論建筑施工企業的工程項目成本督查管理

孫斌SUN Bin

（中鐵四局集團建筑工程有限公司，合肥 230071）

0 引言

工程項目是施工企業經濟效益源泉，以施工項目為中心，提高項目管理質量和水平，是施工企業生存和發展的永恒主題。但目前很多施工企業在項目管理上面臨很多難題和困惑，項目管理水平參差不齊，部分項目在監督管理不到位情況下，出現管理混亂，效益低下，甚至出現嚴重虧損。只有加強項目成本管理，做好成本督查工作，提高項目經濟效益，確保集團企業可持續發展。

1 成本督查背景

1.1 行業毛利率偏低，滿足不了發展需要 近年來，市場成熟度、透明度越來越高，且受政府資金短缺、項目低比例支付、管理成本過高等多重因素影響，行業普遍進入微利時代。“開源節流”是企業創效永恒話題，“開源”受制對于外部條件，受客觀影響大些，“節流”體現內部管理水平，主觀因素多些，即加強項目成本管理，才是企業發展“硬道理”，而成本管理是一項系統工程，無論哪個環節出現問題，都會影響到目標成本和利潤的完成，這就需要企業不斷探索成本管控的創新思路、方法和手段，用發展觀來考慮項目管理，向成本要效益，才能維系企業持續發展。

1.2 從業人員素質不高，滿足不了管理需要 建筑業是勞動密集型及流動性很突出的行業，而人是最活躍和最為關鍵因素。隨著建筑企業規模擴大，現在項目管理團隊也越來越年輕，經驗不足也已顯現，部分項目效益點在哪、虧損源在哪，情況不明、底數不清，措施不準，只干不算、先干后算、干而不算等現象依舊存在。這也導致項目存在管理不到位，效益流失現象。另外在信息技術發達的今天，建筑業總體評價不高，大部分年輕人都不愿從事建筑業，建筑業無法吸收到優秀資源，勞務人員文化水平不高，年齡老化現象嚴重，人才流失較嚴重。建筑行業人員整體素質無法滿足行業發展需要，伴隨著項目在安全、質量、工期、成本管理等方面出現問題，管理漏洞層出不窮，影響項目效益實現。

1.3 信息化點狀式分布，滿足不了監控需要 建筑業這些年雖然大力推動信息化建設、數智化工程，但目前建筑業沒有一套完整信息系統，各業務板塊為加強自身管理，提高管控力度，都建立自己信息系統，可都是散點式的，單點考慮的信息系統，信息系統不兼容，各自成為信息孤島。同時信息化系統和管理體系兩張皮，兩個系統各走各的，線下按照傳統的管理體系，線上采用信息化系統，導致項目重復勞動，沒有充分利于信息化手段服務于項目管理，提高勞動效率，沒有真正起到監控管理，難以滿足監管需要。

2 成本督查目的

為規范工程項目成本管理行為，及時、全面掌握項目成本管理狀況，了解影響項目成本管理各種要素的實際運行情況，加強對工程項目實施過程中管理實施監督檢查。同時，根據督查反映項目情況，總結項目管理經驗，深入分析項目管理中存在的深層次問題，制定適合于項目的管理制度，從根本上提高項目基礎管理水平，為企業高質量發展打下堅實基礎。

3 成本督查管理體系

建筑集團企業要建立集團、子分公司、項目三級工程項目成本管理督查管理體系。根據管理層級、責任范圍的不同，實行歸口組織、分級管理，形成全項目覆蓋、全過程監控的工程項目成本督查管理體系。

①成立集團成本督查工作領導小組，負責全集團成本督查管理工作，領導小組組長為集團公司主要領導，成員是成本管理部、財務部、工程管理部、技術管理部、物資設備部、安質部、法律合規部、人力資源部、紀委相關人員組成，日常管理部門為成本管理部。

