傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)股權(quán)混合模式實踐與探究

□ 薛和有

股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)治理機制的基礎(chǔ)，選擇科學合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式，能夠更好地促進企業(yè)適應社會經(jīng)濟發(fā)展和市場變化，提高企業(yè)競爭力，助推企業(yè)健康發(fā)展。傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)具有社會公共服務的屬性，在計劃經(jīng)濟時代一直屬于服務民生的國有企業(yè)。在幾十年發(fā)展歷程中，傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)緊貼國家經(jīng)濟發(fā)展和交通發(fā)展形勢，在市場經(jīng)濟的大潮中，不斷變革和自我完善，結(jié)合企業(yè)所在地經(jīng)濟、人口等實際情況進行了不同形式的改革，呈現(xiàn)出“百家爭鳴、百花齊放”的格局。

浙江省作為先行先試的發(fā)達經(jīng)濟省份，傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)對股權(quán)結(jié)構(gòu)模式的變革創(chuàng)新和探索實踐也一直干在實處、走在前列，頗具代表性和參考性，在實踐領(lǐng)域也取得了積極成效。筆者以浙江省麗水市運輸集團股份有限公司（以下簡稱“麗汽集團”）為例對混合股權(quán)結(jié)構(gòu)模式進行分析和探究。

一、股權(quán)模式實踐歷程

麗汽集團是麗水市規(guī)模最大的道路運輸骨干企業(yè)，成立于1933年，經(jīng)過近20年來的市場化改革和運作，由當初單一的道路運輸業(yè)務發(fā)展成為涉及客運、貨運，汽車銷售、租賃、檢測、維修、駕培，旅游文化、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)等多元化經(jīng)營的集團公司，所屬和相關(guān)單位40多個。麗汽集團經(jīng)歷了由原純國有企業(yè)到21世紀初的企業(yè)改制為全民營性質(zhì)企業(yè)，再經(jīng)重組，國有資本先后兩次重新注資，到現(xiàn)在國有相對控股的混合所有制模式。

1.第一階段——純國有模式

計劃經(jīng)濟時期，麗汽集團隸屬于浙江省汽車運輸公司；20世紀80年代改革開放，國家開始發(fā)展市場經(jīng)濟，省屬公司下放到地方，成為地方國有企業(yè)；20世紀90年代市場經(jīng)濟加快發(fā)展，運輸業(yè)積極投身到“有路大家跑”的市場化中搏擊，企業(yè)經(jīng)營理念和機制受到較大挑戰(zhàn)，經(jīng)濟效益一度不理想。

2.第二階段——全民營股權(quán)模式

（1）第一次改制為有限公司。2001年按照黨的十五屆四中全會關(guān)于國有經(jīng)濟“有進有退，有所為有所不為”的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，麗汽集團進行“兩徹底”改制（即“國有資產(chǎn)徹底退出”、“職工身份徹底置換”），成立麗水市汽車運輸集團有限責任公司。由于《公司法》規(guī)定有限責任公司股東不得超過50人，公司改制方案決定在職員工人人參與股改，并依法設立“職工持股會”，持股職工均為“職工持股會”會員；“職工持股會”以會員代表大會的方式代表持股職工行使股東權(quán)利，參與企業(yè)決策；持有內(nèi)部職工股的職工以其出資額為限對“職工持股會”承擔責任，“職工持股會”以其全部出資額為限對公司承擔責任。因此，當時麗汽集團由47個自然人股東和1個社團法人持股會（即“職工持股會”）所組成的股東參與企業(yè)決策、共同管理企業(yè)事務。改制初期，新形勢下的有限責任公司模式有力發(fā)揮了員工的生產(chǎn)積極性，企業(yè)效益顯著好轉(zhuǎn)。企業(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的同時，員工待遇明顯提升并得到可喜的股份分紅。

（2）第二次改制為股份公司。由于“職工持股會”是以會員代表大會的方式代表持股職工行使股東權(quán)利、參與企業(yè)決策，對此，部分持股職工認為存在“同股不同權(quán)”現(xiàn)象。為有效解決此現(xiàn)象，更好地促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，麗汽集團就股權(quán)問題積極進行探索與實踐，公司進行了二次改制。2010年麗汽集團由有限責任公司變更為股份有限公司，所有持股職工由“職工持股會”會員變更為公司自然人股東。

