換了套工作系統后，這家公司45天實現贏利

陳小龍

我們在2019年投資了M食品公司，受公司董事會委任，我擔任M公司營銷總經理一職，分管除生產以外公司其他的所有事務。為提高組織運行效率，提升公司經營績效，結合公司的實際情況，我在M公司展開了組織變革活動。

我結合過往的企業經營實踐，在M公司推行由我本人獨創的微釘工作法，以方便推行組織變革。微釘工作法以微信和釘釘兩個溝通軟件進行系統搭建，對外用微信，對內用釘釘。

M公司是一家有20多年歷史的傳統食品公司，民營企業，員工相對穩定，在我們投資之前一直采取的工作方式是紙質報表、紙質審批簽呈文件，平常對內對外溝通均使用微信，結合QQ及電子郵件的方式進行，組織結構呈金字塔形層級結構。公司經營多年，業務相對平穩，近年因為財務問題造成企業經營困難，我們適時通過投資進入，因此，公司上下對于新的領導班子充滿期待。

在推動組織變革的過程之中，有幾個部門和過去相比，發生了顯著的變化。

過去銷售行為基本上是唯結果論，沒人真正關注過程，但是在新的營銷環境下，要實現快速發展，我們認為過程對于銷售是同樣重要的，因此，我們通過在釘釘系統上搭建CRM（客戶關系管理）系統的方式來記錄日常銷售行為。要求所有營銷系統的人員，在拜訪一個客戶后，就立即填寫一個跟進記錄，詳細地描述在這個批發或零售網點的情況，另外還要上傳實地照片進行輔助說明。

通過CRM系統的搭建，各區域市場對于如何實現業績增長的邏輯，清晰地量化了，以前開月度分析會的時候，各區域市場通過PPT演示，各自陳述，現在是通過CRM數據進行區域之間橫向、縱向各維度比較，強化和印證了怎么實現業績增長（見圖1）。

M公司過去會給銷售明星進行從物質到精神的大表彰，從一定程度上促進了業績的增長，但是又長期苦于人才缺乏，甚至受制于某些銷售明星；有負責商超大客戶的大客戶經理，臨到離職，還有大量說不清楚的費用，干脆不交接，直接離職，新人無法接手業務。

組織變革后，要求所有外勤人員每接觸客戶一次，就要做跟進記錄。服務客戶并不依賴某個人進行，而是由個人作業變成團隊作業，個人有客戶的跟進記錄，同時，一個客戶成立一個微信群，公司全體服務客戶的人員與客戶交流，都要在微信群中進行。這樣，遇到問題，會是團隊作業，共同解決，也有效防止了上述極端事情的發生。

當然，強調團隊作業的同時，并非不鼓勵英雄的產生。

在組織變革之后，從管理后臺上，我們發現安徽北部銷售團隊的業績增長很快。安徽北部銷售團隊的具體做法就是，在商超里面通過促銷活動換取更好的陳列位置，從而促進零售網點下訂單。

就總部而言，這是個反正都要做的普通特價活動，是我們全年營銷計劃的一部分，但是這支團隊和經銷商一起，把活動的形式變化了。

原來榨菜一元一包的特價促銷活動，他們給改成了在本店購物滿18元，加一元換購一包榨菜的活動。這個方法在商超看來，不僅做了特價活動，還促進了店里其他產品的銷售，銷售團隊也適時提出了交換條件，認為這么好的促銷活動，應該提醒顧客廣泛關注，因此，陳列位置應該讓更多的顧客看到，除了在貨架增加促銷陳列之外，還增加了堆頭陳列、收銀臺陳列、出口陳列等重陳列，而這一切都是特價活動免費換來的。這個做法大大促進了銷售增長，從訂貨量上看，每個店至少新增了3個品種，為確保促銷期間不斷貨，每個零售網點每個品種至少進貨5箱，這樣一個網點一次增加了15箱的銷量，是平常訂貨量的15倍。安徽北部銷售團隊的創新實踐，在公司的CRM系統上有清晰的記錄，管理層發現之后立即安排專人和該區域進行對接，總結提煉經驗，形成了完整的強勢推廣方案，先在整個安徽省進行推廣，效果同樣好，于是迅速向全國進行推廣，取得了超預期的好業績。

這就是個人能力上升為組織能力的經營實踐，如果不變革，要想實現這樣的發展是非常困難的。

傳統的組織溝通方式是通過微信以及郵件的方式進行的，產品質量問題的處理進展，通常從發現問題到問題處理完畢至少要兩個月。消費者、經銷商、渠道零售商往往變得沒有耐心，因而在問題發生之后，要么矛盾激化，要么問題被永遠地掩蓋了——消費者流失了。

通過組織變革，在服務客戶的全鏈條上，前端銷售人員和后端生產、研發，部門墻通過流程打通了（見圖2），在決策鏈上所有的人都清楚地知道問題在各環節停留的時間，管理人員也能清楚地知道問題所在。過去是通過設立各環節處理問題時間節點，定時反饋，人工統籌；現在是各環節問題瞬時到達，即時響應，系統統籌，效率大大提升，崗位評價也有了量化考核的依據。

M公司過往的采購方法是委托采購員進行采購。這很容易滋生腐敗問題，同時，采購到不良原料，傳導到生產端、營銷端亦帶來更多的管理問題。M公司的成品是榨菜，原材料主要是新鮮青菜頭、初次腌制青菜頭等。老皮老筋的青菜頭價格便宜，鮮嫩的青菜頭價格高。采購過程中有幾個關鍵控制點：第一，老皮老筋的青菜頭占比越少越好。第二，在加工大戶把初次腌制的青菜頭拉入工廠的時候，會有部分鹽水在里面，如果瀝水瀝得很干，收儲時間過長，加工戶認為驗收苛刻，不愿供貨；如果瀝水少，又會造成我們采購成本過高。如何優化收購方式呢？我們在流程和組織結構方面做了如下改變。

