數字化在商業銀行績效考核管理中的運用與思考

摘要： 商業銀行由于機構人員眾多，經營考核指標復雜，其績效管理較一般企業擁有一定的特殊性，本文通過對傳統商業銀行績效管理模式的分析，旨在摸索運用數字化管理的手段及方法解決傳統績效管理的痛點及難點，以更好的發揮商業銀行績效管理的激勵作用。

關鍵詞： 數字化;商業銀行;績效考核管理

引言

2017年，總書記提出“要構建以數據為關鍵要素的數字經濟”，相對于互聯網企業，商業銀行數字化起步較晚，2017年建設銀行、工商銀行等商業銀行先行提出了金融科技發展戰略，2018年開始各家商業銀行陸續設立金融科技子公司，正式拉開了商業銀行數字化轉型之路。商業銀行數字化轉型貫穿商業銀行的前、中、后臺，既涉及前臺營銷方式方法的轉型，也涉及中后臺風險控制，人員管理的轉型。在數字化經營的實踐上，經過多年探索，商業銀行在前臺數字化營銷方面已逐步沉淀了一定的數字化經營邏輯及方法，而在商業銀行內部員工的數字化管理及考核方面還處在探索階段。本文通過對傳統商業銀行績效管理模式的分析，旨在摸索運用數字化管理的手段及方法解決傳統績效管理的痛點及難點，以更好的發揮商業銀行績效管理的激勵作用。

一、商業銀行績效管理一般流程與傳導特點

現代商業銀行根據現代公司治理結構建立起了較為完善的績效管理體系，績效管理一般分為四個部分：首先是制定符合企業戰略發展的績效計劃，并制定相關考核方案;其次是對績效管理涉及的相關人員進行培訓、宣導，對出現的問題及時進行解決;再次是通過各項考核數據的收集進行考核評價并對考核人員進行反饋溝通;最后是績效考核結果的運用及激勵。以上四個方面循環往復便構成了一個完整的績效管理體系。

商業銀行由于機構眾多，經營指標復雜，其績效管理較一般企業擁有一定的特殊性，表現在：

一是績效考核管理層級多，對考核政策執行傳導的公開性及有效性要求較高。從縱向看商業銀行分支機構涉及總行、一級分行、二級分行、網點等多個層級，在績效目標及考核政策傳導上，每個層級都會涉及目標的二次分解及考核政策的二次分配，在考核政策的一致性方面存在眾多差異;從橫向看商業銀行涉及部門眾多，除涉及前中后臺外，不同的一級分行所處地域也不同，面對的經營環境及經營思路也不相同，在考核的二次目標分配及考核政策方面也存在一定差異。如何保證總行目標及考核政策在層層執行傳導過程中還保持有效性及一致性是商業銀行績效管理面臨的一個現實問題。

二是涉及經營考核指標多，對如何做到考核公正性要求較高。商業銀行營銷指標涉及存款、貸款、信用卡、借記卡、電子銀行產品、利潤、EVA等眾多產品及指標，每項指標涉及不同的考核政策，每項指標在層層穿透后都最終考核到基層營銷人員。面對繁重的營銷壓力及眾多的指標任務，基層營銷人員無法做到對各項產品的考核內容都有所了解，對考核結果如何做到有效監督也是商業銀行績效管理中面臨的另一個問題。

三是涉及考核人員崗位多，崗位差異化大，對如何做到考核公平性要求較高。商業銀行人員龐大，涉及工作崗位眾多，即使在最小的經營單元營業網點上，也存在柜員、客戶經理、產品經理、理財經理、業務主管、營銷主管等眾多不同崗位，在考核上，如果做到考核的公平性，體現不同的崗位職責及價值，激發不同崗位員工的積極性也是商業銀行績效考核管理中所面臨的問題。

二、商業銀行傳統績效考核管理方式及存在的問題

目前商業銀行雖在人員管理方面有了自己的線上人員管理系統，但是在考核方案制定及傳導、工資考核、績效分配、員工畫像等諸多績效管理方面還是存在著使用傳統手工式或是半手工式的管理模式，導致在績效管理全流程中存在一些問題，不能充分發揮績效考核的激勵作用。