3.第三階段——國有參股混合股權(quán)模式

2009年麗水市國有資本通過收購公司部分中高層股份重新注入公司，成為國有參股的混合所有制企業(yè)；2014年國有資本再次收購股份增持至39.98%，成為公司第一大股東，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改變?yōu)閲邢鄬毓伞⒐蓶|人數(shù)達560多人的混合所有制企業(yè)。

二、股權(quán)混合模式現(xiàn)狀

2013年，黨的十八屆三中全會為混合所有制經(jīng)濟注入了新的內(nèi)容，指出國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股，相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。麗汽集團近20年對股權(quán)模式探索實踐證明，國有控股的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)模式是當前及今后一段時期適合企業(yè)發(fā)展的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。與其他性質(zhì)的企業(yè)對比，它自身具有以下優(yōu)勢。

1.體制優(yōu)勢

國有相對控股的混合所有制既有政府的背景又兼具市場的靈活性，在體制層面有其獨特的優(yōu)勢。相對于純國有企業(yè)，國有相對控股的混合所有制企業(yè)，有比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化運作機制，能夠更加靈活機動地優(yōu)化資源配置，參與市場競爭；相對于民營企業(yè)，混合所有制企業(yè)有國有資本和政府支持為后盾，有著更強的社會公信力和影響力；決策經(jīng)營有政府部門的監(jiān)督和管控，更加科學規(guī)范。從企業(yè)改制后經(jīng)過多年的市場化運作和發(fā)展，積極參與市場競爭，多元化經(jīng)營，取得長足發(fā)展，成功抵御了新形勢下受多元新型交通方式尤其是高鐵的嚴重沖擊，實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。

2.資產(chǎn)優(yōu)勢

麗汽集團由傳統(tǒng)國有運輸企業(yè)改制而來，通過幾代運輸人的接續(xù)奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了比較豐厚的固定資產(chǎn)。改制后經(jīng)過20多年的發(fā)展壯大，企業(yè)資產(chǎn)得到了明顯提升，固定資產(chǎn)租賃為公司帶來相對較為穩(wěn)定的資產(chǎn)性收益，為企業(yè)經(jīng)營效益作出了較大的貢獻，也為企業(yè)進行多元化經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展提供了堅實的保障。這在2020年新冠肺炎疫情中表現(xiàn)尤為突出，當各行業(yè)受到重挫時，傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)靠著堅實的家底維持。

3.文化優(yōu)勢

傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，積淀了厚重的歷史文化和先進的企業(yè)文化，培養(yǎng)了運輸人艱苦奮斗、敬業(yè)奉獻、敢為人先的傳統(tǒng)美德，形成了自己的企業(yè)精神、服務理念和服務品牌。先進的企業(yè)文化引導員工積極正向、建功立業(yè)，平凡崗位創(chuàng)造最美。企業(yè)文化建設對企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成和提高具有重要意義，有力地推進企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。

4.混合所有制股權(quán)模式存在的問題

由于歷史原因，現(xiàn)行混合所有制股權(quán)模式也存在一些問題。

（1）股東人數(shù)多導致決策難度大。混合所有模式下的道路運輸企業(yè)員工持股，存在股東人數(shù)眾多、股東分散、股本金額少等特點，改制已過20多年，原股東或退休或調(diào)離或離職。據(jù)統(tǒng)計，麗汽集團退休或離開企業(yè)的股東人數(shù)已達350多人，現(xiàn)有在職股東持股僅占19%。根據(jù)《公司章程》和法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)重大決策必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過，股東分散導致工作量大、決策時間跨度長，不利于企業(yè)科學有效決策。

（2）由于股權(quán)和崗位分離導致工作積極性受到影響。企業(yè)存在多數(shù)持股員工不在職、在職員工不持股、經(jīng)營層股份少或無股份現(xiàn)象，導致股東利益與員工利益不一致。非在職股東脫離企業(yè)已久，未能從行業(yè)角度結(jié)合國家經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢和地方經(jīng)濟發(fā)展趨勢作出正確判斷，在行使股東權(quán)利時畏手畏腳，導致錯失良機，不利于企業(yè)后續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（3）股權(quán)不夠集中，不利于企業(yè)對外投資。從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，高中層領(lǐng)導及管理人員占股僅為7.34%，不利于集中決策。另外，企業(yè)在對外投資特別是對擬上市公司進行投資時，證監(jiān)會需要對擬上市股東作穿透審查，由于股東人數(shù)過多，證監(jiān)會審查難度大，直接影響了企業(yè)對外投資進程。

