養護“內包”加速企業“內循環”

文 劉力維 陳玲

憑借全長約276公里，概算總投資約430億元的體量，都安高速——這條貴州高速公路建設史上投資規模最大的單體工程，正探索實踐著一套全新的養護模式。

作為都安高速的運營管理單位，貴州高速公路集團有限公司（以下簡稱“貴州高速集團”）通過引入集團內部企業，以“內循環”的方式將其納入集團運營路段日常養護業務范疇，一改外包養護工程的傳統模式，朝著周期性降本增效的目標，圍繞主業協同聯動發展，實現資源整合、優勢互補和質量可控。

創新管養模式迫在眉睫

回顧“十三五”時期，貴州省高速公路發展在不經意間悄悄發生轉變，養護管理逐漸成為高速公路發展新的戰略重點。縱觀貴州全省，高速公路正朝著從“建設為主，養護為輔”，向“建養并重”甚至“養護為主，建設為輔”的方向發展。“車在路上行，路在景中延，人在畫中游”的美好體驗，是貴州持續發力管好、養好、護好公路的奮斗目標。

“養好路、護好路是我們的職責。目前，貴州省已建成7600多公里高速公路。”貴州高速集團營運事業部總經理凌海峰說。不難發現，作為省內交通行業的中堅力量，貴州高速集團如何走好“養護管理轉型提質”這步棋，不但十分重要而且迫在眉睫。

如今，貴州高速集團已發展成為貴州省重點公路及其他交通基礎設施的資本運營平臺和建設經營管理主體。創新養護模式在都安高速上的試點，僅僅只是個開始，其推廣價值更值得期待。從長遠來看，這將是一次整合現有資金和人員，建立健全養護作業流程化、標準化體系，實現效益最大化的生動實踐，更是一次“后高速時代”結合運營事業養護改革拓展全產業鏈戰略的有益探索。

“過去高速公路建設任務繁重，養護管理很容易被忽視。但道路養護其實是非常關鍵的工作，是道路運營的核心，尤其是日常的管理養護，不能等公路的使用年限到期后再大修大補。否則，對于運營管理來說，養護成本將是很大的一筆開銷。”凌海峰坦言，現在關鍵的問題是控制養護成本，實現降本增效。

長期以來，高速公路傳統的運營是管養分離的。省內高速公路的日常養護、小修保養按照貴州省交通運輸廳核定的養護費用標準外包給養護單位，路況巡查、橋隧經常性檢查、現場養護工程管理等由貴州高速集團運營事業部基層橋隧站組織實施。“唯有敢于打破，才能開新局。”凌海峰話語堅定，“我們想合并日常監管的一些職責和原來養護的職責，讓養護成本降下來。”

都安高速惠水路段 劉葉琳 攝

基于這個想法，貴州高速集團將都安高速2021年至2025年的日常養護、小修保養與路況巡查、橋隧經常檢查工作等交由集團控股企業的下屬公司負責具體實施，日常養護、小修保養按照年度簽定工程委托合同。

這一舉措的背后，意味著貴州高速集團內部企業資金壓力的降低，新模式下橋隧站、養護站的一體化設置，總體上簡化了管理層級和管理流程，降低了資源配置及運行成本。用凌海峰的話來說，“背手的人”變成了“干活的人”。

“以前，監管是運營中心負責，養護是外包公司做，無疑增加了人力成本和管理成本。創新養護模式之后，把養護工作承包給子公司，把監管職責融入養護職責，監管的人也是養護的人，運營管理效益大大提升。”凌海峰舉了個例子，以前監管和養護都需要巡查，需要派兩輛車出去，現在只需要1輛車就能搞定，而且發現問題能夠快速處理，省去了任何一個養護事項都要報單、審核、再下單的繁瑣環節。

創新養護模式之后，優勢顯而易見——從成本管控來看，日常養護和橋隧工作任務合并，養護站與橋隧站管理合并，可實現資源整合、優勢互補，預計5年綜合降低成本815萬元，較傳統模式節約資金投入10.3%；從效益增收來看，集團內部企業圍繞主業協同聯動發展，通過承接以上工作，子公司年產值預計可增收1100萬元，這是傳統模式無法實現的增效目標。

