[14]提出平臺組織通過“守誠”“守度”及“守和”三種關系治理規則提升自組織治理能力。關系治理模式下的非正式社會規范具備兩方面治理優勢:一是通過支撐靈活的合作安排和廣泛的信息交換,參與者間能建立起持續的非正式合作,這促進了共同的價值主張的生成,并更有效地建立起長期穩固的合作網絡;二是不依賴正式合同的強制性約束和監管,由組織自我執行各類非正式治理規則,更能有效減少外部干擾對合同的扭曲。

非正式社會規范同樣呈現多方面局限與復雜互動下平臺組織內部治理的目標匹配度較低。其一,平臺內的長期非正式合作依賴參與者間較穩定的角色和身份劃分。而在本研究聚焦的治理情境下,平臺通過對業務部門高度授權模糊了部門間的職能邊界,構建了創客角色,也模糊了參與者的組織身份,阻礙參與者間形成長期穩定的非正式合作慣例。其二,非正式社會規范缺乏強制性約束和監管,難以規制復雜自組織互動潛在的強機會主義風險,也不足以調和自組織合作過程中的違約行為[15]。

3.張力視角下的治理規則

管理研究中張力概念的理論基礎是組織沖突管理理論,其將張力概念作為研究重心,聚焦于探索組織內沖突要素間的緊張關系[16]。后續研究擴大了張力概念的研究范圍,將其作為研究復雜情境下不確定問題的重要工具。在面對不確定性問題時,一種重要的分析邏輯是識別該不確定性中關聯最密切的兩個維度,進而分析兩者間的關聯關系和選擇策略[17]。已有研究應用張力觀點取得了豐碩的研究成果,其涉及信息處理過程中的動態和靜態張力、國際化創新中的控制和自治張力及組織變革中的計劃與涌現張力等。

在平臺組織治理領域,因其涉及復雜互動內容和沖突治理目標,學者們逐漸也將張力視角引入治理規則設計,為復雜互動構建具有高度關聯性的規則框架,使平臺所有者能夠在面對沖突治理目標時權衡多種治理策略。本文梳理了相關的研究內容和脈絡,識別了張力視角下平臺組織規則設計的要素及規則功能,并將各要素整合為一個理論框架,如圖1所示。

圖1 張力視角下平臺組織治理規則的構成要素框架

已有研究識別了多種張力維度類型。Tiwana等[18]發現了多個張力維度,并強調通過構建控制和自治維度間的組織張力,能夠提升平臺組織的治理能力。Wareham等[3]擴展了上述觀點,發現治理規則張力維度包括標準化與多樣性、控制和自治、集體與個體三對張力維度。沿著該思路,Saadatmand等[19]探索了平臺生態系統中穩定合作和激烈競爭間的競合張力內涵。Cennamo等[20]則探索了由聲譽溢出效應和搭便車效應共同構成生成性張力(generativity tension)如何影響平臺生態系統的用戶滿意度。

基于張力維度,學者們進一步識別了構成各張力維度的成對平臺治理規則內容。在平臺組織治理領域,Wareham等[3]探索了標準化與多樣性、控制和自治、集體與個體三對張力維度下的治理規則內涵。以標準化與多樣性維度為例,面向標準化治理的規則包括配置工具和模板、多合作者的管理模板、合作伙伴和人力資源認證標準等。相應地,其多樣性維度包括的治理規則有核心應用程序的開源代碼、集成性的開發環境和語言、通用的代碼庫等。在戰略管理領域,也有研究探索了企業戰略決策過程中直覺和理性張力間的治理規則內涵。其中,面向直覺性行為的治理規則包括非正式的支撐性組織氛圍和創造環境,面向理性行為的治理規則是正式的產品研發準則。

同時,學者們也探索了張力維度內的張力關系。有研究提出正式合同和非正式社會規范間存在沖突替代和互補兩種張力關系[21]。一種觀點以交易成本高低為衡量標準,認為兩者間存在沖突替代關系;另一種則以正式合同的機會主義和有限理性為邊界,認為兩者間存在互補關系[22]。作為將張力視角引入平臺組織治理的結果,由張力維度、張力框架下的規則內涵及張力關系共同構成的治理規則,發揮了對沖突治理目標間的平衡功能。比如,在平臺組織的標準化—多樣性張力維度,面向標準化的治理規則發揮了多樣性削減功能,攤銷了參與者的共同研發成本,面向多樣性的治理規則發揮了多樣性促進功能,增強了平臺組織對多樣性業務需求的靈活適應力。兩者間存在互補的張力關系,在增加了平臺功能的創造性的同時,約束和強制執行了明確的技術標準。

