專家談2022年：實體書店將面臨“二次革命”？

文｜黃小菲

四閱書店 南海大瀝店

實體書店該如何穩固自己的“江湖地位”？

2021年，書業總體保持在相對平穩運行的狀態。因疫情在2020年遭遇新世紀以來首個負增長的圖書市場，2021年出現小幅回升，雖然整個圖書零售市場尚未恢復到疫情前的水平，但依然讓從業者對后疫情時代圖書行業的回暖充滿信心。

在這個充滿變數的時代，對于實體書店而言，“穩住”基本盤更加不易。過去一年里，實體書店在歷史的偶然和時代發展的必然下曲折前進，當艱難維持的平衡開始出現隙罅，作為傳統渠道代表的實體書店，終究需要思考如何才能不被“后浪”拍在沙灘上，如何穩固甚至重拾自己的“江湖地位”，如何通過不斷地變革尋求生存和發展之路？

在2022年開年之際，《出版人》雜志記者采訪了四位來自行業一線的專家，冀圖與書業同仁共同探討書店未來發展之路。江蘇鳳凰廣場商業管理有限公司副總經理曾鋒曾操盤多個大型文化綜合體項目；昆明璞玉書店顧問蔣磊曾先后任西西弗副總、廣州學而優常務副總和當當網高管，是廣州方所創始人之一；華潤萬象生活前檐項目顧問王芳是資深文化生活空間運營專家，曾任深圳中心書城創始總經理；以及行業大數據企業北京開卷副董事長、總裁蔣艷平，四位專家共同帶來了對線上、線下書店的通盤觀察。也許正如這些行業專家提到的，實體書店將迎來或不得不面臨“二次革命”。

您對實體書店當下的整體發展情況有何判斷？對其未來的發展持何態度？

中性態度。從現在往前五六年看，是實體書店發展的一個階段性高潮，新華書店轉型升級，民營書店求新突破，但受疫情帶來的市場影響、消費者習慣變化及圖書銷售渠道的多樣化，實體書店可能正處于一個拐點中。

就新華書店而言，沒有生存壓力且有一定實力，未來可以穩中求進。即使門店銷售有波動，但文化服務功能仍然可以體現，這就是存在的價值。民營書店有可能出現分化，一部分書店找不到生存路徑，不得已選擇閉店。能活下去的民營書店都有辦法，除了自身和市場的辦法，也會有政策等外部因素的助力。實體書店在市場環境變化下所做出的任何舉動都應該被理解，因為這是市場行為。

實體書店具有線上銷售不可替代的價值。首先，在圖書的購買決策中，由五感綜合而來的決定產生的購買，會讓人增加對圖書的珍惜與珍藏之心。書的五感有圖、文、色的視覺；有油墨、紙張、年代的味道；有肌理、質地、手感的觸覺；有翻書聲、內心朗讀聲的聽覺；有品味書卷氣韻的味覺。其次，在馬斯洛需求金字塔中，自我實現是最頂層的需求，人的認知需求和審美需求需要被滿足。頂層的自我實現與超越，是人在可觸的生活元素中綜合有機交互，滋養心靈而成。在實體書店的流淌婉轉中，整個空間對人心的撫慰、思想的啟迪、情感的呼喚，存在著諸多的可能性與美好。

實體書店不可替代，但需要每一家店與時俱進找到與時代交融生長的那個專屬自己的密碼，并提早構建通往未來的通路。在未來，這些活下來求發展的實體書店，將百花齊放地呈現出圖書零售業態更豐富多姿的模式。

樂觀態度。書和閱讀是最為基礎的文化生活形態，也具備包容性、延展性和全時段屬性的商業運營元素。人們對精神文化生活和提供休閑與社交功能的公共空間，有越來越多的需求。商業空間也在從“以商品為中心”轉變到“以生活體驗為中心”，注重打造促進人和人連接的“公共空間”、提升顧客逗留意愿、強化用戶心智認同與心理依賴。這些都為實體書店提供更多機會與可能。