（4）股權(quán)分配利益不一致導致其他的不和諧發(fā)展因素。當前就麗汽集團而言，股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡問題凸顯，“權(quán)、責、利”不對等導致既得企業(yè)紅利的股東可以參與企業(yè)重大決策卻不用對決策及經(jīng)營結(jié)果負責，而企業(yè)經(jīng)營者擔負經(jīng)營決策后果卻無法得到相對應的發(fā)展紅利。這一問題將在“十四五”期間進一步加深，企業(yè)經(jīng)營者和在職員工呼聲強烈，會產(chǎn)生一些不和諧發(fā)展因素，將會成為影響和制約企業(yè)平穩(wěn)健康和可持續(xù)發(fā)展。

三、股權(quán)混合模式改革探究

股權(quán)混合所有模式具有契合市場化的經(jīng)營機制，符合當前國家大力推動國有企業(yè)混合所有制改革政策。針對當前企業(yè)存在股權(quán)過于分散所帶來的不利因素及問題，作者認為，應取長補短，在國有控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)混合所有制模式下，比較適合傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)長期健康發(fā)展的做法是整合和收購小股權(quán)，實現(xiàn)股權(quán)相對集中，引入機構(gòu)參股。具體做法如下。

1.全部股份收歸國有

對現(xiàn)行公司所持全部資產(chǎn)進行市場評估，根據(jù)市場估值合理出具股份市場價格，制定合理規(guī)范的股份收購方案。鑒于當前公司股東人數(shù)多、持股情況復雜，要利用政府公信力，避免社會不良資本惡化收購或資本配置錯位，建議先利用國有資本對公司全部股份進行收購。

2.引入非國有資本

在政府全部收購的基礎(chǔ)上，核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系，使市場在資源配置中起決定性作用，更好發(fā)揮政府的作用，保持企業(yè)應對市場的活力，積極穩(wěn)妥地從廣度和深度上推進市場化改革，推動資源配置，依據(jù)市場規(guī)則、市場價格、市場競爭實現(xiàn)效益最大化和效率最優(yōu)化。建議在國有控股的前提下，部分股權(quán)實行合規(guī)合法轉(zhuǎn)讓，引入非國有資本，加快技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。非國有資本可以由上市公司、相關(guān)機構(gòu)等組成，共同參與企業(yè)決策，配套相關(guān)資源。

3.推行企業(yè)內(nèi)部的虛擬股權(quán)制

虛擬股權(quán)制是一種針對員工與其工作業(yè)績相掛鉤而配置股權(quán)僅享受經(jīng)濟分配權(quán)益的有效激勵方式。實行國有控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)混合所有制模式，員工沒有了公司實股，為構(gòu)建起公司和員工利益共同體，創(chuàng)建風險共擔、利益共享的新型分配機制，充分激發(fā)員工積極性和潛力。在各分、子公司推行虛擬股權(quán)制激勵模式，可以按職務模擬分配認購其所在單位部分股份份額，出資人在其本單位享有股權(quán)分紅。虛擬股權(quán)制動態(tài)調(diào)整，隨職務變動而變動，職務消失股權(quán)收回，有效解決了股權(quán)無限繼承和股東分散決策困難的弊病，同時隨著業(yè)務變化而調(diào)整，能充分體現(xiàn)員工工作績效。

通過上述途徑和方式，在國有控股前提下，達到股權(quán)相對集中、切實解決股東分散決策不易的弊端，同時使股權(quán)方式多元化，在企業(yè)管理上最大程度調(diào)動股東、經(jīng)營管理者和員工等各方的積極性與創(chuàng)造性，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，實現(xiàn)國有資本保值增值的目的。

四、結(jié)語

縱觀麗水市乃至浙江省傳統(tǒng)道路運輸行業(yè)發(fā)展進程，2000年前后多地傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)先后參與企業(yè)改制，由國有企業(yè)改制為民營企業(yè)居多數(shù)。但近年來，部分地（市）傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)又先后完成國有化改造，目前麗水市乃至浙江省傳統(tǒng)道路運輸行業(yè)中，國有控股（或相對控股）的混合所有制股權(quán)模式已經(jīng)占多數(shù)。近20年的發(fā)展歷程和實踐證明，在市場化程度高度發(fā)展的社會，傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)要參與市場競爭、成功轉(zhuǎn)型升級，就應構(gòu)建真正的市場化公司治理結(jié)構(gòu)，實行以國有資本控股的股權(quán)相對集中的混和股權(quán)模式是行之有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式，并通過趨利避諱，改革創(chuàng)新，建立運行規(guī)范高效靈活的經(jīng)營機制，以適應社會和市場的快速發(fā)展變化。