上述基于張力視角的平臺組織治理規則研究集中于組織間層次,鑒于互聯網時代組織內外部治理特征重合度高,學者們呼吁將張力視角應用于組織內層次的治理研究,本研究選擇基于張力視角探索平臺組織內的治理規則內涵。一方面,平臺組織內外部治理模式間有多個重合點:其一,治理主體屬性類似,都是多個大規模且異質性的參與者組群;其二,互動特征相近,都聚焦于參與者自組織運營及合作相關的復雜互動;其三,治理目標重合,同為保持控制和自治平衡前提下,提升參與者自組織運營過程中的賦能和協調效率。另一方面,也有學者提出平臺組織的內部治理應在控制和自治間尋找到恰當的平衡點,支撐并約束自組織的方向和效果。綜上,本研究聚焦于基于張力視角的治理規則理論,通過案例研究提煉控制與自治張力維度間的規則內涵、張力關系及規則功能。

本文聚焦在復雜、快變互動特征下,將平臺組織內部層次的治理規則作為研究目標,并將前文歸納的基于張力視角的平臺組織治理規則框架作為案例分析框架。借鑒已有理論,本文從兩個方面突出治理規則設計中的“張力”概念:整體層次方面,以規則內容識別為核心,突出由張力維度、張力框架下的規則內容和張力關系三要素構成的整體性治理規則框架;局部層次方面,在選取控制和自治張力維度歸納規則內容的基礎上,進一步分析成對規則內容實現的整體性功能,以此識別相互沖突或互補的張力關系,并闡明在由控制和自治構成的競爭性治理框架中,成對規則內容怎樣幫助平臺組織達成對沖突治理目標更恰當的平衡。

三、研究設計

(一)研究方法

本文采用探索性的單案例研究方法,合理性在于:其一,本研究目標是探索平臺組織基于張力視角構建的治理規則內涵,適用于在探索“是什么”(what)問題中有優勢的案例研究方法;其二,學者們已經在平臺組織治理領域取得了豐碩的研究成果,但已有研究大多聚焦于探索組織間層次各類平臺組織的治理規則內涵,對平臺組織內部復雜互動治理的研究情境關注不足,對與該情境匹配的治理規則內涵尚缺乏深入探索,因而需要采用探索性的案例研究方法。

同時,本文采取橫向研究取向的建構扎根理論方法完成數據分析和理論構建,原因在于本文聚焦于未完全明確或未得到廣泛認同的概念內涵與外延的研究領域,與橫向理論構建取向匹配[23]。同時,本文選取張力視角作為理論基礎,試圖從預設的理論視角對本研究問題提供一種解釋性圖像,而非完全的組織現實面貌,適用于建構扎根理論。具體的研究步驟如下:第一步,通過理論回顧完成理論與現實間的對照,形成一個開放性的研究問題;第二步,在理論抽樣的基礎上,從多個渠道收集研究數據;第三步,對數據進行編碼處理,逐詞逐句將與本文相關度高的文本貼標簽,從而形成理論化的類屬;第四步,基于數據分析的編碼結果構建更系統的理論框架,并通過研究結論和現實間的持續比較,直至達到理論飽和而結束分析。

(二)案例選擇

根據理論抽樣原則,本研究選取海爾集團(以下簡稱海爾)作為研究對象。其典型性在于:其一,海爾自1998年的模塊化變革開始進行了持續的平臺組織轉型實踐,至今構建完成了網絡化的內部平臺組織(后稱為平臺)治理模式,與本研究目標契合。海爾的平臺組織特征包括構建了具有“核心—邊緣”特征的資源架構,在內部配置了作為核心要素的內部資源平臺(如人力、財務及法務等職能),并構建了作為邊緣要素的小微單元(以下簡稱小微),其以自組織運營的方式完成價值創造。其二,海爾在長期的實踐中持續構建了驅動其平臺組織運營的治理規則,有助于本文深入挖掘其規則設計的內涵。海爾構建平臺組織的治理目標為提升內部自組織互動的規制效率。在平臺組織構建早期,海爾設計“市場鏈”內部契約規則,驅動相鄰流程模塊間自組織的內部交易互動。在進一步的平臺組織變革中,由于小微專業化程度高且規模小,并不具備獨立完成多個涉及不同職能運營環節的能力,海爾重新設計了由多種規則構成的互補性柔性規則體系,為其自組織運營賦能[24]。上述治理規則構建實踐持續提升了平臺組織對自組織運營的治理能力。鑒于此,本文選擇海爾作為案例樣本。

(三)數據來源

本文采用基于多種數據來源的“三角驗證”方法,通過多個渠道收集一、二手資料,通過數據間的相互印證提升研究效度。二手數據來源包括多個渠道:(1)海爾平臺化轉型相關的書籍和文件;(2)海爾兩家上市公司披露的年報等公開信息;(3)第三方機構發布的和海爾相關的報告、報道及視頻資料。在初步匯總了海爾平臺規則包括的種類和內涵后,本文制作了與研究話題匹配的調研提綱。進入現場后,與不同的小微負責人或資深員工進行了60～120分鐘的訪談。獲得一手資料一方面補充了二手資料收集的平臺規則的遺漏,另一方面聚焦以驅動自組織互動為目標的規則設計內容。