②明確各級職責分工，各級在成本督查中如何履行好各自職能，保證成本督查能落實、可執行。

1）集團職責：負責對集團內項目進行監控分析，制定局年度成本督查計劃，按照計劃抽選項目開展成本督查工作。

2）子分公司職責：制定子分公司工程項目成本督導檢查實施細則，負責對項目進行督導檢查，制定公司年度督查計劃，按照計劃對選定項目開展成本督查工作。

3）項目部職責：執行集團、子分公司工程項目成本督查辦法或細則，配合上級單位開展現場督導檢查，按照督查組要求提供相關資料，積極配合成本督查組開展督查分析評價工作，落實上級提出的整改措施，上報整改情況。

4 成本督查內容

成本督查內容主要圍繞項目成本要素管理進行監督檢查，管理流程是否符合上級管理制度，具體內容主要如下：

4.1 工程技術管理方面

①施工技術管理：施組、方案分級是否合理，施組方案（含臨時設施設計）是否按程序審批；未按程序審批的施組方案是否合理；施組和方案中對成本影響較大的主要方案和重要臨時設施是否經濟比選；施工方案執行是否存在重大偏差，是否存在因未執行造成經濟損失；技術交底是否規范、準確，有無因技術交底原因造成返工損失。

②施工組織管理：施工組織（施工順序、工期、資源配置等）執行過程中是否嚴重偏離批復的施組；是否存在因組織管理原因造成的窩工、搶工現象；征地拆遷工作是否影響正常施工。

③工程數量管理：工程數量是否分工號按清單統計、匯總，施工圖到位后是否及時完成數量清理，總控數量是否準確；工程數量控制是否有效，有無超數量結算情況。

④安全質量管理：是否存在質量缺陷或不合格造成的返工損失；是否存在安全隱患或安全事故造成的經濟損失。

4.2 成本管理方面

①制度體系建設：子分公司在驗工計價、變更索賠、成本管理、勞務管理、考核兌現等方面制度是否完整、全面，辦法的合規性、適用性、可操作性，是否與集團公司辦法相抵觸。

②項目管理策劃：項目策劃書是否項目經理牽頭各部門參與制定，并經過討論確定上報公司；項目策劃書是否按時上報，公司分管領導是否組織帶隊到項目進行評審；策劃書是否結合現場實際，對現場有指導意義及可操作性；項目部對策劃書是否落實，有無按年度進行動態調整。

③驗工計價管理：檢查驗工計價的及時性、準確性；驗工計價與形象進度、產值對比情況；責任成本計價的及時性、準確性。

④變更設計管理：重大變更設計是否進行策劃和經濟比選；變更設計資料的完整性、合規性，以及批復進展情況。

⑤責任成本管理：檢查公司責任成本下達情況，責任成本與投標測算偏差情況、責任成本與實際成本對比分析情況；檢查項目成本分析情況；檢查子分公司對項目考核兌現情況。

⑥勞務管理。

1）勞務招標管理：檢查項目勞務分包是否招標，招標程序是否符合管理辦法要求；檢查招標限價是否超公司下達限價，超限價是否經公司批復。

2）勞務合同管理：勞務合同是否按照公司評審意見修改完善后簽訂，是否嚴格執行公司批復的分包單價；補充合同簽訂是否按照上級管理辦法執行（單價調整、補償、數量調整）；勞務隊伍封閉合同簽訂是否及時。

3）勞務結算管理：檢查超前、滯后勞務結算情況；是否存在未經公司批復擅自進行費用補償或單價調整情況；是否存在“非正常退場”造成的重大經濟損失情況；勞務結算數量是否有超設計或施工數量（重點是土石方數量，隱蔽工程）；結算是否經公司審批；對勞務隊伍末次結算是否及時。

