論從成本中心向利潤中心轉移

嚴瑞婷 王嘉妮 王昊 田薇 王澤坤

【摘? 要】隨著我國經濟的迅速發展，企業的制度、模式更加完備，國有大中型企業利用利潤等核心財務指標對業績進行考核。近年來，受到疫情和低油價的影響，油田企業面臨嚴峻考驗。利潤中心對促進企業實施精細化管理、提高成本費用控制水平具有重要意義。論文以油氣生產單位Y企業為例，首先介紹Y企業實施利潤中心的背景及現狀，然后分析Y企業利潤中心存在的問題，最后針對問題提出解決的對策，為油氣田企業實現從成本中心向利潤中心的轉移提供參考和借鑒。

【Abstract】With the rapid development of China's economy， the system and mode of enterprises are more complete. Large and medium-sized state-owned enterprises use core financial indicators such as profit to evaluate their performance. In recent years， affected by the epidemic situation and low oil price， oilfield enterprises are facing a severe test. Profit center is of great significance to promote enterprises to implement fine management and improve the level of cost control. Taking the oil and gas production unit that is Enterprise Y as an example， this paper firstly introduces the background and current situation of the implementation of profit center in Enterprise Y， then analyzes the existing problems of profit center in Enterprise Y， and finally puts forward the countermeasures to solve the problems， so as to provide a reference for oil and gas field enterprises to realize the transformation from cost center to profit center.

【關鍵詞】國有企業;利潤中心;成本中心

【Keywords】state-owned enterprises; profit center; cost center

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）01-0130-03

1 引言

近年來，新冠肺炎疫情和國際油價暴跌的雙重影響疊加，對石油行業產生前所未有的沖擊。這對油田企業提出了新的考驗，油田企業要致力于改善公司的內部經營管理模式、組織架構，逐步落實企業精細化管理，完成技術創新升級改造和企業經營績效提升，強化企業對內外部環境變化的應對能力，這已成為油田企業目前重要的發展方向。因此，Y企業于2019年初開始，逐步引入利潤中心制度，取得了一定的成效，但整體運行還處于初級階段，需進一步優化、完善。

2 Y企業利潤中心的背景及流程

2.1 Y企業簡介

Y企業屬于油氣生產單位，內部無單獨的銷售部門，分為機關、機關附屬及基層單位，基層單位主要負責生產運行，與每年的產量任務密切相關;機關及機關附屬是輔助單位，負責為整個生產運行服務。Y企業對成本中心的劃分較為細致。2019年之前，Y企業未單獨列報利潤指標，這種以成本為核算中心的制度，對企業控制成本產生了一定的效果，但是一味地專注成本而忽略收入，也讓Y企業失去對利潤的把控，財務指標的反映過于單一。

2.2 Y企業實施利潤中心的背景

近年來，隨著集團公司成本管控力度加大、開源節流提質增效持續推進，油田公司各單位從成本中心向利潤中心轉變的管理需求越來越緊迫。在此契機下，推動了Y企業由成本中心向利潤中心轉變，正式采用虛擬利潤中心進行核算。

本文運用SWOT矩陣對Y企業設置利潤中心的優劣勢進行分析。如表1所示，表中根據內外部條件得出4種應采取的戰略，從而對Y企業設置利潤中心的背景進行詳細分析。

2.3 Y企業利潤中心的建設流程

首先，Y企業主要細分了10個成本中心，設置1個總的利潤中心，便于核對，新增內部產品及勞務結算一級科目及內部收入、內部成本（含內部財務費用）、內部稅費3個二級明細科目。

其次，為更好地推動Y企業從成本中心向利潤中心轉移，促進利潤中心的建設，該企業持續推進以“內部利潤”為核心的全口徑預算管理模式，將利潤完成壓力向生產建設前端傳遞，深化財務預算與生產計劃銜接，將預算管理與成本控降、利潤提升緊密結合。

最后，Y企業財務部門負責利潤中心的績效考核，如對預算執行率、成本結算率的考核。在對作業區預算執行率進行考核時會結合每個作業區的產量。

3 Y企業實施利潤中心的運營效果及問題

3.1 Y企業利潤中心的運營效果

本文選取近幾年的數據，以2019年為節點，對比利潤中心成立前后Y企業財務指標的變化情況，如表2所示。

由表2可以看出，Y企業油氣生產成本增長率在逐年降低，特別是2018年和2020年油氣生產成本的增長率遠低于產量增長率，說明Y企業在成本管控方面取得良好的效果，提質增效工作頗有成效。2019年和2018年產量基本持平，但是2019年營業收入提升較為明顯，這主要是因為利潤中心成立后，公司調整了相關的核算規則，對收入核算有所調整。2020年產量開始上升，但是營業收入增長量提升幅度不大，這主要是受到疫情和低油價的影響。總體來看，油氣行業的營業收入波動較大，因此，單位在成本管控方面較為嚴格，成本增長率一直降低，這對利潤的提升有正面作用。通過利潤的核算，可以使企業對收入和成本的優化更直觀、更具針對性。