(四)數據分析策略

本文數據分析遵循建構扎根的三階段編碼方法,采取多種措施保證扎根分析的信度和效度。在初始編碼和聚焦階段,先分別獨立編碼,再相互交換編碼結果進行比較分析,討論并改進具有歧義的編碼內容后,最終形成具有共識的編碼結果。在理論編碼階段,先根據一定的理論編碼線索歸納形成初步的理論類屬,再充分討論各類屬之間的關系,改進形成統一的理論模型。完成理論編碼后,本文還通過多種舉措修正理論模型,最終達到理論飽和。一方面,研究人員將研究結論返回案例資料和已有理論再次譯碼,通過文獻和數據檢驗提升理論效度。另一方面,本研究回訪了三位訪談對象,同樣確保了理論效度。

1.初始編碼

通過文獻評述,將“規則內容”和“規則功能”作為初始編碼的主題詞,逐詞逐句將與治理規則相關的文本貼上標簽,并對各標簽進行分類、概括和說明,獲得了“動態價值主張”“用戶價值驅動”“創新氛圍生成”等23個概念化條目。初始編碼聚焦的規則內容既包括由組織依靠權力制定的組織結構、戰略及運營模式等正式規則,也包含創新氛圍等通過長期組織互動涌現的非正式規則。

2.聚焦編碼

篩選最重要或出現最頻繁的初始代碼,將意義相同的初始代碼整合,并判斷其中哪些初始代碼能更精確地分析案例數據,進而將篩選所得的初始編碼范疇化,進一步識別獲得9個亞類屬。初始與聚焦編碼形成的概念化條目和范疇化亞類屬內容見表3。限于篇幅,每一個概念化條目僅展示了一條相應的編碼標簽及與之匹配的訪談記錄或資料證據。

表3 扎根分析編碼示例

續表3

3.理論編碼

理論編碼的目標是將聚焦編碼所得理論類屬間可能的關系變得具體化,“將支離破碎的故事重新聚攏在一起”[25]。本文通過對聚焦編碼識別的規則內容和規則功能進一步聚類,歸納了三個基于張力視角的治理規則維度作為主范疇,包括共同價值主張規則、互動賦能規則和競合平衡規則。在此基礎上,借鑒通過理論評述識別的案例分析框架,并融合已識別的規則類型、自治與控制規則內容及規則間張力關系與功能,最終歸納出由多維分層規則架構、可擴展規則框架和張力關系與規則功能共同構成的,基于張力視角的多維分層治理規則體系,如圖2所示。

圖2 平臺組織基于張力視角的多維分層治理規則體系

四、研究發現

通過編碼分析,本文發現平臺組織在戰略、組織運營、成員間合作三個層次,都在對小微賦能時涉及控制和自治間的治理矛盾。以平衡上述內容為目標,平臺組織基于張力關系構建了相應的治理規則,本文根據其功能歸納為共同價值主張規則、互動賦能規則和競合平衡規則三個規則維度。

(一)戰略治理:共同價值主張規則

海爾在戰略層次的治理目標沖突是控制平臺戰略一致性與激發小微自主戰略決策多樣性間的矛盾。控制平臺戰略一致性的優勢在于平臺制定統一的平臺化戰略方向,為組織資源稀缺且僅集中于其專業化的業務領域的小微提供集團層次的戰略決策支撐。激發小微自主戰略決策多樣性則有利于平臺將集中的戰略決策職能分散到直面用戶的一線小微,由其自主感知環境中用戶需求的變動并進行戰略決策,提升平臺生態的多樣性,從整體層次提升平臺對環境變化的適應能力。上述兩方面的沖突在于若對小微自主戰略決策的約束不足,則多個小微戰略決策可能同時偏離平臺總體的戰略方向,而造成平臺自組織混亂;若對小微戰略決策過度控制,則將阻礙小微內部員工向創客身份轉化,約束小微自主戰略決策的內驅力,進而阻礙海爾平臺戰略落地。

為平衡前述治理沖突,海爾設計了戰略層次的共同價值主張規則,其由動態價值主張和自主創新氛圍共同構成。在控制維度,動態價值主張規則的功能是為小微自主戰略決策提供靈活的方向約束。主流研究中價值主張是指平臺所有者傳遞,并由平臺參與者者感知和接受的關于產品和價值的承諾,是引導平臺參與者戰略決策方向的關鍵因素[26]。戰略層次的共同價值主張雖然有效控制了合作者的戰略決策方向,但削弱了平臺參與者潛在的戰略決策多樣性,不足以支撐海爾小微單元無邊界的自主決策。鑒于此,海爾構建了能夠快速響應用戶需求變動的動態價值主張,實現對小微戰略決策方向的靈活約束。