樂觀態度。書店業最重要的是“人”和行業品牌公信力。絕大多數書店人都有非常強的事業心、專業性和學習能力。未來，書店越來越多的是提供一種解決方案和生活方式。其中，社區店可能是未來重要的發展趨勢之一，在“雙減”政策下，社區店承載著非常大的剛需；實體書店具有天然的公信力，不管做什么業務，都更容易被讀者接受。

從2022年開卷發布的數據看，目前實體書店在圖書零售市場的占比僅為20%，對此怎么看？

看到這個數據，第一反應是實體書店的價值以后如何體現？從銷售功能看，實體書店已經被邊緣化，出版單位自身很清楚。從社會文化功能看，實體書店有存在必要，但如果只剩閱讀功能，和圖書館又無法完全區分開。實體書店在社會大變局中如何破局，現在看來是迫在眉睫。前幾年，實體書店進行了很多嘗試，部分嘗試是成功的，但也有很多嘗試脫離了市場，且不具有持久性。我認為實體書店將面對“二次革命”。

目前，整個行業已經形成斯德哥爾摩效應，出版單位很難短期內改變被線上大通路挾持的局面。近幾年，從供應鏈端可以明顯看到，出版單位發行端的組織結構發生變化，分管實體書店的業務員人數減少，而經營線上端口的編制、人數增加。圖書的定價已充分考慮線上經營所需的折扣成本，對線上圖書銷售打折留出了折讓空間，而實體書店的發貨折扣，大多仍遵循傳統機制。這都讓實體書店間接輸在了起跑線上，處在一個不公平競爭的格局里。

在我國，目前基礎教育所設立的各門學科中，從沒有對孩子進行過財商教育。這也許是受了中國一句老話“君子言義，小人言利”的影響，人們總覺得孩子的主要任務是學習，離金錢越遠越好；至于理財能力，長大了可以無師自通。似乎只有這樣學習才能專心，才能純潔心靈。但事實遠非如此，大多成年人都有這樣一種體會：改革開放以后，突然感覺自己在消費、金融管理等知識面前一片茫然，不得不花幾倍的力氣去補習，否則就難以適應快速發展的時代潮流。

圖書行業的特征是微利行業，實體書店缺少專業的零售高級人才和資金投入勇氣，在圖書零售整體的大盤發生變局時，未能果斷及時應對，迎上時代變化果敢廝殺，也導致其失去做行業變化領袖的最佳時機，在局勢的大變中舉步維艱。實體書店的商業邏輯與線上完全不同，沒有資金儲備和延展的利益機會果斷打折售書。內憂外患，導致實體書店的市場份額愈加減少，這是必然。

未來線上線下書店會越來越走向融合，實體書店的線上銷量在增長，線上書店也在開實體店。有的銷售是因線上做的引流與宣傳，線下購買；有的是讀者在店內消費時，在這家書店的網站發生了購書行為，或者因喜歡某個實體店品牌而在它的網店購買；還有的是加入會員后，線上線下都有購買行為發生。實體店和網店不是獨立存在的，也不是對立的，只是同一個書店不同的服務方式。

隨著線上渠道與營銷方式日益多樣、銷售折扣力度進一步加大和常態化，實體書店市場份額占比20%的數據并不意外。雖然圖書銷售市場份額下降，但實體書店依然是創造人們與未知的好書、有趣的靈魂、有啟發的觀點更好遇見并創造意想不到驚喜的最強場域，是傳播知識、交流思想、溝通心靈、激發靈感、滋養精神的最佳平臺，實體書店里“發現式購買、體驗式消費”的體驗感與獲得感，也是線上難以替代的。實體書店的存在意義與想象空間都很大。

實體書店的核心在“書”，如果書不能支撐其生存，勢必實體書店會集中有限的人力以非書經營為主要重心，這似乎與實體書店自身的核心邏輯產生了矛盾。實體書店應如何平衡“書”與“非書”的問題？