由圖1可以直觀地看出，從2019年開始成本增長率緩慢下降，可以看出利潤中心的設置使得企業資金運行效率提升、效益增加，對企業的發展有正向的積極作用。

表3列出了Y企業利潤指標的對比情況，通過2019年和2020年利潤指標的對比情況，可以看出2020年利潤總額實現大幅增長，成本與效益的結合有良好的效果。

同時，本文測算了2019年和2020年的成本費用利潤率，可以看出成本費用利潤率在不斷提升，企業通過花費更少的成本來實現更高的利潤。

總體來看，Y企業建立利潤中心后，取得了良好的運營效果，實現了可觀的超額利潤，在成本控制方面表現良好，但是在許多方面還有較大的改進空間。

3.2 Y企業實施利潤中心存在的問題

3.2.1 利潤機構設置不完善

由于利潤中心的設置在Y企業仍然停留在初級階段，屬于不夠完整、完善的機構設置，其核心只是以總利潤中心的設置為主，在利潤表上進行賬面反映，僅由財務部門進行編制核算，其余部門并沒有設置利潤中心，因此，大多數部門仍然使用成本中心進行核算。這使得利潤中心的實施并不徹底，沒有將基層單位和后勤單位結合起來。Y企業作為生產單位，收入與基層生產單位緊密聯系，僅在財務部門進行利潤核算，只是賬面上的數據核算，沒有實際的意義。單位沒有將作業區等基層生產單位設為利潤中心，不利于生產成本的控制和生產效率的提高。

3.2.2 企業內部監控不到位

企業生產經營活動中，最具綜合性的指標就是利潤指標。目前，Y企業利潤中心存在內部約束機制不完善的問題，財務部門對驗證指標實際落實完成情況、指標實際使用合理性缺乏相應的管控措施，缺乏內部專項審計人員與資深財務核算專員是其落實中存在的主要問題。

在企業利潤指標的制定過程中，項目往年完成率是重要參考指標，由于不同因素導致的單年數據高峰或低谷，會嚴重影響下一年指標完成率的評判，從而導致指標和相應的獎懲機制脫鉤，激勵機制缺乏相應的增幅，從結果上來看，帶來消極怠工的問題，其原因歸結為控制下一年完成率指標不至于過高，勉強完成本年基本目標，這對于企業總體目標的實現是不利的。同時，年底為了達到預期目標，會反映虛假的成本信息。

3.2.3 考核指標單一，激勵措施不完善

目前，Y企業仍然主要使用成本指標進行考核，并與各部門和基層單位的預算執行情況相結合。這種考核體系雖然取得了一定的成效，與此同時也存在一定的問題。在無法準確及時預知單位外部經濟環境變化的今天，一旦其發生劇烈變化，會導致責任中心無法完成預期目標，單純使用成本指標無法對各部門、各參建單位的績效形成有效考核，考評體系尚未建立完善，對于單位的可持續發展不利。

除此之外，針對績效考核，Y企業通常利用現金薪酬作為主要獎勵措施，缺乏其他的激勵措施。很多生產員工由于受文化層次的限制，對利潤中心、個人績效理解不到位，從而不會為實現整體績效在產量和成本節約環節開展自發行動，反而為責任中心管理者單純依據個人意愿分配獎懲金額提供了制度上的便利。

4 Y企業實施利潤中心的對策

4.1 優化利潤中心主體結構

單位可將與利潤中心高度相關的職能部門并入利潤中心，使其擁有一定程度的授權功能，所有費用由利潤中心承擔。按照不同部門的業務分類構建相應的責任中心，基層單位也結合自身實際情況設立單獨的利潤中心或選擇上一級單位管轄下的成本中心。針對基層單位設置單獨利潤中心的情況，以利潤中心為主體，不排除成本中心，推動基層單位實現從成本中心到利潤中心的轉移，而不是單純地考核成本。利潤中心被確立時，需授予與其經濟責任對等的管理決策權，只有這樣才能提高各科室和基層單位的積極性和自主性，提高預算的實施效率。

4.2 優化內部監控機制和審計系統職能

為確保企業的利潤中心可以正常運行，則需要及時建立相應的監控系統，分門別類對所有利潤中心設置專職內部審計人員，有效落實針對利潤中心的經營、財務信息等情況的審計監督責任;杜絕相關舞弊行為，這一點是嚴肅性運營的保證。第一，在經營發展的過程中，企業應及時建立與自身中長期發展戰略規劃相匹配的內部監督管理制度，實現對各部門的有效考核控制。例如，不相容職務相分離、合理劃分利潤中心的權利與責任。第二，不斷優化內部控制相關標準，只有建立清晰明確的標準，才能更好地督促、指導員工按照規劃的任務標準完成任務，并定期針對崗位履職能力情況進行相應的考評，從而為既定預算目標的實現提供保障。第三，要及時評審公司內部控制體系的健全性、有效性。

4.3 建立健全績效考評體系

將利潤指標依據企業的實際情況進行科學合理的制定，對于考核體系本身是基礎中的基礎。企業管理層研究討論制定關于利潤中心的核心利潤指標時，注重把握總體利潤指標，通過將非正常業務因素的影響剔除，對利潤完成情況加以評判，其金額則成為后期計算的基礎。非正常業務主要有大額壞賬損失、質量賠款等，綜合考慮固定資產情況、市場變化對銷售預算有可能的影響情況、上年度營銷費用支出情況等因素，將因素逐一對應影響系數設置，在此基礎上計算出每一利潤中心的利潤指標預算。由此制定出的利潤指標會與企業總的經營目標相輔相成，從而在將其下達至其他各利潤中心時，更加便于下級經營者的理解和接受。

5 結論

本文通過相關數據的測算，得出油氣生產單位在實施利潤中心后取得了良好的效果，也提高了企業的成本費用率，對企業的長遠發展是有益的。但是油氣生產單位的組織架構有其特殊性，Y企業如果能進一步優化主體結構，完善考評體系和監控體系會對利潤中心的效率提升產生正面的影響。對所有中小企業而言，Y企業實施利潤中心轉移的成功案例，從制度、組織構架、管理模式等方面的轉變和提升給予了實際參考和范本，有助于中小企業結合自身發展情況，合理選擇發展道路，完成利潤中心轉移以提高企業效能。這對中小企業規劃中長期發展道路、企業內部結構轉型升級具有一定的指導意義。

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