基于“一切為了一線”服務導向的人才梯隊培養與建設

徐剛剛

（國網洛陽供電公司，河南 洛陽 471000）

1 實施背景

隨著“兩個轉變”的不斷深化，公司的運營模式、組織架構和業務流程向集約化、專業化和精益化加速轉型，同時市縣業務的末端融合使得同時掌握多種技術技能，身兼上下游業務經驗的復合型人才需求加大，這些都對公司人才的培養與使用提出了更高的要求。特別是技術專家職業發展路徑開拓以來，員工成長成才愿望非常迫切。因此亟需建立人才梯隊，充分挖掘員工潛力，搭建員工發展平臺，提高員工職業生涯獲得感、發展感和成就感，激發廣大干部員工的工作活力和創造激情，有效促進工作目標任務達成，實現員工和企業共同發展，將員工個人成才與企業成長緊密結合起來，實現企業和個人的雙贏。

2 管理理念或策略

堅持“一切為了一線”理念，以解決突出問題為突破口，因勢利導補短取長，疏通職稱技能晉升通道，提升員工整體職稱技能水平；長期來看，以人才梯隊培養與建設為根本，制定員工職業發展規劃，以提升學歷職稱和專家人才評定為雙翼，改善公司的人才比例結構，打造梯次合理的人才培養體系，營造尊重人、關心人、培養人、發展人的文化氛圍，全面激發公司人力資源活力，促進員工成長和實現公司人力資源戰略。

3 主要做法

3.1 梳理“職責制度”，確定服務的標準和流程

業務流程是核心、職責體系是保障、制度標準是依據、考核是導向，只有全面梳理本崗位的職責、制度、流程、標準和考核，方能高效穩妥的開展工作。以職責明晰為原則，量化具體、全覆蓋、無重復、不交叉。以制度標準學習為基礎，充分學習掌握公司、省公司關于本崗位的制度標準，梳理出本崗位制度標準，進行學習。以考核量化為保障，堅持過程和結果雙考核的原則，結合戰略落地對標、年度重點工作和“二十四節氣表”中工作進行考核。以流程梳理為核心，結合工作實際對本崗位的9 項工作流程進行修訂完善、優化固化，使之更加符合服務一線員工的需要。①從部門和崗位兩個方面進行梳理，結合崗位實際情況，對典型流程圖進行簡化優化，繪制關鍵業務流程圖。②梳理本崗位職責、制度、流程、標準、考核、風險點、指標、重點工作、配合部門和管控措施。③加強橫向協同、縱向貫通和末端融合，注重與關聯崗位的銜接和聯系，消除職責“矛盾點、空白點、交叉點”，確定本崗位職責以及服務的標準和流程，如圖1 所示。

圖1 梳理職責制度，確定服務的標準和流程

3.2 數據診斷，明確服務的關鍵和重點

（1）依托“大數據庫”，建立一個公司系統員工的“體檢報告”，一張張表格，一幅幅圖片，可以非常直觀地顯示員工的基本信息、學歷狀況、職稱情況、技能等級等信息，據此生成公司員工技能等級整體走勢曲線圖，分析出公司員工素質提升的瓶頸，明確服務的癥結、關鍵和重點。

（2）依托“大數據”分析，對職工進行全面梳理，分析診斷職稱技能晉升通道，將人才當量密度分解到市公司各部門和縣公司，確定了各部門負責人，建立了全員素質提升工作團隊，制作出“員工素質提升路線圖”，將指標落實到了每一個人，根據每個人的實際情況，制定出最優提升方案。

3.3 “貼心式”服務，推動人才梯隊培養與建設

疏通員工職稱技能晉級通道，持續提升全員素質關系到一線員工的切身利益。廣大員工有需求、有愿望、有期待，但是對相關管理規定和政策又缺乏必要了解和正確認知，無法有效整合自身資源、明晰素質提升渠道、提高素質提升效率。唯有提供“貼心式”服務，用心持續不斷的宣貫培訓、講解政策和動員宣傳，才能使一線員工了解職稱技能提升的“發力點”，避免陷入少知而迷、不知而盲、無知而亂的困境。

3.3.1 建立勝任能力提升團隊，提高服務效率

確定各部門負責人員，充分利用“互聯網+”時代帶給我們工作和生活的便利，建立“全員素質提升微信群”，制定了嚴格的群規“約法三章”，將員工需要的職稱技能信息及時發布、答疑解惑、動員宣傳，極大地提升了服務效率和上傳下達的速度，能夠第一時間解答員工的困惑和問題，極大提高了溝通的有效性，使得員工能夠第一時間了解公司全員素質提升行動的動態，并廣為動員宣傳，從而推動了全員素質提升行動達到預期效果。

3.3.2 服務基層服務員工，提高服務人性化水平

一方面，利用多種渠道提供“溫馨提醒”貼心服務，將職稱技能提升信息通知到一線員工，確保通知到位，動員到底。同時，將員工外出培訓和舉辦培訓班的各類審批表由6 張優化整合成3張，優化了流程，簡化了程序，方便了一線員工。通過提升服務質量，充分調動員工提升自身素質的積極性，并以此為契機，營造“終身學習，全員培訓”的氛圍，最終促進員工勝任能力提升。

