建設工程項目組織結構設計研究

周 剛 山東建筑大學助理工程師

工程項目的組織結構是否合理和是否在運營管理上可以達到更高的效率，決定了工程項目計劃執行實施的質量和效率，因而做好工程項目組織結構的科學設計十分關鍵。合理的組織結構能夠實現責權利的科學分配，使項目計劃得到更為有效的實施，而不合理的組織結構會導致工程項目的建設施工出現各種各樣的問題，導致內部矛盾和各部門協調銜接不正常，影響工程計劃的順利實現，同時增加管理成本，降低管理效率。

因此，做好工程項目組織結構的科學設計十分必要，也是施工單位應當深入研究與重視的問題[1]。對于如何才能做好工程項目組織結構的科學設計，在設計上應注意哪些方面的問題，本文結合工程項目建設工作的一些實務，對此展開詳細探討和解析。

1 項目組織結構的重要性

企業的組織結構會在很大程度上影響管理質量和效率。在項目工程的施工管理上，微觀層面的作業管理固然重要，但是如果施工企業不具備科學合理的組織結構，僅把管理的關注點瞄準細節，只重視作業層面的微觀管理，必然會導致管理工作主次不分，影響工程項目的建設質量與管理效率。因此，做好工程項目的組織結構設計非常重要，這要求施工單位在了解組織結構設計的特點和要求的基礎上，選擇最科學的方案實施設計，更好地保障組織結構的科學性與高效率[2]。

2 項目組織結構的一般特點

按照項目管理工作在組織結構上的差異性，可以將常用的模式分成3 種，分別是職能式、項目式以及矩陣式。各個模式有一定的優點和局限性，對比如表1 所示。

通過表1 可以發現，3 種項目組織結構模式各自有一定的優勢和局限性，因此工程施工企業要按照自己的現實情況和工程建設的需要合理選擇最適合的模式，從而在工程項目的建設上達到更好的管理質量和施工水平。

表1 各組織結構的比對

3 組織結構需要解決的問題

對于建筑企業而言，組織結構并非一成不變，可以按照現實需要進行靈活的設計和調整。在組織結構的設計上，要明確目標，弄清方向，先明晰組織結構設計或調整要解決的問題，進而更好地設計出最適合項目工程建設施工的科學方案[3]。建筑企業要深入分析和研究以下幾點問題。

3.1 平衡不同項目之間的利益

建筑企業在項目建設時要科學處理各個項目間的相互關系，通過做好平衡，讓不同的項目相互之間實現利益關系的協調，避免出現內部矛盾，規避不同項目在資源分配、財務開支以及人員調配等方面出現沖突。合理的組織結構設計可以有效地實現內部協調，避免不同項目之間發生矛盾沖突，平衡不同項目的利益訴求，更好地維護企業整體利益[3]。

3.2 處理好各部門之間的關系

合理的組織結構能夠使企業在內部管理上有效協調各個部門的工作關系，實現各部門分工與職能上更好的協調配合，防止部門之間出現沖突影響企業的管理效率和內部協調性。通過合理的組織結構設計讓部門與部門之間和諧相處，可以使企業在多項目管理上達到高度的一致性，更好地提升管理質量及管理效率。

3.3 應對指令沖突

通過在項目管理上實施科學設計的組織結構，可以避免組織中因責權分配不清而導致同一個問題上出現多頭管理和具有管理權限的部門之間在同一問題上管理命令相互沖突的現象[4]。通過科學規劃組織結構，應達到組織內部的責權分配更明晰，歸屬關系更明確，并且可以消除管理上的內部矛盾，使管理命令的下達具有高度一致性。

3.4 提高組織的工作效率

企業的組織結構調整要起到提升組織工作效率、減少管理命令下達層次等作用，以扁平化的組織層級使管理密令從上層管理結構傳遞到基層時更為快捷高效，并減少管理層響應傳遞過程中對管理效率的影響。

3.5 形成多項目支持

為保障項目計劃的順利實施，應從整體角度統籌規劃項目管理，通過建立以項目為導向的統籌管理機制，由項目部對多項目實施協調和支持，充分保障各個項目在開展實施上實現科學的資源配置與各自計劃順序的協調[5]。

