他變胖了，也變強了

karakush

做年底了，李想看上去還挺閑的。

他在B站上追看動畫新番《國王排名》；他每天健身，其實就是在Oculus Quest 2上劈劈《節奏光劍》這款VR游戲；他還復習了一本2013年出版的老書《瘋狂的簡潔》。

然后，他又寫了一篇小作文《40歲的我和14歲的李想同學說幾句心里話》，自曝26年間體重增長了20多公斤。

沒有任何指摘工作量不飽和的意思。

企業家，尤其是像李想這樣性格的企業家，樂于展示生活是一個挺好的信號，說明公司的經營狀況和管理體系正步上軌道。

反過來說，如果應付經營和管理已經自顧不暇，意味著公司尚存在諸多問題，缺乏解決機制，巨細都要一把手做決定。所以不能偷閑的老板，怎么可能會是好公司。

閑著，其實就是一種扎實。

李想應該是挺閑的。

畢竟何小鵬在央視《對話挑戰者》欄目上也說，蔚小理三人之中，今年李想是過得最舒服的。他們有一個小群，每天都會討論行業政策。

業績來看，誠不我欺。

上個月，理想汽車交付破萬，沖到13，485臺。按照三季度財報指引，四季度理想預計交付30000-32000臺，也就是說無論訂單存量、市場需求還是生產/供應鏈能力，理想目測有把握在 12月保持過萬，甚至還可能超出預期。至于是不是，再兩天就能知道結果。

而去年此時，理想的交付規模還只有六千多，那已經是拼勁尾牙全力的最好成績。一年內銷量翻番，并且車型指導價格還上漲一萬，量價齊飛，是旁人都羨慕不來的雙廚狂喜。

光鮮不止于面子。截止三季度，理想單車毛利率突破20%，達到21.1%。健康乃至強壯的盈利能力，加上克制的費用支出，令理想實現了Non-GAAP下經營利潤和凈利潤雙雙轉正，賬面現金儲備有相對闊綽的488.3億。

理想已經是成熟的理想了，可以靠自己養活自己。

僅僅三年前，理想賬面上只剩9億，得靠著江湖人情解囊救濟。李想曾自嘲，由于資金不充裕，讓他對成本和效率的要求幾近“變態”，任何事情都必須用數學模型講明白，以保證車賣出去能獲得正向現金流。

馳名業內的“摳門”背后，是不允許再踏錯一步的神經緊繃，失敗的話是連進ICU搶救的資格都沒有。而今天理想的生存能力，不只是跑通閉環、安身立命，更重要的是他們具備一定的魯棒性，可以稍微容忍風險、承受挫折。

事實上2021年理想也沒有那么舒服，困擾小鵬和蔚來的芯片問題，也同樣困擾著理想。僅僅兩個月前，他們還曾因為毫米波雷達芯片供應短缺，不得不決定五個雷達先交付三個而賒兩個后補，引發不小的群嘲。直到今天，供應鏈的同學還成天不著家，各處蹲點，這里討一點那里討一點，拼湊交付，現在下單后平均等待時間還是到了6-8周，都不容易。

但是，無論外界眼光，還是內部信心，都趨于穩定：對于理想來說，可以解決的問題就不是問題，一般的小場面，已經撼不動理想了。

雄起的堅實都是基于理想ONE一款產品。

這其實是令人惶恐的，風險過于集中，一損俱損。

其他破萬的小兄弟，小鵬和蔚來在售各有三款車型；理想則只有理想ONE，理想ONE還只有一個配置。然而這款車展現出了奇高的效率，以一敵百，并且還呈現出兩個值得關注的特點：

首先，它沒有怎么吃上政策紅利。三十萬以上沒有補貼；至于牌照優惠，根據理想上險量數據，上海、廣州、深圳、杭州、天津等送牌限購城市購買占比僅為23%，而非限購城市占比則達到76%，其中包括限購而對增程式無牌還限行的北京。

而在北京地區中大型SUV中，理想11月上險量排名第一，力壓后頭的大眾途昂、攬境，寶馬X5和奔馳GLE等等。理想ONE已經是在和燃油車展開正面競爭。

它的銷量反映的大抵是市場真實需求，而鮮少有被激勵出來的強行硬買。好的產品并不指望補貼和政策，后期再退坡的影響也比較有限，是經過市場檢驗的合規爆品，就值得期待接下去的縱深。

其次，它的很多置換用戶來自豪華車主，置換成交品牌TOP 3是寶馬（7.7%）、奔馳（7.6%）、和奧迪（6.7%），BBA人口總數占比22%，其中置換車型最多的是同價格帶的寶馬3系和奔馳C級。

這些用戶一來不差錢，二來有清楚的參照系，知道什么是優秀的汽車品質和體驗，依然舍尊取理，說明理想ONE的產品力確實具備高端屬性，具備品牌的可持續性。

2021年的新能源汽車市場是非常魔幻的，人均高端，由于智能駕駛能力還沒有開放出來，目前架上量產車型是圍繞懸架、車機算力、音響、續航展開極其有限而傳統的參數內卷，價格被堆得老高，但是高端感又未必很行。

一個根本的區隔或許就在于核心產品經理的水平。在理想，就是李想，他對于產品的直覺，很大程度上源自自己買豪車開豪車的直接體驗。比如在產品研發部門開會上，李想拍板賓利就是這么干的，大家就會去研究賓利怎么干。理想ONE上有一些難以名狀的500萬玄學，大概就是源自從成本里摳出來的賓利。