動態價值主張涵蓋兩個重要特征:其一,參與式價值主張構建。海爾提出的“人單合一”模式將用戶和小微等參與者都卷入到價值主張構建過程。張瑞敏對“人單合一”的概括是“‘人’是員工,‘單’是用戶,員工和用戶合一,是‘價值第一’導向的合一。員工一定要為用戶創造價值,用戶需求一定會倒過來成就我的個體”。其二,面向用戶需求的靈活戰略決策方向。在將參與者都卷入價值創造實踐后,海爾并未給小微制定必須強制執行的戰略目標,而是將“用戶價值驅動”作為小微的自主戰略決策方向。“用戶價值驅動”要求小微自主完成的戰略決策環節包括用戶需求感知與識別、用戶需求滿足及用戶需求迭代等方面。以智勝冰箱小微為例,該小微負責人通過深入發掘用戶價值,制定了面向年輕時尚人群電冰箱研發和銷售的戰略目標。該小微負責人表示:“我們定位的是年輕時尚人群,他們經濟收入有限但也需要好的生活體驗。這部分用戶的核心需求之一是,將冰箱內部的分隔擋板去掉,在有限的預算下盡可能提升使用冰箱內部的使用空間。”

在自治維度,自主創新氛圍的功能是提升員工自主戰略決策的動機,支撐平臺內小微通過動態價值主張構建生成多元化的戰略方向。組織創新氛圍既是組織成員對其創新政策、實踐和經驗的共同感知,也是被組織成員共享的關于創新價值觀和信念的共同假設,以幫助員工感知組織如何在創新業務中進行外部適應和內部整合。海爾先構建了創客角色,擴大了小微內成員對創新價值的感知范圍。與局限于專業化職能,且被動執行上級指令的員工角色不同,創客角色的模糊性更強,要求員工卷入一切與用戶價值創造相關的職能,包括持續的用戶交互、商業機會識別、產品研發和迭代等。在此基礎上,海爾進一步通過自我驅動和結果導向的工作方式為創新價值觀生成提供激勵。比如,海爾強調員工以“人人都是CEO”的方式自我驅動,即實現工作過程中的自我實現和滿足,也在平臺超額利潤分享的激勵下,激發員工借助海爾的平臺資源進行社會化創業的熱情,從而在平臺整體層次形成濃厚的創新氛圍。比如,水盒子小微負責人表示:“在剛轉化成創客那段時間,加班到凌晨四點都是常有的事。以往的思路是等公司推進,自己創業后變成發動自己人脈去尋找資源。”

綜上,動態價值主張和自主創新氛圍共同構成共同價值主張規則,兩者間存在互補的張力關系,共同實現對戰略多樣性有限約束下創新涌現的規則功能。具體而言,其創新涌現包括創新戰略涌現和創新實體涌現。

一方面,動態價值主張為所有平臺參與者明確了用戶為中心的戰略方向,基于自主創新氛圍激發參與者創新動機,支撐驅動參與者從多個業務領域持續識別用戶需求變化,從而在多樣化的業務方向涌現創新戰略。張瑞敏的自述支撐了上述觀點,他提出:“我(海爾)充其量只是其中的一個旗艦而已,甚至只是其中一艘領頭船而已,或者只是其中一艘提供方向的船。其實大家都可以在統一前進的方向各顯神通,這又出來多向性了,可能都是不同的路徑,但是會達到相同的目的。”

另一方面,動態價值主張構建了所有平臺參與者關于價值創造的共同知覺,在具有活力的自主創新氛圍基礎上,驅動上述自主創新模式在小微間復制,使更多的創新實體涌現。比如雷神電腦的成功帶動了海爾筆記本電腦平臺其他成員的創新熱情,催生出了E學派、機械師及淘氣定制三個其他細分領域的電腦產品。上述產品的研發受平臺“人單合一”價值主張的約束,都通過自主戰略決策識別了新的產品增長點。海爾筆記本電腦平臺的負責人表示:“雷神的成功激勵了其他人,沒有平臺干預我們,是我們通過自主討論尋找其他的增長點。E學派就是類似步步高的讀書郎,這個行業對我們來說是全新的,但是用戶需要什么,我們就去在這個行業尋找機會。”由此,本文提出如下命題:

命題1a:在戰略治理層次,平臺組織通過構建動態價值主張提升對其參與者多樣性戰略方向的控制力,通過構建自主創新氛圍提升其對參與者自治的驅動力。

命題1b:動態價值主張和自主創新氛圍間以互補的張力關系整合形成共同價值主張規則,實現了在戰略多樣性約束下的創新涌現功能。

(二)運營治理:互動賦能規則

海爾在運營層次的治理目標沖突是平臺對小微自組織合作范圍和邊界的控制與自治兩難選擇。對自組織運營范圍和邊界控制的優勢在于明確職能和層級邊界,提升穩定性業務的運營效率。但當其運營內容隨用戶需求快速變化時,對互動范圍和邊界的控制可能引起組織內部層級帶來的信息失真、決策鏈過長及因橫向職能邊界帶來的協調困難等限制。比如在構建平臺組織早期,海爾設計了以“市場鏈”流程為核心的內部契約規則,支撐相鄰流程環節間的自組織。但其局限是依然依賴層級控制設計契約流程和契約標的,約束了參與者在預先設計的契約內容外自組織運營。相應地,以自治的方式對自組織運營范圍和邊界放松控制的優勢是,提升了小微間自主合作的內在激勵,也響應隨用戶需求變動的快變運營內容的效率,但同時也增加了小微對自主運營業務決策和執行的失敗風險。