養護“內包”模式下，集團內部企業資金壓力減輕，橋隧站、養護站的一體化設置總體上簡化了管理層級和管理流程，降低了資源配置及運行成本。

養護試點激發職工干勁

毛健來到都安高速大龍養護站的工作崗位才2個月，對于每天的日常工作已經非常熟練。“工作職責從監管延伸到養護后，最大的收獲一定是動手能力更強了，個人成長更快了。”

毛健正在執行養護任務

原先只是貴新橋隧站一名普通工作人員的他，工作按部就班，積極性沒有被完全調動。在“都安高速公路養護工程各行試點實施方案”下發之后，他便主動申請從橋隧站來到養護站，讓自己“跑”起來。

2021年9月10日，毛健在都安高速蓮花山隧道、云霧一號隧道徒步檢查，發現原施工單位在路段上遺留垃圾未處理。他坦言：“現在在路上跑多了，以前我們都不用自己親自干的，現在業務性更強，個人也比以前更有主動性。”

對于這個選擇，毛健覺得是“賺到了”。毛健表示，來到這里之后，個人的能力得到了鍛煉，在巡路過程中一旦發現情況，可以第一時間開展養護處理程序，節省了大量時間，做到即檢即管即養。

窺斑見豹，對于貴州高速集團來說，在有限的人力、物力、財力的環境下，有效的資源規劃，推進了養護管理從被動性到預防性的轉型升級，大大解決了當前養護資金投入較低、養護人員技能亟待提高和機械設備配置不足的問題。

“如今養護站離家近，僅15公里，對于我們這種常年在路上工作的人，很是欣慰。而且，每天上路巡查兩次，長度100公里，工作內容比以前更為充實，實踐性更強，能力提升更快。”毛健笑著說。

和毛健一樣，楊榮興也是主動申請調往養護站的一員。2021年7月以前，楊榮興主要從事管理方面工作，盡管2018年畢業至今，工作才3年多，但他感覺工作似乎到了一個瓶頸期，晉升機會渺茫，他急需找到一個突破口。

作為一名90后，楊榮興更看重個人的成長空間。“都安高速公路養護工程各行試點實施方案”下發后，楊榮興看到了這次改革發展的機遇。

經過申請，楊榮興來到都安高速養護工程項目，主要負責合同、計價等方面的內容，短短兩個月實踐，楊榮興的工作得到養護站及上級單位的肯定，迅速晉升為項目計合部副部長。

人盡其用，讓員工更具自主性、積極性，在工作崗位上發光發熱，這也是貴州高速集團在創新養護模式中的一次率先嘗試。在凌海峰看來，上級單位已經下派了第一批人員到養護站工作，他們的工作內容增加了，身份從監管變成了自管，而養護單位也從被監管的身份變成了自管，這是一個很大的轉變。

這一嘗試，讓內部企業確保養護工作響應及時，工程質量可控，更有利于建立健全養護作業流程化、標準化。更大的意義在于，從企業發展來看，子公司吸納的轉崗橋隧技術人員至少有15人，實現了人員分流，既調動員工積極性，培育養護施工技術基層隊伍，也為上級單位圍繞主業發展全產業鏈起到了先行先試作用。

楊榮興在都安高速養護工程主要負責合同和計價等工作。

適應變革謀劃長遠發展

如果說“要想富，先修路”是公眾對出行和發展的迫切需求，那么“管長遠，重養護”就是公路行業持續發力的深遠共識。

在深度參與貴州交通建設過程中，貴州高速集團致力“投資建設”與“運營管理”兩大核心業務并重，加大產業板塊及鏈條的整合力度，以公路資產核心資源為主線，向產業鏈上下游和價值鏈高端延伸，推動業務拓展整體設計和實施，實現建設、投資及經營管理一體化發展。

“我們以前負責環城高速的養護，環城高速車流量大，管理模式也與許多高速公路不同。進入都安高速這個項目后，上級單位給我們下屬企業打開了業務板塊的‘新大門’，未來的效益很值得期待，我們要積極適應集團運營管理的新模式、新挑戰。”貴州高速集團下屬公司項目總工瞿智超激動地說，這對于他們企業不斷壯大，進軍更大的養護市場是一次千載難逢的好機會。

都安高速公路云霧大橋 劉葉琳 攝