4.3 物資管理方面

①計劃管理：工程部是否及時提供物資總量計劃及分部分項計劃，總量計劃及分部分項計劃是否準確，采購計劃是否準確、執行如何。

②物資采購管理：采購流程是否依法合規、是否存在規避招標情況；是否存在應招未招現象；地材采購價格與驗收是否合理。

③物資進場驗收：驗收單、送貨單、收貨單簽認手續及基礎資料是否完整、齊全；是否應用過磅影像進行驗收；是否及時進行賬務處理。

④周轉材料配置：配置計劃是否合理；購置、租賃選擇是否符合規定；費用分攤、賬務處理是否及時、準確。

⑤核算與扣款：是否定期開展“月核算、季分析”，數據是否準確；根據合同規定應由勞務隊伍承擔的水、電費、輔助材料、周轉性材料等費用是否按規定及時扣除；主要材料核算是否存在超耗應扣未扣情況。

⑥剩余物資、設備管理：剩余物資、小型機具對外處理是否上報公司批準并優先內部調劑，處置流程是否依法合規，處置的資金收入是否按時入賬。

4.4 機械管理方面

①機械租賃費：設備租賃方式是否合理，按工作量還是按月進行結算；超限價租賃設備是否經過審批，機械設備租賃費是否按月結算；根據合同規定由勞務分包方承擔但在過程中使用項目部提供的設備、燃油、水電等費用是否扣款；月租設備油料核算是否及時、準確；臨租設備結算金額是否過大或占比過高。

②機械使用效率：月租機械設備月工作是否在一定范圍內或處于閑置狀態，使用效率不高設備是否及時退租。

4.5 財務管理方面

①項目效益：項目收入、成本、利潤是否真實；是否定期組織開展經濟活動分析；分析是否按上級管理規定進行分析；現場經費預算是否執行，節超原因是否進行分析。

②資產管理：固定資產組固、折舊、核算是否符合相關管理規定；周轉材料攤銷、核算是否符合相關管理規定。

③債權管理：是否及時、足額按照合同收取各類款項；各類保證金（保函）、押金、備用金清理責任是否明確，清理是否及時。

④債務管理：是否按照“以收定支”原則進行債務支付籌劃；是否存在超合同約定比例付款，同類債務支付比例是否基本均衡。

⑤稅務管理：是否存在應繳未繳稅費；是否存在應抵未抵情況。

⑥現金、銀行賬戶管理：是否符合上級資金內控管理制度；是否存在私設“小金庫”。

⑦其他重要事項：是否存在違規集資、借款、對外擔保等事項；各類外部或上級單位財經檢查、審計發現問題的整改落實情況。

5 成本督查開展

成本督查開展是成本督查關鍵環節，是集團公司對項目管理全方位，有重點的會診，能夠深入剖析項目管理問題，指出項目管理薄弱環節，如何開展好項目現場成本督查工作？

①下達督查通知。督查通知下達就表明成本督查工作正式開始，督查通知主要是明確督查小組的建立、督查小組職責、督查內容、督查時間、督查工作紀律及相關要求。

②組建督查小組。根據督查通知要求組建督查檢查小組，組員由組長、副組長、組員組成，組員從工程技術、物資機械、工經成本、財務管理等方面抽取。人員必須政治素質過硬、業務精通、敢于揭示問題，能做到對項目進行全方面檢查。

③選取督查項目。選取總體原則是抽取虧損項目或管理薄弱項目，此類項目主要體現在項目利潤率低或與公司目標利潤率有較大差距；或項目資產狀況不好，體現在已完工計價居高不下，債權長期得不到清收，不排除通過“虛假”資產掩蓋項目虧損真實情況。項目既要有鐵路、公路項目，又要有房建、市政等項目，既要有在建項目，也要有收尾項目。

④通知檢查項目。選取的項目是處于保密狀態，一般只在檢查前一周通知被督查項目，并就檢查做一些具體要求，這樣督查時更能反映項目管理真實狀況，避免項目為迎檢而“人為”對數據進行加工，粉飾項目真實情況，增加項目檢查難度，降低檢查效果。

⑤召開進點會議。由督查小組組長闡明督查目的、內容、分工、計劃安排等，對項目提出檢查要求，明確檢查紀律。督查組成員對被督查單位配合督查組工作提出要求，確保檢查能夠有效開展。同時聽取項目匯報，讓檢查組對項目有個初步認識及基本判斷。

