新消費品正在遭到“爆品反噬”！

前幾天，和一個電子消費品的創始團隊聊天。他們拿出了公司新一代產品，興致勃勃地跟我講這款產品的巧妙設計。

“賣得好嗎？”

當我問出這個問題時，大家面色一暗，說：“除了之前有款產品走紅之外，其他新品我們投了更多的資源，也提高了產品性能，但消費者就是不買賬……”

聊過一些新消費公司之后，我發現當下很多新消費品都遇到了類似問題：當年之所以殺出重圍，靠的是一款爆品，但后來再也孵化不出爆品了，絕大多數產品線都是雞肋一樣的存在。

當爆品的銷量觸碰天花板，新產品又沒能及時上位時，大家就開始焦慮了。這個現象，我稱之為爆品反噬。

為什么你會遭到爆品的反噬？我認為最大的原因有兩個：

1. 你定義錯了什么是“爆品”

第一，爆品不等于大單品。

過往，很多消費品的品類王者都是大單品戰略，比如涼茶里的王老吉、奶茶里的香飄飄、植物蛋白飲料里的養元。

但爆品絕不等于大單品，爆品身上有大單品沒有的基因。

比如，華納兄弟的總裁霍恩推行的就是爆品戰略，其最成功的爆品是《哈利·波特》。

但是大家知道《哈利·波特》是怎么到華納手里的嗎？

有一天，一個英國女人在書店里買了一本《哈利·波特》，打算當禮物送給家人。結果她自己讀了之后，發現這本書太好了，就推薦給了自己的老板。而他的老板是華納一位主管的合作伙伴，這位主管看了《哈利·波特》之后成了鐵粉，極力勸華納高層把版權買了下來……沒過多久，《哈利·波特》紅了，改編的電影也大賣。

《哈利·波特》代表的才是真正的爆品：除了銷量，爆品最大的特點是贏得口碑。在《哈利·波特》身上，你可以看到很多爆品的影子，比如蘋果的iPhone4、蘭蔻的小黑瓶、騰訊的微信……所以，真正的爆品是可以不依賴流量搶占市場，維系消費者關系的。

第二，爆品不等于火爆的產品。

2019年，珀萊雅推出泡泡面膜。僅僅一個月的時間，泡泡面膜的銷量就突破了100萬盒，三個月合計銷量超過了3億盒，甚至一度超過了淘寶的單月銷售記錄。

但泡泡面膜這款爆品，很快就遭到了全網質疑。

他們在宣傳上聲稱“臉上越臟，泡泡越多”“泡泡都是臉上排出的毒”，其實發泡的原理只不過是含氟化合物的揮發，而且這些含氟化合物用多了會刺激皮膚。后來，泡泡面膜不僅下架了，還從一款熱賣的爆品成了品牌的黑歷史。

很多火爆的網紅產品并不能等同于爆品。因為突然火爆的產品，大多是制造噱頭，而不是解決消費者的需求。如果泡泡面膜最大的賣點是起泡泡，那么消費者就不是來保養肌膚的，而是來玩泡泡的；同樣，如果答案茶最大的賣點是占卜，那么消費者就不是來喝茶的，而是來算命的。

把產品噱頭當作產品賣點，最大的問題是：會讓消費者的消費動機發生偏移。當消費者的消費動機指向“娛樂體驗”，而不是“解決需求”時，他們在“打卡”成功之后，就會迅速拋棄你。

2. 只有一時的爆品，沒有一世的爆品

2015年，養元六個核桃的營收達91億元，凈利潤達26億元。就在大家以為植物蛋白飲料馬上要出現一個百億大單品時，六個核桃開始一路走下坡路。

六個核桃的銷售主要集中在春節、中秋這樣的送禮節點，2019年12月底疫情的暴發讓六個核桃再受重創，到2020年凈利潤只剩下15億元……

只有一時的爆品，沒有一世的爆品。即便是六個核桃這樣強勁的大單品，在高速增長10年之后，依然抵不過消費升級和疫情帶來的沖擊。除了外部環境變化，爆品戰略最怕的是競爭對手的圍堵。

最近幾個月，我發現眾多咖啡品牌都開始“三頓半化”。

三頓半之所以能引領咖啡界的新風潮，是因為它獨創了兩樣東西：凍干咖啡粉和迷你杯。凍干咖啡粉不是一項新技術，只是三頓半之前，沒有人把這項技術用到冷萃還原技術上。一項新技術一旦被市場驗證，它本身的門檻又不高，馬上就會被對手跟進。不僅瑞幸、連咖啡、COSTA這樣的品牌跟進，就連星巴克都不惜放下身價，推出了自己的“隨星杯”。