近些年實體書店碼洋規模變化情況

開書店前，首先需要問自己六個問題：為什么開這家店？誰是核心用戶？動態競爭環境如何？擁有哪些關鍵資源和能力？商業模式、項目及財務模型怎樣？書店運營長中短期目標怎樣？只有弄清這些，才能在前行道路上不迷失。第二，無論怎樣都要堅定地把書與知識服務做好。第三，保持對目標用戶真實需求與動態競爭關系的洞察。第四，書店實質上是以書為媒、以人為本的社區運營。第五，書店不是簡單的買賣圖書的地方，書店是商業項目及城市公共空間的好擔當，是營建高質量社群的好擔當。

賣書不賺錢，但必須傾注足夠的時間精力，沉下心，對準目標客群真實需求，把書做好，這是書店賴以存在的先決條件，也是一家書店規劃設想的商業模式得以落地實現的基礎要素。把書做好，由此營建出社群價值、空間價值、服務價值、品牌價值，創造新連接，才能達成新價值，獲得好回報。

如何平衡“書”和“非書”，對于實體書店這是一個非常難的商業命題。我認為每一家實體書店，都應用資金能力復盤和確認，自己的店是否還要繼續做；如果要做，以利潤為導向梳理清商業模式。

具體來說，第一，重新思考書店的商業模式和盈利模式，做出果斷的判斷與選擇；第二，精打細算，精準算清盈虧狀況，從財務層面，將圖書部分的盈虧值單獨呈現；第三，結合保本點，考慮好圖書在店里的價值、意義及功能；第四，針對書店服務的半徑、核心客層，以盈利為目的，重新設計全店的產品體系；第五，對每一條產品線，用波士頓矩陣原理，厘清各自的利潤率和利潤額，形成嚴謹、專業、目標管理嚴格的工作模式，從品牌和利潤額層面，將圖書的功能界定清楚；第六，在團隊及可整合的第三方資源能力范圍內，確認營運模式；第七，用體系化和結構化的思維，匯集當下零售業的完整打法及潮流趨勢，納入到工作體系中；第八，在團隊內，建立學習型組織，積極學習及掌握技能體系中的每一個業務點，同時深入挖掘在地資源，積極尋找第三方合作，用項目制彌補團隊能力不全的短板；第九，每月研究財務報表，果斷做出對應的調整與研究，反復稽核自己的商業模式及盈利模式是否成立可行，并做足現金流管理，既能處理得了日常經營中的灰犀牛，同時也能應對得了有可能出現的黑天鵝。最后，從財務報表的利潤分析中，結合品牌建設思路和訴求，再最終決定選擇什么書，需要設計哪些產品和服務，深度到什么程度，非書與書之間的關系和杠桿模式是什么，構建厘清全店整體的品類角色和利潤額貢獻。

這個問題在五六年前談和現在談，環境已然不同。先放下實體書店是不是以“書”為核心的問題，現在的問題是整個實體零售業同樣面對著困難的局面，品牌資源向頭部渠道企業集中，向城市核心商業體集中，互聯網公司打造的新商業模式也獲得了社會認可。

在整個傳統零售商業在艱難轉型突破的時候，實體書店在“非書經營”方面進行突破，這個難度可想而知。目前，商業鋪位資源明顯處于供大于求的局面，實體書店的帶客能力如果下降，就無法進行流量變現，這些都是不得不去思考和面對的問題。目前在非書方面做得好的書店，很大程度上都是借勢，借各種人流量的勢，而不是自己的非書體系有多厲害。為什么有些模式是難以復制的，不是因為無法復制產品，而是無法復制經營環境。同樣是西西弗，在同一個城市，同等規模的店，銷售額可能出現倍差。