要減少職務腐敗，就得把個人決策變成集體決策，決策人員鏈條增長，但這樣的話，決策效率又會很低，好在有了新技術。

我們將原料采購的全程通過釘釘審批流程方式全部實現透明化，具體做法是采購過程不再只是技師和采購員決定，而是成立了分模塊的采購和決策小組。前端采購端，成立一個5人決策小組，5人小組中如果不能達成共識，我們就不采購這一家供應商的產品。在驗收環節，設立了過秤、驗收、瀝水、理化指標檢測、收池等環節，共9人決策，這9人均享有一票否決權，如果不能達成共識就拒收。

我們搭建了釘釘群，從前端采購開始到后端收貨，每個環節均進行直播，釘釘群自動將直播內容存儲為視頻，還可以回看細節。

配合組織結構變化的是采購決策流程，將以前的書面表格審批，全部實現釘釘流程及時審批，審批決策效率大大提高，由原來最快的48小時審批實現3.6小時審批，在3個月后，取平均值，2.7小時審批完成。

采購的青菜頭品質大為提高，將老皮老筋的青菜頭，由原來的30%控制在1%范圍內；初次腌制的青菜頭原材料采購成本，也實現了由1470元/噸，控制在平均970元/噸的范圍。

在原料采購端實現的組織變革成效顯著，但是的確觸動了原來一部分采購人員和技師的利益，這些人在日常的管理過程中，因此人為制造了一些管理問題，不得不將其調離崗位。

儲運部此前都是由供貨商和儲運部負責人進行單線溝通，儲運部負責人再把對應的情況逐層向上匯報。

由于儲運部采購人員供貨信息有限，決策容易造成失誤，另外，由于單線接觸，也容易滋生腐敗，因此我們從結果導向角度思考，將組織結構中的決策流程做了如下調整。

銷售人員從下訂單開始就走系統流程，不再通過打電話、發微信、發郵件的方式。在審批流程上提交的訂單到達儲運部后，儲運部負責人將每一段運輸路線發貨的總噸位、價格等要素清楚地記錄在對應的審批流程下面，作為審批意見。這個意見銷售人員和各級主管都可以看到，運輸費用方面，同時也設定獎勵機制，無論是誰，只要能找到對應運輸路線更加經濟的運輸方式（在確保供應安全和及時的同等條件下），所降低的運輸費用的50%獎勵給對應的銷售人員。

在過去，儲運是由公司總部儲運部負責人來解決的，而現在，增加了銷售人員也可以進行儲運決定，而銷售人員因為和經銷商打交道，能通過經銷商去收集精準的到貨信息以及物流單位的信息，這些信息是總部儲運部人員所不知道的。

另外，在供應商選擇方面，按照一個供應商一個微信群的方式分別建立微信群，將儲運專員、大區經理、財務主管、營銷總經理全都放到同一個群里面，在日常溝通中，參與對供應商的評估，使供應商認識到公司是個集體決策，而非個人決策，從而使決策機制變得透明高效。在儲運部的組織變革中，由于儲運部人員配合比較好，因此推進的阻力相對比較小，儲運部人員的個人能力，在這個變革的過程之中，也得到了較好的提升。

變革之后，多條線的儲運費用實現了節省。

傳統食品對經銷商和終端客戶的服務是通過基層業務人員來進行的，然后把一線信息，通過銷售主管、省區經理、大區經理、銷售總監、總經理逐層向上匯報。不僅僅是銷售部，其他部門也是類似的組織結構，這樣的方式并無不妥，但是由于M公司整體上還處在發展之中，公司體量比較小，過多的層級無法帶來客戶服務的快速響應。過往實施過一段時間的組織扁平化，但由于種種原因，沒多久又恢復原狀；我計劃實現組織扁平化，但是由于接手時間不長，并不了解團隊每個人的具體情況，如果直接分別和每個層級的銷售人員進行溝通，那么其上級主管可能又會造成心理上的變化，產生不信任感。

因此我啟動了KPTP日志（見圖3），是在釘釘日志的基礎上進行了模塊化改造，并且在抄送層級上是組成同步向上操作。這樣無論是哪一級員工的日常工作情況，管理層都非常清楚，不會因為信息不對稱而造成對人的誤判。

通過持續地觀察點評日志，組織中各部門員工的工作積極性明顯提升，因為整個公司里面經營決策的環節透明度提高了，大家不需要在人際關系上消耗過多的精力。哪些員工肯動腦筋，哪些員工濫竽充數，在系統面前一目了然。

由于KPTP日志強制要求提出問題的時候，同時提出解決方案，組織中各部門員工的思維習慣也在發生變化，抱怨的聲音變少了，決策者輕松了，因為集合了眾人智慧，在做決定之前，已經有好幾個解決方案，也能摸清組織成員的思考點。

每個工作崗位的實際情況不一樣，也造成了工作操作的難易程度不一樣，因此，傳統的以業績為導向、以結果為導向的做法，并不能反映一名員工的能力和貢獻全貌，那么如何把人真正用在最恰當的地方，事實上缺乏立體的評判標準，也缺乏實際的依據，但是通過CRM系統和KPTP日志，組織結構并沒有發生太大的改變，這樣減少了變革的痛苦，但是經營決策過程的透明度提高了，有強大推動力的人才脫穎而出，管理者決策有了依據。

M公司通過導入微釘工作法，實現組織變革之后，在45天之內實現了贏利，超過了我們之前的預期。