當你的創新不再“新”，爆品的魅力就漸漸被涌入的對手祛魅了。對于爆品開創者，它要么跑得足夠快，在對手趕上來之前占據市場，要么能持續創新、能不斷拿出下一款爆品，否則就會陷入同質化競爭的泥淖里，喪失先發優勢。所以，我一直認為重要的不是擁有一款爆品，而是擁有持續孵化爆品的能力。

從2013年到現在，小米孵化了300多家小米生態鏈企業。小米生態鏈里，各個企業的產品跨度很大，但奇怪的是，我們總是能很容易認出這是小米的產品。小米雖然對生態鏈企業只投資、不控股，但卻重度參與了產品研發。以產品設計為例，小米生態鏈企業必須執行同一套產品設計準則：

第一，合理性的最大化。造型要與技術相匹配、可靠性要與美學相匹配、設計要與使用場景相匹配。

第二，極簡。可做可不做的，一定不做。

第三，自然不突兀。滿足大多數用戶的需求，力求在每一種裝修風格中做到百搭。

第四，在簡潔的設計中，增加一點點“性冷淡里帶點兒俏皮”的活躍的小元素，使整個產品變得有了精氣神，但這種靈魂元素不能超過5%的比例。

第五，不自嗨、不炫技。如果遇到不成熟的新技術，或者會給用戶帶來困惑和增加麻煩的新功能，果斷砍掉，甚至將整個項目停掉。

第六，干掉說明書。設計產品的時候，默認用戶不會看說明書，從設計的語義引導上，讓消費者一看就明白怎么操作。

產品設計只是小米對生態鏈企業的部分要求，還有對產品研發、產品品質等其他板塊的指導原則，這讓小米生態鏈產品不僅呈現出統一的風格，還保證了爆品誕生的概率。

能持續孵化爆品的企業，都擁有一套自己的方法論。我來介紹幾個爆品研發思路：

1.同時擊穿痛點、癢點、甜點，更有可能成為爆品

用戶的需求，基本上可以分為這三種類型：痛點型需求、癢點型需求、甜點型需求。

痛點型需求，是緊迫的功能性需求；癢點型需求，是重要但不緊迫的需求；甜點型需求，是有趣的、能帶來驚喜感的需求。

假如你要攀登珠穆朗瑪峰。登山的時候，你必然會帶上抗餓老大哥——壓縮餅干。攀登珠峰時，必須快速補充大量熱量、維持體能，所以壓縮餅干首先要滿足高熱量、易吸收的需求，這就是痛點。攀登時會消耗越來越多的體力，登山者不能攜帶過重的食物，壓縮餅干便于攜帶很重要，這就是癢點。可壓縮餅干一般口感都不好，如果有款壓縮餅干在抗餓、便攜的基礎上，還能帶來巧克力般的口感，甚至是登山大神萊因霍爾德·梅斯納爾吃過的同款餅干，那它就不只是一塊餅干了，還是一個激勵每個攀登者的精神圖騰。

當一款產品能夠同時擊穿消費者痛點、癢點、甜點的需求時，成為爆款的概率就會提高。比如，戴森吹風機。風量大、能快速吹干頭發，是大部分消費者對吹風機的剛性需求，但用大功率熱風吹頭發會損傷發質，戴森的賣點主打“不傷發”，這就解決了消費者的痛點。如果一款吹風機，風量大但噪音也大，消費者使用時就會煩躁，這就是用戶的癢點了。戴森同樣1600瓦功率的吹風機風量很大，產生的只有氣流聲。而戴森無風葉的設計、玫瑰金的色澤，讓這款吹風機看起來品位很高，又給消費者提供了甜點。

2.把長尾需求做成爆品

面對一群重度健身愛好者，你認為這個群體有什么共同的痛點嗎？這群人里普遍的痛點其實不是如何更快地減脂，而是在健身的過程中，如何防止肌肉流失。

Under armour（美國體育運動裝備品牌）就找到了這個長尾需求下的大眾化痛點，開發出快干壓縮科技面料。用這款面料做成的健身衣，可以將你的肌肉緊緊包裹著并保存熱量，防止肌肉流失。滿足這個小眾人群的大痛點，Under armour 把科技面料健身壓縮衣做到極致，在社交媒體上得到健身愛好者們的大量傳播，成功從長尾需求市場切入了更廣闊的市場。

不是所有的企業都有通吃的實力，用極致的產品服務小部分人的長尾需求，也是一種爆品研發策略。

抖音上有很多KOL開設賬號專門教大家攝影，但攝影已經是紅海競爭很激烈的市場，如果還是從大品類切入，很難沖出競爭重圍。

攝影達人蔡仲楊發現了人們用手機攝影的需求，他的抖音號專門教大家怎么用手機拍出好看的照片，只教手機攝影，兩年多就吸引了500多萬粉絲。

再舉個餐飲界的例子，北京簋街有個飯店叫胡大。在很多餐廳靠大而全的菜品吸引顧客時，胡大飯館抓住小龍蝦老饕們的需求，開辟出各種口味的小龍蝦，把小龍蝦的長尾需求做深做精。隨著小龍蝦的走俏，胡大飯店在簋街上已經連續開到了3家店。