⑥察看工地現場。由項目經理組織檢查人員到工地現場進行察看，檢查人員要對整個項目及項目重點工程進行察看，做到對項目施工進度、資源配置、材料堆放、文明施工等項目信息有個初步印象，為檢查重點提供依據。

⑦檢查項目資料。督查組成員根據分工，按照檢查內容要求，歸口檢查資料，檢查首先要按配比原則對項目經濟效益進行核實，一是核實完工工程數量、勞務收方數量、材料消耗數量；二是核實清單單價、勞務分包單價、材料采購單價，“量價”的認定基本確定了項目利潤率水平。工程技術人員及物資檢查人員對數量有懷疑時，有必要到項目現場重新進行確認。檢查組成員主要結合合同、管理制度、目標成本、同行業數據等，通過“對比法”抽絲剝繭對項目管理環節進行各種分析，查找管理問題。

⑧按日召開碰頭會。督查組負責人每日抽取時間召開督查組內部碰頭會，聽取各檢查成員當天檢查情況，做到檢查人員數據相連，資源共享，及時解決督查中遇到的問題，同時做好次日檢查內容及重點工作部署，督促檢查成員保質保量完成工作，確保檢查質量，提高檢查效率。

⑨召開問題線索會。在檢查過程中如發現有重要問題，督查組有必要組織召開問題線索專題會，并有權對項目當事人進行詢問，查找問題來龍去脈，暴露項目管理問題。

⑩召開內部總結會。檢查成員在檢查過程中，根據檢查內容逐一形成檢查記錄，主要反映項目檢查問題，對督查中發現的問題給項目部進行書面交底。項目檢查完畢后，在項目部通報各業務檢查情況，提出管理建議。

?撰寫成本督查報告。督查報告既是項目經濟效益分析報告，也是檢查成果反映報告。督查報告涵蓋項目概況、項目經濟效益、盈虧主客觀原因分析，各業務系統檢查問題的總結。內容既有標前利潤測算，也有公司目標利潤下達，既有上級制度執行，也有對項目管理的相關建議。

6 成本督查結果運用

成本督查反映的問題既有主觀問題，也有客觀問題；既有政策性問題，也有人為問題；既有能力問題，也有勤政問題。結合這些反映的問題，要充分運用到管理工作中，深挖企業體制機制方面深層次問題，通過解決問題，提高企業管理水平。

①召開成本督查通報會。成本管理部根據各項目督查報告匯總形成集團公司總報告，并適時召開全集團督查檢查通報會，通報會既是項目管理問題通報會，也是項目管理警示教育會，充分反映督查效果及體現集團公司對項目管理嚴肅性。

②問題整改及問責處理。子分公司根據項目督查報告反映具體問題逐一落實，分析問題產生根本原因，能整改的限時進行整改，產生損失不能挽回的對相關責任人進行通報處理，如違規違紀問題要及時移交紀檢部門進行處理。督查整改報告按集團公司要求及時上報。

③管理思考及制度出臺。集團公司根據檢查反映問題，從管理制度、管理模式、信息化建設、績效考核、人才選聘等多方面進行深層次分析，怎樣提升項目管理水平，怎樣調動員工積極性，做到“權、責、利”相統一，為集團管理水平提升做好頂層設計，制定或完善好相關管理制度。

7 結語

項目成本管理是一項全局性、系統性工作，單靠項目層面很難管好，必須整體把握、步調一致，要充分發揮成本督導著力破解當前項目統籌管控乏力乏術的突出梗阻，以強化層級統籌、生產統籌、成本統籌、監管統籌、創新統籌等為發力點，加快建立健全項目導向型的管理體制機制。成本督查工作要以問題為導向，分析原因找出癥結，總結項目成本管理中的經驗與教訓，提出合理化建議及整改措施，旨在幫助項目提升管理水平，實現減虧扭虧目的，從而實現“基礎管理水平明顯提升”。