國家一直對實體書店有扶持政策，但社會給單純賣書的實體書店以靠書盈利的生存可能了嗎？實體店6折進貨，網店可以4折賣，而絕大多數讀者基本是哪兒便宜在哪兒買書。實體書店是一個經營實體，要考慮生存問題，能堅持做圍繞“書”的生意，就已經很不錯。

我認為，書店要有“產品經理”思維，圖書不是書店的產品，書店的產品是圍繞目標客群，對內容做的產品整合。比如，針對新晉寶媽做孩子的分齡書單、課程、育兒問題咨詢和交流等整體的產品服務。有的書店目前有項目經理，可以對產品和服務做整合。但項目經理不是產品經理，項目經理考慮的是單個項目，很少考慮如何復制。產品經理需要從一個客戶的需求出發，設計的產品可以賣給更多同類客戶。

2021年，實體書店等商業零售領域有哪些典型案例值得學習？這些案例在哪些方面做了探索和創新？

實體書店不應著急學習或借鑒，而要先內觀。商業零售領域的探索和創新層出不窮，實體書店處于一個迭代和裂變的階段，對自身精微的思考和小心翼翼的探索極為重要。因此，建議在向業外學習和借鑒上，謹慎和保守一些，復盤自己在零售業上的基本功是否扎實，是否有很穩的底盤接受新東西。

近兩年，新華書店不斷破局，如安徽、湖北和浙江的新華省店，在網店通路搭建上，都投入了專業的人才；此外，還緊跟時代發展，如廣東新華，從團隊到店面的呈現都非常年輕化。第二，許多連鎖書店做得非常扎實，如深圳友誼書城和韜智書店，都是踏實做好本地市場，開始往外拓展的典型案例。第三，垂直細分領域的書店獨具活力，如廣東櫻漫書店、人文考古書店等。

2021年書業值得關注的品牌項目：第一是蔦屋書店。自2020年10月在杭州天目里開了第一家店后，接連開出了上海上生·新所店、西安邁科中心店、天津仁恒伊勢丹店、上海前灘太古里店。五家店基于所在城市、商圈和項目特點，風格各異，在城市里所扮演的角色、所吸引的人群與內容合作等也有所不同。蔦屋書店的品牌力、提案力和商業資源整合力使其每一家店都有亮點。

第二是卷宗書店。卷宗書店是栩栩華生媒體集團的書店矩陣項目，目前有以建筑設計書籍為主的黑標系列店，關注藝術、攝影、泛設計和生活方式等文化藝術領域的藍標系列書店。未來將于廈門鼓浪嶼榕舍開設綠標系列，聚焦園藝、自然與可持續議題；還將推出鄉村書店和兒童書店。卷宗書店是一個滿足不同文化消費群體特定需求的細分場景與專業閱讀空間，為目標受眾精細挑選專業書籍，走專業、精品的小眾路線，有較強的買手氣質和策展氣質。

第三是多抓魚。多抓魚是一家將二手書做到極致的書店，經營理念前衛，從線上到線下實體，都深受年輕人喜歡。

第四，前檐。前檐是華潤萬象生活旗下的書店品牌，首店于2018年12月18日與深圳灣萬象城同步開業。前檐創新地融合了精品綜合書店與東方生活美學零售及體驗，以現代設計語言，構建全新高品位閱讀場景。契合高格調客群需求，以人文和美學為基礎并突出財經和科技科普，專業深耕圖書選品、主題策展、新知分享，打造知識社交目的地，成為強情感聯結的明亮的知識生活社區。至今與200多位知名嘉賓、90多個社會機構，合作舉辦了270多場活動，覆蓋超過400萬人。

我更關注書店背后的故事，是經營在支撐還是其他因素在支撐。目前想要去打卡的：一是西西弗在重慶的總部店問聞書店；二是蔦屋在上海開的前灘太古里店和天津的伊勢丹店（小店型）；三是西安的方所。如有機會，想復盤的是深圳的前檐和北京的度刻。■