為平衡上述治理沖突,海爾設計了運營層次的互動賦能規則,其由互補性規則體系和網絡化組織模式組成。在控制維度,互補性規則體系的功能是控制小微的自組織運營范圍,為小微提供互動賦能支撐,同時減少其決策失敗風險。海爾首先通過組織變革構建了小微自組織運營涉及的互動環節,設計了從任務發起到運營結果反饋的全流程閉環(見表4),并呈現端到端特征。端到端(end to end)概念廣泛應用于信息管理、流程及供應鏈管理等領域,指對業務起點到終點的閉環設計[27]。小微自組織運營的起始端是發起并成立小微,由海爾內任意成員在深度挖掘用戶需求的基礎上,向平臺提交小微成立申請。其次是預先運營控制,由小微生成具有競爭力的運營目標,并將其分解為可行的任務步驟,進而通過規則設計提升小微的自組織運營能力,并驅動小微間的合作完成上述目標。最終,在終結端對運營結果進行反饋,據此修正其運營中的局限,并循環至起始端發起新的任務。

表4 端到端規則體系

基于上述端到端的業務環節,海爾進一步設計了與之匹配的規則體系。與起始端運營目標匹配的規則是內部契約規則,其以契約的方式約定小微發起應完成的目標、平臺對目標完成與否的獎懲及小微人員招聘等,功能是協助成員發起小微及完成小微運營中的各項任務。隨后,海爾設計了由預算、預案及預酬規則構成的“三預”預算規則體系,驅動小微獨立完成目標設置及目標執行的預先控制。在目標執行階段,海爾設計了日清規則,協助小微完成工作成果記錄及評估,以此檢驗并提升其自組織效率。針對小微間的競爭與合作,進一步構建了大量流程規則及對賭契約規則。其設計各類流程驅動小微間的市場化合作,并通過對賭契約規則協調小微間的利益分配。而在終結端,海爾配置了“戰略損益表”和“人單酬”等自我測試與反饋規則,以支持小微通過自我測試尋找運營差距及原因,并進行自我改進。最終,終結端對運營結果的自我改進將促進小微形成新目標,形成從終結端到起始端循環迭代的規則閉環。

在自治維度,網絡化組織模式的功能是通過對扁平化平臺架構的決策權分散,提升對小微的授權力度。本文從扁平化結構職能、決策權分配內容、決策權控制強度三個方面分析平臺組織的扁平化架構,見表5。

表5 平臺組織扁平化結構維度分析

海爾構建了由后臺、中臺和前臺三個層次構成的扁平化平臺組織架構。其中,后臺以海爾的兩家上市公司總部為代表性機構,其職能是將頂層的規則設計和戰略決策權集中于后臺,包括平臺戰略決策、價值主張構建、創新文化培育、規則設計和信用背書等業務。中臺是海爾面向專業化職能構建的提供專業服務或產品研發的子平臺機構,其主要職能是提供專業資源支撐、重大業務決策及業務方向把控等,涉及的業務包括人力資源服務、法務服務及金融投資服務等業務。前臺則以海爾在一線之間面對用戶的小微為代表性機構,其主要職能有持續的用戶交互、產品與服務研發、產品持續迭代等,包括雷神電腦、智勝冰箱及水盒子等一線小微。

基于扁平化組織架構,海爾以業務不確定性強弱為原則進行了決策權分散,并施加了不同強度的差異化控制。后臺層次的頂層戰略與規則設計受行業技術變革、市場競爭程度及國內外政策變動等多個因素影響,其變動難以預測,因不確定性帶來的風險更強。海爾對此施加了強控制,小微只被動執行平臺制定好的戰略和規則。比如,某小微負責人表示:“我們正好順應了當時集團的平臺組織架構調整,這個過程也沒有太多印象深刻的東西,平臺搭建出來后我們有用戶體驗和產品方案,就可以自己成立小微。”

在中臺層次,因平臺提供的資源集中于黑、白色家電,小家電和智能家居等產業領域,小微自組織決策面向的業務領域較狹窄,業務的不確定性較弱。此時,海爾減弱了對中臺業務單元的控制程度,賦予各細分業務平臺面向專業化業務領域的決策權,如大供應商選擇、前臺業務審核和小微間資源協調等。作為上述授權的結果,中臺支撐了前臺小微自下而上的自組織運營,提升了其自主決策的范圍和速度。筆記本平臺的平臺主表示:“(一線小微的業務)不會再往上審批了,所有的事情到我的位置就到頭了。決策要快,不然你什么事都錯過了。”

在前臺層次,雖然一線小微的業務內容隨用戶需求快速變動,但其都深耕于細分的用戶需求場景,在開展相關產品研發業務前,已經經過小微周密的可行性研究,其不確定性程度低。因此,海爾放開了小微一線業務的控制,賦予小微與其直接業務相關的決策權,包括外包選擇、成員招聘、用戶交互及產品迭代等。比如,智勝冰箱小微表示:“我做用戶交互會開展線下同盟會和粉絲會,我有權自己去找外面的資源完成這個事。”

