標桿管理在融資擔保公司業(yè)財融合中的實踐分析

李晟君

(南通眾和融資擔保集團有限公司，江蘇 南通 226018)

1 標桿管理概述

1.1 標桿管理的含義

標桿管理，是指企業(yè)瞄準具有更高績效的企業(yè)，將其作為標桿，與之進行比較，以追求更高績效，實現(xiàn)自我超越，以及對企業(yè)組織、流程的再造。企業(yè)運用標桿管理，應以行業(yè)領域內競爭力最強或者名望最高的企業(yè)為標桿，著眼于標桿企業(yè)在工作流程、產(chǎn)品、服務等方面的績效和實踐，確立學習內容和追趕目標。在運用標桿管理的實踐過程中，企業(yè)應收集相關資料，科學分析和準確比較，對標桿企業(yè)進行動態(tài)學習，優(yōu)化完善自身組織，并重新設計相關流程，對各項程序進行規(guī)范，根據(jù)相關基準，對自身實況進行定量化比較，作出科學評價，據(jù)此選取最佳策略，實現(xiàn)對自身績效的有效改進[1]。

1.2 標桿管理的步驟

(1)對標桿管理的具體項目進行確定。企業(yè)應構建標桿管理負責小組，系統(tǒng)梳理和全面分析內部運作的實際情況，精準找出企業(yè)經(jīng)營管理存在的薄弱環(huán)節(jié)，剖析關鍵性和可操作性較強的具體問題。公司應剖析內部流程各環(huán)節(jié)涉及的具體問題，明確產(chǎn)品、服務存在的不足。企業(yè)應系統(tǒng)梳理和全面總結各項問題，清晰明確地了解企業(yè)存在的不足，進而明確對標主題和具體需求，將對標內容有效落實在具體環(huán)節(jié)和相關指標上，設立科學的短期目標，避免實施戰(zhàn)略對標，盡量轉化對標具體內容，形成衡量績效的相關變量，方便企業(yè)在對標過程中清晰比較自身與對標企業(yè)存在的具體差距[2]。

(2)對最佳級別競爭對手及其績效進行確定。企業(yè)應厘清自身存在的各項問題，合理選取對標主題，并明確具體內容，選取合適的標桿對象，明確對標深度；選取標桿對象后，企業(yè)應利用多種渠道對標桿對象相關的信息資料，諸如門戶網(wǎng)站、期刊、數(shù)據(jù)庫信息等進行收集整理，還可開展實地走訪和電話咨詢，對各項基本信息進行廣泛收集和系統(tǒng)整理。基于對內外部相關信息的系統(tǒng)收集，按照標桿對象，合理確定關鍵績效，找出自身與標桿對象存在的關鍵差異，并形成改進方向[3]。

(3)對短期目標進行科學制定。企業(yè)形成正確的改進方向后，要對短期目標進行科學制定，盡量從組織內部有效排除各種阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，確保企業(yè)改進預期目標的良好實現(xiàn)，不斷縮小自身與標桿對象之間的差距。

(4)執(zhí)行對標方案并實施監(jiān)測。企業(yè)要構建績效考核小組，依據(jù)短期對標目標形成的具體方案，秉持科學的態(tài)度，設置關鍵績效考核指標，對指標執(zhí)行實況進行全面考核，并作出公正評價。要跟蹤監(jiān)測對標方案的執(zhí)行情況，逐項分析指標不達標的具體原因，形成針對性較強的改進意見，提升對標工作執(zhí)行實效[4]。

2 標桿管理在融資擔保公司業(yè)財融合中的應用現(xiàn)狀

2.1 信息披露平臺不完善

在擔保行業(yè)領域，由于缺乏完善的信息披露平臺，行業(yè)領域內關鍵的經(jīng)營數(shù)據(jù)、經(jīng)營指標等信息獲取較難，融資擔保公司難以清晰認識自身風控水平和經(jīng)營業(yè)績在本地擔保行業(yè)的實際水平，也難以明確自身與行業(yè)領域內領先企業(yè)之間存在的差距。融資擔保公司難以獲取行業(yè)領域內的基礎數(shù)據(jù)和相關信息，更難以全面了解和準確把握對標企業(yè)開展的經(jīng)營管理實況，無法對關鍵績效指標相應的數(shù)值標準進行科學確定[5]。

2.2 對商業(yè)模式的探索存在地域差異

融資擔保公司對商業(yè)模式進行探索，極易受到區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、外部政策環(huán)境等因素的影響，因此，融資擔保公司在開展標桿管理的實踐過程中，應將當?shù)貙崨r作為依據(jù)，按照本土化要求，作出必要調整。另外，即使在同一地域內，每個融資擔保公司的發(fā)展情況不同，有的經(jīng)營模式對大型融資擔保公司適用，但未必對小型融資擔保公司適用。融資擔保公司構建適用的商業(yè)模式不能一蹴而就，需要經(jīng)過較長周期探索成熟模式[6]。