一是考核方案的公開性及員工參與度逐級遞減，越到經營一線，考核的指揮棒作用越難充分發揮。在傳統的考核管理中，考核方案的制定者往往僅通過郵件等單一方式征求員工意見，在方案確定后，往往也僅對部分群體進行方案傳導及培訓。到部分基層網點，因為員工參與度較低，甚至會出現在考核分配中一把手一人說了算的問題，一方面考核方案的制定過程中員工參與程度低，另一方面考核方案的員工知曉度也較低，部分員工甚至整個考核期內都不懂考核導向，會造成考核方案形同虛設，考核導向也失去了指揮棒作用。

二是考核數據采集困難，容易造成考核結果失真。在商業銀行的績效考核中，有著很大一部分績效考核與業務產品銷售量掛鉤。而部分業務產品的銷售數據尤其是到網點等經營一線很難通過銷售系統直接確定到個人，短期部分經營產品還是依靠網點人員手工記錄業績數據方式匯總，數據來源多，數據加工困難等諸多問題導致考核數據的真實性及準確性均存在不確定性，使得最終考核的公平性大打折扣。

三是考核過程缺乏有效監督。在傳統績效考核模式下，員工的考核分配完全基于線下考核模式，員工在考核過程中的參與度較低，考核過程不夠透明，容易造成由管理層少數甚至直接一般手直接決定考核結果，考核過程缺乏有效監督，對員工積極性也會造成影響。

四是考核結果的反饋及傳導機制不健全。傳統績效考核模式下，考核結果的反饋主要是依靠負責人一對一的績效反饋或是直接被告知考核結果，員工考核結果或是收入是怎么確定的，大部分員工只知道結果而不知道原因，對于考核周期內的自己的各項表現也沒有全面的畫像，不利于激勵員工及員工的自我成長。

三、運用數字化推進商業銀行績效管理的思考

績效考核管理激發員工工作的積極性及主動性，其核心在于整個考核體系的“公開、公平及公正”以及績效管理流程傳導的順暢。在傳統績效考核管理手工或半手工模式下，由于存在人工干預下的道德風險，績效管理在全流程傳導過程中或多或少都會受到阻礙，考核指揮棒作用很難被充分發揮。在數字化轉型的大趨勢下，商業銀行可通過建立全流程數字化績效考核平臺，搭建員工全生命周期績效管理系統，逐步實現績效管理的全流程線上自動化管理，改人控逐步為機控，實現績效考核管理的公開、公平、工作，疏通績效管理傳導流程中的堵點，從而最終發揮績效管理的真正作用。

（一）通過數字化實現考核方案的全員傳導溝通及反饋

在數字化績效考核平臺中，建立考核方案的傳導溝通及反饋機制，考核方案制定過程中通過手機APP等線上模式通知到全體員工，由員工實時查看并通過線上反饋意見，實現績效方案制定的全員參與，全員公開。

（二）利用大數據技術，構建業績數據與考核平臺的互聯互通

通過大數據技術，打通銀行前中后各業務系統的數據壁壘，整合數據資源，實現員工績效考核系統考核數據直接對接生產系統，避免采用員工手工臺賬記錄的業績數據，提高業績考核數據的可信度，提高考核過程的公平性。

（三）通過數字化構建考核過程的全流程線上考核及公開展示平臺

通過業績數據的直聯，將原線下考核計算過程轉移至線上，全流程實現線上計算并將計算過程及結果公開展示給相關員工。讓每一個員工知道自己的考核結果怎么來的，知道每一筆收入怎么得的，通過數字化手段實現考核過程的公開、公平、公正。

（四）運用大數據技術繪制員工全生命周期成長畫像

通過數字化系統的建立為每一位員工繪制全生命周期畫像，從橫向的員工行為、考核、培訓、興趣特長，再到縱向的各年度的員工成長情況記錄，全方位建立起每個員工的數字化人才庫，既讓員工看到自己地成長軌跡及改進方向，也為管理者提供經營管理的數據支撐。

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作者簡介：邱林洪（1986.8-），男，漢族，四川眉山人，研究生，中級經濟師，商業銀行經營管理。