4 流程導向模式項目組織結構

4.1 基本含義

流程導向指的是按照項目建設的需要，以業務流程的順利實現為主要原則，實施建筑企業組織結構的科學設計，將完成項目計劃作為核心目標，以順利完成項目計劃整個流程為導向實施組織結構設計，從而突破傳統的管理模式，使組織設計更有利于項目計劃的實施。

4.2 體系

本文對流程導向的項目組織結構進行了可視化呈現，如圖1 所示。由項目部按照工程計劃進行流程的規劃安排，設計出流程的整體計劃與各環節，制定相關的績效管理方案。項目部組成授權小組，分配項目團隊的管理權力和各環節任務，并按照項目計劃落實各項管理命令，由項目部按照流程對計劃實施情況進行統籌管理。該模式在單項項目的建設上可以讓施工企業達到更高的工作效率，但也存在一些方面的問題，主要可以歸結為以下幾點。

圖1 流程導向企業結構形式

4.2.1 職能部門之間出現協調問題

因為整個過程由項目部按照工程項目計劃實施統籌管理，所以項目部在計劃實施期間具有超越以往權限的更高管理權，容易使一些部門處在被其他平級部門支配的情形下，因此有可能會造成部門之間出現管理優先權的沖突，導致職能部門之間在相互協調上出現問題。

4.2.2 容易出現多頭管理

流程導向的管理賦予了項目部更高的管理權限，而如果其他部門并不認同項目部的管理權限，依然按照以往的組織模式下達命令，就容易導致項目部的管理命令與其他職能部門的命令出現重復和矛盾，發生多頭管理的情況，影響內部協調性和管理效率。

4.2.3 項目之間有可能出現協調問題

流程導向的組織模式需要不同職能部門的相互配合與協調，由原本管理權限并不高的項目部負責統籌協調。而職能部門之間本身是平級的，要納入項目部管理下，聽從其命令，就有可能出現各職能部門不配合工作的現象，使得部門之間在項目計劃實施上發生協調問題，導致內部沖突和矛盾，影響管理的一致性。

5 工程實例

5.1 工程項目組織結構現狀及問題分析

以市政某道路工程項目為例，企業原有的組織結構屬于自上而下進行金字塔型權力分布的縱向結構。在承接項目工程后，使用流程導向的組織結構建設思想進行了項目計劃實施方面的組織結構模式調整與設計。

5.2 新型組織結構框架的建立

按照工程項目的建設規模和施工要求，企業重新進行了組織結構模式的選擇。公路工程項目計劃投資2 000 萬元，工期較長，參與工程建設的技術人員與管理人員總計29 人。鑒于此，企業決定選擇以矩陣式組織結構進行項目實施期間組織結構的規劃設計。本文對設計完成后的情況進行了可視化呈現。

5.3 優化后的組織結構評價

依據流程導向實施矩陣式組織結構設計，跟以往的組織結構設計模式相比，表現出以下幾點變化。一是成立了項目管理部門，將以往項目經理與技術負責人并行管理的模式調整為按照專業分類成立項目組，提升了項目經理對流程的管理權，由項目主管對流程實施整體負責。二是在決策上更為靈活高效，通過調整組織結構使項目主管在項目計劃實施過程中發揮出高效的管理能力，簡化了此前管理命令層層上達的流程，提升了審批效率，并在決策上更為靈活快捷。三是突破部門界限，提高了管理效率，通過由項目經理協調各部門工作優化了組織結構，使各個部門通過項目部進行工作上的協調配合，從而突破了部門界限，在項目計劃實施上達到了更好的部門協調性，進一步提升了管理效率。

6 結語

通過引入應用流程導向的組織結構模式實施項目工程的建設，提升了項目建設期間的管理效率和部門之間的協調性，使很多管理決策得到更為高效快捷的執行，同時消除了部門分割與組織協調方面存在的問題，提升了項目管理的嚴密性與科學性，降低了工程成本，提高了工程建設的效益，對企業加強項目管理具有顯著的積極意義。