2.3 難以將對標內容轉化為績效評價體系和量化指標

融資擔保公司難以將全部對標內容轉化為關鍵指標并對之進行量化。對于定性指標進行考核，極易受到考核主體研判能力、專業(yè)能力的影響，難以科學分析和客觀評價對標差異及其原因，影響標桿管理取得良好的預期效果。

3 推進標桿管理在融資擔保公司業(yè)財融合中的應用建議

3.1 依托政府平臺對數(shù)據(jù)采集進行強化

融資擔保公司要以政府平臺為依托，對數(shù)據(jù)采集進行強化，并基于自身實際，對區(qū)塊鏈技術進行充分利用，依托行業(yè)協(xié)會和相關機構的努力，構建企業(yè)聯(lián)盟鏈，實現(xiàn)高度的信息共享，為數(shù)據(jù)采集平臺的構建夯實基礎，靈活運用先進技術，系統(tǒng)整合各項數(shù)據(jù)，并對之進行準確甄別，實現(xiàn)科學分析[7]。

3.2 對標應對內外部因素進行綜合考慮

各類融資擔保公司所在地的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展狀況、開放程度以及區(qū)域政策等外部因素各不相同，加上公司所處的發(fā)展階段、資本實力、發(fā)展戰(zhàn)略、管理水平以及經(jīng)營規(guī)模等存在較大差異，融資擔保公司在選擇對標企業(yè)時，應盡量選擇與當?shù)卣攮h(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展狀況類似的企業(yè)。融資擔保公司選擇具有較高發(fā)展水平的對標企業(yè)時，應全面分析和綜合考慮自身發(fā)展亟須解決的各類問題，明確自身發(fā)展存在的短板[8]。

3.3 構建系統(tǒng)性對標成果評價體系

融資擔保公司應構建系統(tǒng)性對標成果評價體系，平衡定量分析與定性分析所占的比重。融資擔保公司設計標桿指標體系時，要以業(yè)財融合為基本的設計理念，將定量指標與定性指標緊密結合起來，并融合平衡計分卡和全面預算管理等多樣化的評價維度實施指標設計。融資擔保公司要在前期階段做好相關梳理工作，明確自身短板，清晰確定合理的對標方向，轉化各項對標內容，構建指標體系。在對指標體系進行設定的過程中，融資擔保公司要加強各業(yè)務單元之間的溝通協(xié)作，對數(shù)據(jù)可獲得性進行深入全面的研究論證，對業(yè)務動因進行分析，并明確影響財務指標的各項關鍵動因，確保構建的指標體系涵蓋各項業(yè)務和財務內容。另外，在對指標體系進行設計的過程中，融資擔保公司應契合自身實際，綜合考慮各項指標相應的重要程度，合理設置各項指標權重，對定量分析和定性分析所占的比重進行平衡，兼顧公司長期效益和短期效益[9]。

4 標桿管理在融資擔保公司業(yè)財融合中的實踐應用

4.1 標桿管理體系模型構建思路

該融資擔保公司基于目標導向和管理需求，緊扣效益、價值，以優(yōu)化資源配置、價值分析評價為應用方向，為成本管理提供了針對性和有效性較強的抓手和分析支撐工具，據(jù)此持續(xù)優(yōu)化資源配置，并提升投入產(chǎn)出效率。標桿設計關聯(lián)業(yè)務維度，利用標桿與公司發(fā)展戰(zhàn)略和管理運營相銜接；適配于預算管理體系，保持相同口徑，科學指導資源配置和預算管理?；趩栴}導向，為實現(xiàn)深度的業(yè)財融合，與業(yè)務部門相聯(lián)合，增設項目維度標桿，對各項業(yè)務工作的具體內容、效益狀況以及費用水平進行準確全面的反映。盡管業(yè)務場景與標桿場景存在差異，但具體業(yè)務相應的成本標桿能與公司內外標桿實現(xiàn)接軌。另外，融資擔保公司依托深度的業(yè)財融合，對業(yè)務內容進行細化，提升標桿使用率。

基于上述考慮，案例融資擔保公司遵循如下原則對標桿管理體系進行設計：一是承接戰(zhàn)略。關聯(lián)業(yè)務維度，利用標桿與公司發(fā)展戰(zhàn)略與管理運營相銜接，有效承接戰(zhàn)略落地。二是預算聯(lián)動。適配于預算管理體系，保持相同口徑，科學指導資源配置和預算管理。三是強調價值。對資源投入和實際產(chǎn)出形成聯(lián)動，合理把控標桿，增設價值評價指標。四是經(jīng)濟效益。減少統(tǒng)計匯總的實際工作量，構建常態(tài)化的數(shù)據(jù)報送機制。