3.3.3 以員工需求為導向，提高服務針對性

以員工需求為導向，以專業部門為主導，采用靈活多樣的培訓方式，提高培訓針對性、適用性。針對傳統集中授課方式學習時間刻板，工學矛盾突出，無法滿足不同水平員工的需要，經常是“聽的時候，感受不少；聽完之后，忘記不少；用得時候，走樣不少；實際效果，基本很小”。組織“技術大講堂”“班組微講堂”，送培訓到基層、到一線，提高員工崗位履責能力，滿足員工成長成才需求。

3.4 “標準化”服務，推動人才梯隊培養與建設

3.4.1 工作計劃“標準化”，提高工作質量

實施二十四節氣管理，提升計劃能力，每年按照二十四節氣制訂標準化員工素質和勝任能力提升的重點工作年歷，仿照農民依據節氣進行播種、除草、收獲等農事，明確誰在什么時間應該做什么事。通過將工作逐層梳理，確保了工作目標從上到下的落地，更使工作目標不斷循環糾偏，緊緊圍繞目標方向。建立工作跟蹤、糾偏機制，提高工作效率和管控能力，強化日常管理，持續推動人才梯隊培養與建設。

3.4.2 工作方式“標準化”，提高工作質量

因為工作性質原因，需要面對公司全體員工，主業的、集體的、縣公司的，職稱技能動輒就是數百人報名，員工提報的資料五花八門、參差不齊。因此標準化就比較關鍵，一方面把凡是能標準化的東西統統標準化，方便員工，他們只需要往里面填空就行了。另一方面制作標準化的模板和樣本，員工參照填寫，整齊劃一、標準統一、規范整潔。

3.4.3 工作流程“標準化”，提高工作質量

流程是工作開展的核心，尤其是一些便民、對客戶、面向一線員工的流程，要盡量上墻、上網，這樣員工一看就明白、一目了然、一讀便知，能夠避免口口相傳、一口對多口的低效率局面。既從根本上方便員工，又把管理人員從常規的、煩瑣重復性勞動中解脫了出來。職稱技能申報涉及資料準備、審核、修改、系統填報、提交等往往比較復雜，制作出詳盡的“傻瓜式”《操作流程》，有截圖、有步驟、有解釋。通過將每一項具體的工作流程標準化，簡單明了告訴員工怎么做、工作步驟和達到的標準，員工就能高質量、高效率、按圖索驥、按部就班地開展工作，提高工作質量和標準。

3.5 “一切為了一線”服務導向，推動人才梯隊培養與建設

到群眾中去，服務群眾。以員工切實受益為根本，最大限度為員工提升職稱技能、申報專家人才提供更好的服務。考慮到一線員工工作性質，組織開展“巡回宣講”送培上門，考慮到機關員工工作性質，為機關員工舉辦"夜課堂"。通過向員工宣貫職稱評定政策，指導員工進行系統操作，與員工面對面交流，答疑解惑，既避免了口口相傳、一口對多口的低效率局面，從根本上方便了員工，切實在全員范圍內普及了職稱政策，有效提高了職稱申報的質量和效率，形成“人人關心，人人用心”的良好氛圍，鞏固提升公司全員素質提升，提升了服務質量，使員工從根本受益，從而推動了人才梯隊培養與建設。

4 成效評估

4.1 人才梯隊培養“梗腸阻”得到有效疏通

基于“一切為了一線”服務導向的人才梯隊培養與建設促使公司各技能等級分布更加科學，晉升通道更加順暢，“梗腸阻”得到疏通，職稱技能晉升的成就感和獲得感激勵員工立足本職崗位，致力于個人勝任能力的提升，著力于一點一滴的改善，努力于一天一天的進步，通過每一個崗位的改進、每一個專業的提高，促進指標的有效改善、業績的持續提升，從實質上提高公司運營效率。

4.2 人才梯隊培養與科技創新交相輝映

將專家人才的培養和使用與科技創新密切結合，一方面通過科技創新項目孵化出一批專家人才，另一方面充分利用現有專家人才資源參與科研項目。依托科技創新進行人才培養，以科技創新項目為載體，為員工成長成才鋪就道路，努力造就公司發展與人才成長雙贏的良好局面。

5 結語

基于“一切為了一線”服務導向的人才梯隊培養與建設，使得公司職稱技能晉升通道得到了有效疏通，素質等級分布更加科學，隊伍素質得到明顯提升，人才梯隊日趨合理。員工進一步明晰了自身職業發展規劃，享受了素質提升方面相應培訓，得到更多的“獲得感”“成就感”和“發展感”，增強了工作的積極性、主動性和創造性，隊伍活力得到進一步激發，為公司提供了強有力的人力資源保障，形成了公司發展和員工自身發展的良性循環和辯證統一。