綜上,互補性規則體系和網絡化運營模式共同構成了互動賦能規則,兩者間存在互補的張力關系,共同實現了對小微運營有限干預下的規則重組功能。一方面,互補性規則體系約束了小微自組織運營的業務范圍,為小微自組織運營提供了全面的規則資源池,減少了小微搜索和重組規則的搜索和整合成本;另一方面,網絡化組織模式剝離小微后臺戰略決策權,在中、前臺業務層次賦予其更強的決策權。上述兩種規則共同支撐下,小微基于互補性規則體系形成規則資源池約束,根據自身業務需要自主選擇和編排該體系中的規則內容,以適配其快變業務下的自組織運營需要。比如,在合作締結環節,平臺設計了2 000余條業務流程供各小微自主編排。一位員工表示:“小微間合作,如果流程我都要重新去做去探索,那沒法合作。但平臺提供了相應的各種流程供我選擇,我就省事多了。我可以整合(與我業務)相關度高的流程,這樣就形成了我自己的業務內容。”由此,本文提出如下命題:

命題2a:在運營治理層次,平臺組織通過構建互補性規則體系提升對其參與者快變運營內容的控制力,同時通過構建網絡化組織模式提升其對參與者自治的業務授權。

命題2b:互補性規則體系和網絡化組織模式間以互補的張力關系整合形成運營賦能規則,實現了在規則體系約束下的自主規則重組功能。

(三)合作治理:競合平衡規則

海爾在合作層次的治理目標沖突是,控制小微間競爭與激發小微間自治合作的矛盾。海爾以內部市場機制促進小微間的自組織合作。在該機制下,以層級治理加強對小微間競爭的控制,如海爾平臺轉型早期以市場鏈流程為核心的內部契約規則,支撐相鄰流程環節間的自組織[29]。其優勢是減少了小微決策失敗的風險,但局限是依然依賴層級控制對流程的設計和協調,使其自組織受橫、縱向組織邊界約束。若削弱層級治理力度加強對小微間自主合作的激勵,則能夠減少組織內部邊界對小微間合作的約束,但會加強小微間合作沖突時的協調成本。

為平衡上述治理沖突,海爾設計了合作層次的互動賦能規則,由競合驅動規則和合作協調規則組成。面向競爭控制,海爾構建了更完善的內部契約作為競爭激勵規則,從小微成長路徑框定和激勵控制兩方面約束小微間自組織合作。一方面,競爭激勵規則框定了小微成長的多個環節,其涵蓋以契約發起環節支撐“創客”成立小微,以契約締結環節支撐小微落地自組織目標,以契約優化和解除環節支撐小微的持續迭代或重組。另一方面,競爭激勵規則也從正、負向激勵兩方面控制小微間競爭。該規則賦予小微自主的契約發起和選擇的決策權,尤其自主控制契約的標的、價格和存續時間,提升了小微自主發起創新項目的動機。智勝小微負責人表示:“之前我也就是每年拿個工資,收入和成績就在那了。但是現在我可以自己發起項目,自主給其他合作者提供合同,這樣轉型后我的事業和能力都得到了提升。套用一句話,夢想總要有的吧,萬一實現了呢。”

同時,該規則明確了契約解除和優化的條件,也為小微自組織提供了更強的負向激勵。在創客個體層次,解約風險為其帶來了巨大的緊迫感,倒逼創客提升工作能力。巨商匯小微的一位創客表示解約風險倒逼他快速提升了軟件開發水平,“時間離上線僅剩一個月,如果不能達到預定目標,就要退出,壓力太大了”。在小微整體層次,同樣有“按單聚散”的動態優化機制,倒逼小微快速迭代。在契約締結后,若小微持續未能完成成立時預定的目標,則會進入將小微打散的環節。比如,海爾家居因未能有效識別用戶需求,無法形成持續的用戶價值創造模式,便被迫進行在小微整體層次的全建制解約。而該解散反而解放了這些成員的創新能力,后續涌現出有住網等新的小微,進而拓寬了海爾在智能家居領域的業務。

面向小微間合作自治,海爾設計了作為合作協調規則的“對賭契約”,提升對小微合作沖突的治理能力。對賭契約的實質是引入懲罰性契約條款,并賦予小微利益分配和向其他小微索賠的授權,其從三方面提升了小微對自組織沖突的治理能力。其一,提升了小微對合作沖突的協調能力。一位小微負責人表示:“以往合作中會有一些扯皮。現在有了對賭契約后,他們的收入和服務質量掛鉤。我們是他們收入的來源,所以更容易協調出現的問題。”其二,對賭契約在多個小微間締結了共同目標,提升了契約發起小微和其他合作者的協調能力。一位小微中層強調:“對賭機制設立之后,我們的目標基本是一致的,所以很容易協調。”其三,對賭契約還約定了小微間的利益分配原則,也提升了對小微間沖突的協調能力。若承接其契約的小微超額完成預期目標,則超額利潤共同分享。以智勝小微的售后業務為例,該小微主表示:“我根據售后小微服務了多少用戶,用戶的反饋信息給你付多少錢。一方面,比如他們服務了我們300個用戶,一個用戶如果是1萬元,那我們就付他們300萬元。另一方面,如果300萬用戶里有1萬個家庭不滿意,就相當于扣1萬元乘以某個基數。”