4.2 標桿管理體系構建與標桿測算

(1)標桿指標設計。確定標桿體系的整體框架后，深入開展業(yè)務調研，促進業(yè)財融合度實現(xiàn)大幅度提高，確保標桿指標與各項業(yè)務實現(xiàn)深度契合。同時，加強業(yè)務部門重視標桿管理的程度，通過調研溝通，對標桿管理思想和目標進行統(tǒng)一，為后期收集、測算標桿數(shù)據(jù)夯實基礎。根據(jù)調研結果，遵循如下步驟，對標桿指標進行確定。一是對動因設計指標進行分析，對各項成本涉及的業(yè)務影響因素進行分析，與業(yè)務場景相結合，針對各類動因對標桿指標進行設計，與業(yè)務指標形成聯(lián)動。二是對標桿基礎元素進行設計，為標桿指標構建通用稱謂，增強標桿指標的可理解性。三是明確標桿指標相應的測算口徑，與預算管理保持相同口徑，設立相應的指標公式。四是將標桿責任落實到具體的部門和個人身上。

(2)標桿測算。秉持經(jīng)濟效益原則，構建完善的統(tǒng)計體系，設立業(yè)財數(shù)據(jù)相關的統(tǒng)計規(guī)則，減少統(tǒng)計匯總的實際工作量，構建常態(tài)化的數(shù)據(jù)報送機制。構建數(shù)據(jù)導入測算模型，在前端實現(xiàn)數(shù)據(jù)錄入，后端實現(xiàn)自動測算。在標桿測算的具體過程中，對標桿測算的具體進展進行不定期通報，并與業(yè)務部門實施良好的動態(tài)溝通。業(yè)務部門要對標桿測算形成的結果進行充分確認，實現(xiàn)對標桿測算結果的嚴肅運用。

4.3 標桿管理實施步驟

(1)對標桿管理具體項目進行確定。融資擔保公司組織業(yè)務骨干團隊首先梳理了自身發(fā)展存在的各類短板，包括外部政策環(huán)境、商業(yè)模式構建以及產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新等涉及的難點問題，并羅列了清晰明確的提綱，據(jù)此確定了標桿管理具體項目，系統(tǒng)收集和科學分析了內部信息，形成了清晰明確的對標主題和具體內容，在此基礎上，開展對選擇的對標企業(yè)的深入學習。

(2)對競爭對手績效進行確定。融資擔保公司在清晰梳理自身發(fā)展存在的各類問題后，組織業(yè)務骨干對所選取的對標企業(yè)秉持的管理理念和施行的商業(yè)模式開展深入學習和全面借鑒，有力推動了自身的經(jīng)營管理模式和業(yè)務創(chuàng)新。在前期，融資擔保公司了解了對標公司的各項基本情況，在后期，利用對標公司的官方網(wǎng)站、微信公眾號以及行業(yè)協(xié)會網(wǎng)站等多種渠道，實施動態(tài)跟蹤，實時收集了對標公司的發(fā)展動態(tài)。

(3)對短期對標目標進行科學制定。對標公司長期在擔保行業(yè)領域內保持領先地位，取得的經(jīng)濟和社會效益顯著，自身經(jīng)營管理實現(xiàn)了良好的階梯式發(fā)展。對標公司之所以能取得如此優(yōu)異成績，在于其秉持的風險管控理念極為先進，且具有較強的風險管控能力。融資擔保公司的生存發(fā)展有賴于高效良好的風險防控。通過案例融資擔保公司深入學習對標公司的風險管控理念和方法，全面增強了風險意識，促進了公司全員對風險管理的參與，采用創(chuàng)新高效的風險管控手段，實現(xiàn)了對風險的全過程控制。

(4)執(zhí)行對標方案并實施監(jiān)測。通過案例融資擔保公司深入學習對標企業(yè)后，在一個月時間內，根據(jù)自身實際情況，制定了風險管控制度，并搭建了系統(tǒng)的風險管控體系，依托該體系實現(xiàn)了對公司經(jīng)營管理和項目風險的準確識別、有效防范和良好化解。同時，案例融資擔保公司對各類風險考核指標進行精心設計，能從多維度開展動態(tài)高效的數(shù)據(jù)監(jiān)控。

5 結論

綜上所述，融資擔保公司在業(yè)財融合中應用標桿管理，要遵循對標桿管理的具體項目進行確定、對最佳級別競爭對手及其績效進行確定、對短期目標進行科學制定、執(zhí)行對標方案并實施監(jiān)測的步驟。標桿管理在融資擔保公司業(yè)財融合中的應用現(xiàn)狀顯示信息披露平臺不完善、對商業(yè)模式的探索存在地域差異、難以將對標內容轉化為績效評價體系和量化指標。對此，建議融資擔保公司依托政府平臺對數(shù)據(jù)采集進行強化、對標應對內外部因素進行綜合考慮、構建系統(tǒng)性對標成果評價體系。另外，融資擔保公司對標桿管理進行應用，明確標桿管理體系模型構建思路，并構建標桿管理體系，實施標桿測算。