在一份來自商務咨詢公司杰蘭路的調查結果顯示，在對18個新能源品牌長期追蹤研究聲量情況，發現理想以90.2%的凈推薦度位居榜首。

在產品層面，只有難吃的東西，才會跟你解釋“眾口難調”；好的產品一定總能找到最大公約數的認同。

外圍來看，今年的迭代是制勝之本，同時提高配置和售價，消費者感知到超高性價比，紛至沓來。這都是回頭找補的廢話。

6月以前根本沒有人看好。5月2021款上市時理想的基數是4000臺，宣布四個月內要憑借一臺車月銷破萬，性價比再高，就連理想的親生員工彼時也并不相信。

這并非完全情愿的局面，單一產品是當年沒錢的遺留問題，沒有余力開發多款產品；目標也并沒有現實根據，而是基于擴張戰略的倒推——因為到2025年市場拐點，市占率要達到20%也就是年銷160萬臺，理想才有機會在競爭中生存。

而一家160萬規模的企業，是不可能靠單車三五千達到那個量級的。未來理想將在二代增程式平臺和兩個純電動平臺上推出多款產品，在那以前，理想ONE必須堅挺，好支撐一個比較健康的毛利率，才能持續、長期投入10%以上的研發，布局未來發展。

按照李想的規劃，這么好的產品應該去年就能月銷過萬。細品今年的成功，還有諸多因素助推，除了產品本身，最大還是得益于渠道建設，銷售費用占比超過10%，效果立竿見影，銷售服務網絡迅速擴張，到年底覆蓋100個城市、近200家門店。

這種速度也是理想年初戰略調整的成果，原本效率第一，但是理想判斷淘汰賽正在加速，所以規模面前，效率讓路。

大趨勢上，在上升賽道是人有多大膽地有多大產，到具體決策時還是很難下決斷；直到理想付諸一力，這種專注單一爆款才證明是一個可行的閉環。這個模式不可復制，只有在理想ONE這款產品上可以實現，只有在理想這樣的公司可以做到。

你要堅持舍得作出很多不被理解的選擇。比如增程式動力，這成為全國無差別鋪開的前提。

理想銷量超過蔚來、價格高于小鵬，利潤又好現金流有穩定，但是在資本市場，市值依然是最小的那一個，因為它專注打造細分市場高性價比產品，這種質樸戰略看不到太多的想象力，資本的興奮點在純電動上的投入和智能化的技術。

實際上創業早期，就有投資人建議李想要做純電，純電更容易講故事，就是做中國的特斯拉，投資人能聽明白，也喜歡聽。

李想當時的話是：“我這個車不是給投資人做的。”

不只是資本。2020年9月大眾馮思瀚直言，增程是最糟糕的解決方案。

這句話李想記了一年。12月他發了一條微博對比銷量，記錄24個月從月銷1011輛到中大型SUV銷量冠軍的心路歷程：主要有三個節點：理想ONE開始交付；去年馮思翰發表意見；以及今年理想ONE蓋頂大眾。

在很多人看來，李想是一個狂徒。他的微信簽名是：“不參加任何公開會議，思考實踐會體現在產品和組織上”。

看上去不是很耐撕的說話方式。如果你看過《瘋狂的簡潔》這本書，或許也會稱之為“簡潔”。它被李想視作“關鍵之書”，是蘋果前創意總監記錄的喬布斯二三事。

比如簡潔溝通，就是要非常直接清晰的給到明確反饋，好還是不好，具體哪里不好；簡潔開會，就是要開小會不開大會，不需要“旁觀者”；簡潔組織，就是要精英小團隊，最多100個人，多了就淘汰差的，因為喬布斯只能記住100個人。等等。

你會發現這幾乎是最近十年新興商業人物的成功方式。

比如馬斯克。今年他寫過一封特斯拉內部郵件，“如果我發了一封帶有明確指令的電子郵件，經理們只能有三種行為。1. 給我回郵件解釋一下為什么我說的不正確，有時候我完全是錯的。2.如果我說的不清楚，請進一步求證。3.照我說的方向執行。如果以上幾點都沒有做到，相關經理就立即辭職走人?！?/p>

而在理想，則是一種叫“網狀協同”的組織結構。信息透明、權力下放、關注成長，讓每個人能對齊認知，主動做分內的決策，并和周圍的同學有效協作，調動打工人集結克蘇魯之力。

一個顯著的就是迭代快速。理想門店今年的銷冠分享過一個故事，理想內部定期會舉辦一線工作人員的溝通會，沈亞楠也會參加。上午她在北京的溝通會上反映的看法和建議，晚上回到上海的門店整改方案就能落實到位。

簡潔是通過正確的組織方式，刻意設計的結果，其核心是精簡決策機制。最后呈現在效率上，錢少而業大；產品上，一個而出色；也呈現在傳播上，好懂而明確。

簡潔的另一面，李想也是清楚地知道的。

在小作文里他反思道，40歲仍然口無遮攔、惹是生非、令人討厭，沒有活成別人想要的成熟穩重、心胸寬廣、理性客觀，和14歲毛頭時幾乎一樣。

“沒有因為環境而讓自己變得更復雜，或許是這26年來最值得驕傲的堅持?！?/p>