綜上,競爭驅動規則和合作協調規則共同構成了競合平衡規則,兩者間存在互補的張力關系,共同為小微間合作提供長效的支撐機制,實現小微成長驅動功能。一方面,競爭驅動契約框定小微運營的成長路徑,并從正、負向兩方面平衡小微的成長激勵,避免小微陷入低效的自組織成長方向,降低小微自組織合作的失敗風險。另一方面,合作協調契約構建帶有懲罰條款的對賭契約,以此生成共同的合作目標達成小微間的合作共識,并賦予其利益分配和索賠授權,提升小微間合作的協調能力支撐其長期成長。兩者共同發揮作用,促進了小微從初創期到成熟期的快速迭代,驅動了小微非線性的爆發式增長。張瑞敏強調:“鏈群與用戶無窮交互,不斷創造用戶最佳體驗,這個體驗迭代的游戲沒有終結。”比如,海爾三翼鳥的智慧陽臺業務早期面向的用戶需求是具有學習功能的陽臺。在該產品獲得成功后,三翼鳥團隊在競合平衡規則的規制下進行了下一輪的“業務發起—合作—迭代”循環,進化為萌寵、親子和健身等10余個智慧陽臺業務場景。進而,三翼鳥團隊基于陽臺場景的成功經驗再一次進行迭代,將其智慧家居場景布局從陽臺單場景擴展至廚房、浴室、全屋空氣及視聽智能等多個場景,從而打造了具有成長性、引領性的智能家居品牌。由此,本文提出如下命題:

命題3a:在合作治理層次,平臺組織通過構建競爭激勵規則提升對其參與者成長路徑和激勵的控制力,同時通過構建合作協調規則提升其對參與者自治合作的協調能力。

命題3b:競爭激勵規則和合作協調規則間以互補的張力關系整合形成競合平衡規則,驅動了小微非線性的迭代增長。

五、結論與討論

(一)研究結論

通過歸納海爾基于張力視角構建的規則維度及內涵,本文提煉出基于張力視角的多維度治理規則體系,其涵蓋了平臺組織治理規則構建的三個要點。

(1)基于對平臺的自組織治理目標解構,構建由三個規則維度構成的多維分層規則架構。分層架構是復雜系統設計的一種底層邏輯,被廣泛應用于技術架構、組織架構和治理架構設計等領域[28]。本研究識別的分層規則架構由共同價值主張規則、互動賦能規則和競合平衡規則構成,并通過兩個重要特征提升平臺組織對復雜業務的規制能力。一是模塊化特征。平臺組織將復雜治理目標解構為由三個規則維度模塊構成的分層系統,以此為框架集成和整合系統內沖突的治理規則,在系統層次發揮了較強的信息隱藏優勢[13],提升平臺治理規則設計的簡潔性,也減少小微搜尋和使用規則的成本。二是規則維度間協同的互補性松散耦合關系。其中,共同價值主張通過為其他規則維度構建提供松散的戰略方向規制,提升對其他規則維度的協同能力。互動賦能規則釋放小微在業務環節和相應規則設計投入的組織資源,為小微面向特定用戶的需求識別和價值創造提供賦能支撐。

(2)面向規則體系中的不同維度,構建由控制和自治兩方面構成的可擴展規則框架。復雜系統提升可擴展性的邏輯是將系統解構為多個模塊,局部增減或修改模塊功能以加強其可擴展性。本文結論的可擴展性包括兩個層次:在系統層次上,平臺組織能夠通過增減或替換規則維度類型改變治理框架。比如,海爾在平臺化轉型過程中的戰略治理,經歷了從基于模塊化控制的戰略導向,向構建平臺與小微間共同價值主張戰略導向的替換。在局部層次上,平臺組織能夠通過部分增減或替換各維度內面向控制和自治配置的規則內容,改變規則功能或控制與自治框架的張力關系。如在互動賦能規則中,平臺面向控制和自治分別配置的互補性規則體系和網絡化組織模式,其在長期的構建過程中均經歷了舊規則剔除與改進,及新規則持續加入,以應對平臺變動的治理需求。