在垂直品類分割的市場環境下，打造全民爆款越來越難，尋找長尾需求里最大眾的痛點，把長尾需求做成爆品也是一種思路。

3.大爆品帶動小爆品，提高成功率

一檔綜藝節目播完，通常要播放一大段廣告。但浙江衛視沒有這么做，在播完綜藝節目《跑男》后，他們直接無縫銜接新節目，觀眾還沒反應過來，就被帶到了下一場節目中。這種策略就是用大爆品帶動小爆品，打造一種滑梯效應，用戶就像滑滑梯一樣，直接從這個爆品滑向下一個產品，以此提高孵化爆品的成功率。

漫威出過一部電影《蟻人》，當時很少有人聽過這部電影。但是他們在電影中埋了很多小彩蛋。比如：和漫威爆款相關的情節被融入《蟻人》中，成功挑起了漫威迷們的興致，《蟻人》的票房最后被帶爆了。SK-II有一款專利成分叫Pitera，他們家的神仙水就是靠著這個明星成分人氣一路飆升，后來他們就把這個成分添加到面膜里，并告訴大家面膜里添加了神仙水同款成分Pitera，乘著神仙水大爆品的東風，前男友面膜很快就成了SK-II的新爆品。

大爆品帶動小爆品，要編織一個巨大的人情關系網，借助大爆品的力量把新品介紹給同一批用戶，迅速推成新爆品。

4.爆品不是想出來的，而是測出來的

過去，大家的爆品是拍腦門想出來的。視頻平臺想要押注一部爆款電影，會從制作班底、演員配置等維度考量這部作品能否成為爆款，然后將大部分資金給到一部可能會火的作品。

某個服裝店店主判斷明年哪款衣服會火，也是完全憑借在行業里摸爬滾打的經驗主義，提前購買一批衣服囤在倉庫，賭對了就賺得盆滿缽滿，賭輸了貨品就只能積壓在倉庫。

靠經驗押注爆品就像買彩票，雖然可能獲得爆炸性的成功，但也可能會一敗涂地。

芬蘭有個游戲公司叫超級細胞，他們通常會同時開發10—20款新游戲，花幾年時間做測試，最后發掘一款爆款。互聯網出現之后，測試爆品的難度不斷降低，企業可以根據大數據對消費者行為進行顆粒度更細的判斷。

百事在新品上市之前，其研發中心會根據大數據判斷消費大趨勢，然后對消費者進行實際訪談，將大數據和小數據結合，指導產品生產。跟押注爆款不同，他們的爆品不是想出來的，而是測出來的。

孵化爆品是一個概率題，而不是一個判斷題。從概率視角來看，提前找到影響爆品產生的關鍵變量，不斷優化這些變量，是有可能提高爆品出現概率的。

5.不一定把爆品當成主要營收，學會用爆品搭建生意鏈條

2009年，皇馬引進了C羅，當時的價格是1.25億美元，大家覺得這是天價，但是后來皇馬測算過，C羅為皇馬帶來了超過6億美元的收益。對于一支足球隊而言，大牌球星就是球隊的爆品。

大家常常以為球星的作用就是讓球隊贏球，贏球的球隊才有上座率，才能賣出更多的門票。有這種想法就太天真了。

皇馬俱樂部的主席曾經這樣定義皇馬，他說：“皇馬不是一個體育組織，而是內容供應商。皇馬提供的是娛樂內容，所以大家才喜歡看我們。”

正因為有這樣的視野，所以皇馬一直是足球行業里最賺錢的俱樂部。皇馬賺錢的方式也不是球星貢獻的門票，而是球星帶來的轉播版權費、球衣等衍生品和球星代言的分成。皇馬依靠爆品，衍生出了一整套生意鏈條，以此來贏利。

大家知道綜藝制作公司靠什么贏利嗎？很多人的第一反應是廣告費，頭部綜藝冠名都一個多億呢，但實際情況卻不一定。

比如，米未《樂隊的夏天》雖然看上去廣告招商有一兩個億，但當你刨除大牌藝人和嘉賓選手通告費、平臺的占屏費、節目宣發費等制作成本后，也許就是成本打平而已。

《樂隊的夏天》真正賺錢的地方，很可能是簽約藝人的短代合作以及線下的巡演門票費。《樂隊的夏天》看似是米未的爆品，但是爆品不一定帶來最直接的營收，爆品衍生的生意鏈條才是真正的贏利點。

（本文來自公眾號：梁將軍，ID：liangjiangjunisme）