(3)根據互補性張力關系在規則框架中配置規則內容,形成具有彈性的規則功能。已有研究強調張力關系包括互補和沖突兩類,本文面向控制和自治間平衡構建的張力關系以互補性關系為主,其核心特征是控制與自治間的共同依存和相互使能[29]。其中,共同價值主張規則的互補關系是動態價值主張與自主創新氛圍間的一致,其生成了戰略多樣性約束下的創新涌現功能,有效地規避了小微背離平臺戰略方向而導致的戰略風險,也通過自主創新氛圍促進小微的分散化戰略決策,提升了平臺企業對快變環境的戰略柔性。互動賦能規則的互補關系是互補性規則體系與網絡化運營模式間的匹配,其生成了規則體系約束下的自主規則重組功能,支撐平臺組織成員在互補性規則體系的約束下自主選擇并按業務需求重組規則,提升對運營層次快變治理需求的適應力。競合平衡規則的互補關系使競爭驅動契約和合作協調契約間的功能完整,其生成了對小微競合平臺下的成長驅動功能,降低了小微間自組織合作過程中的競爭和協調成本,使小微在預先設計的成長路徑中快速迭代,促進平臺范圍內眾多小微的持續成長。

(二)理論貢獻

通過與現有理論比較(見表6),本文的理論貢獻體現在以下幾點:

表6 研究結論與已有理論對比

第一,延伸了基于張力視角的平臺組織治理規則的適用情境和內涵。基于張力視角的治理規則研究主要集中于組織間層次,雖然進一步研究呼吁將張力視角擴展至組織內層次的治理規則研究,但其規則內涵仍有待探索。鑒于此,本文將張力視角的治理規則框架引入組織內層次,識別了由共同價值主張規則、互動賦能規則和競合平衡規則構成的多維度治理規則體系,并闡明各規則維度在控制與自治框架下的規則內容、張力關系和規則功能,擴展了張力視角治理規則理論的適用情境,豐富了組織內層次的平臺組織治理規則理論體系。

第二,研究結論基于張力視角構建了一個完整的治理規則體系,擴展了基于張力視角的治理規則設計理論。已有研究雖然分別探索了基于張力視角治理規則的張力維度、張力關系等內容,但仍未形成系統化的規則體系。本文提煉出由三個結構化層次構成的系統性治理規則體系,包括張力維度層次的多維分層規則架構、張力內容層次的控制與自治張力框架、張力關系層次的互補性張力關系及規則功能。與已有研究觀點相比,本文通過構建多層次的結構化治理規則體系,提升了平臺對復雜互動的協調治理能力,也提升了平臺組織內隱性的復雜自組織互動的可驗證性和可編碼性,有助于削弱參與者自組織互動中的信息不對稱以減少機會主義風險。

第三,研究結論提升了平臺組織在內部層次對控制與自治間治理矛盾的平衡能力。在組織內情境,已有理論未完全闡明如何通過設計治理規則平衡控制與自治間的治理矛盾。本文基于張力視角構建模塊化、系統化的整體性規則框架,針對不同規則模塊進行差異化治理,提升對控制與自治的平衡能力。在整體層次,針對不同規則維度進行不同強度的控制和自治,能夠在系統層次提升平臺組織對多個治理目標沖突的平衡能力。在局部規則維度層次,以互補性張力關系配置規則內容,以此構建控制與自治間的相互依存、相互能關系,生成具有彈性的規則功能,以提升平臺組織對控制與自治的平衡能力。

(三)實踐啟示

平臺組織應基于張力視角從規則內容和規則結構兩個角度構建多維度的規則體系,以提升其對復雜自組織互動的治理能力。在規則內容角度,平臺企業應針對戰略治理、運營治理和合作治理三個治理目標,圍繞控制和自治兩方面設計規則內容。其包括戰略層次的共同價值主張規則,支撐對平臺成員的戰略方向引導和戰略賦能;運營層次的運營賦能規則,在分配決策權的基礎上以自主規則選擇和重組的方式應對復雜的運營內容;合作層次的競合平衡規則,為參與者提供合作激勵和協調機制以驅動其長期成長。在規則結構角度,平臺應設計具有模塊化特征的規則結構。一方面,以張力維度內部高內聚、張力維度間弱耦合為原則,設計具有“戰略—運營—合作”邏輯的整體規則結構。另一方面,以規則內容的可擴展性為原則,在各規則維度內構建控制和自治兩方面的規則內容,并隨參與者互動變化局部增減或改進規則內容,提升平臺對復雜快變業務的適應力。

(四)局限性和未來研究方向

其一,本研究基于張力視角發現了由三個規則維度構成的治理規則體系及相應的規則內容,但規則維度間內在聯系的探索不夠深入。事實上,規則維度類別及其內容只是構建多維度治理規則體系的基礎,只有在各規則維度間建立起有機的內在聯系,才能高效地在整體層次發揮該治理規則體系的功能。其二,本研究識別的規則內容僅聚焦于控制與自治間的互補性規則內容,對標準化與多樣性、集體與個體等潛在的張力類型探索不足。未來研究應更全面地探索不同類的規則內容,更深入闡明平臺組織治理規則設計理論的內涵。其三,受限于案例樣本典型性及數據可得性,本研究僅展開了探索性的單案例研究,研究結論的普適性存在局限。若更換案例企業,識別的規則維度及內涵可能出現差異。未來應擴大研究樣本的選擇范圍,驗證并擴展本研究的結論。