ERP環境下制造企業業財融合存在的問題及應對策略

■壽秋麗

（杭州凱秀紡織有限公司）

1 引 言

在數字化時代的大背景下，制造企業可以利用ERP系統優化業務流程，提升競爭力，推動制造企業業務和財務之間的融合。ERP系統下的業務和財務的融合是企業通過對信息數據的采集并在各部門之間共享、整合企業業務流程與財務流程、融合業務處理與財務處理的過程。業務部門和財務部門各自發揮管理職能，促使企業充分利用信息，優化配置資源，有效控制風險，使決策更具有時效性。業財融合使企業的管理水平更上一個臺階，但制造企業在ERP系統實施過程中，由于管理者對業財融合認知不足，內控制度不完善，業務部門與財務部門目標不一致，業務部門不愿意改變現有的業務流程，由財務部門主推的EPR應用在一些制造企業中難以順利推進。還有些制造企業對EPR系統的實施運行過于樂觀，運行前的調查不充分，導致運行過程中半途而廢，給企業造成人力和財力的浪費。因此，制造企業在充分認識到ERP系統對促進業財融合意義的前提下，需要通過成立ERP系統實施小組，制定相應的管理制度，統一管理思想，選擇適合企業發展的ERP系統，加強業務人員的培訓，使ERP系統在制造系統中順利推進，促進業務和財務管理的融合，有效提高資源利用率和工作效率。

2 ERP環境下制造企業業財融合概述

2.1 制造企業業財融合的意義

2.1.1 推進業財融合是制造企業轉型升級的需要

當前我國制造企業出口競爭力正處于近十年來較強的時期，中國制造填補了國外的供應鏈缺口，出口企業的訂單大增，但凈結匯壓力使人民幣匯率面臨升值壓力，且制造成本中原材料和人工成本不斷上漲，擠壓了制造企業微薄的盈利空間，有些制造企業甚至面臨虧損。復雜的外貿環境迫使制造企業從粗放的管理方式向標準化、流程化、信息化管理轉型升級。

2.1.2 實現資源最優配置

面對復雜多變的外貿形勢，制造企業需要在報價、訂單洽談、新產品研發、生產等業務活動中對客戶的需求作出快速反應，保質保量按合同約定按期交貨。在業財融合的背景下，財務部門需要及時計算報價，分析其對利潤的影響，做好報價與成本的敏感性分析，綜合多項因素提出產品優化財務建議，確保產品能夠達到預期的經濟目標。在采購環節，財務部門需加強監督，密切關注采購過程中的風險、重點審核采購數量是否按計劃采購，以免采購過多造成物資積壓，資金占用。通過對多家供應商的報價和產品比較，選擇最佳供應商進行采購，在滿足業務需要的同時，降低采購成本。在生產環節，業財融合是提高生產部門工作效率和降低生產成本的有效手段。財務部門通過標準成本法，將預先設定的標準成本與實際成本相比較，計算出產品成本差異，分析產品成本差異形成原因，通過指導生產部門控制生產成本，全程參與到生產過程中，使業務和財務得以融合，達到優化配置有限的資源，提高企業經濟效益。

2.1.3 加強財務監督，防范財務風險

制造企業在生產經營中的財務風險無可避免，企業需要通過加強財務管理職能，對財務風險進行防控。業財融合要求企業的財務深度參與業務，融入業務前端，實時監督業務經營活動中的財務風險信息，找準業務中的財務風險點，與業務部門協同合作，共同抵御財務風險，控制財務風險對業務活動造成的負面影響。

2.2 ERP環境下制造企業業財融合管理模式的構建與應用

制造企業將企業業務活動形成的財務數據和市場、行業大數據輸入ERP信息系統，實現企業各項經營活動數據及時共享，有效管控企業的預算管理、成本管理、項目管理、進銷存管理等活動，通過系統的預測預算、對決策提供支撐、對經營管控，對工作質量評測等信息處理，形成會計報告提供給信息使用者。

2.2.1 預算管理

預算管理一般是以財務部門為主導，為完成制造企業既定的戰略目標，基于歷史財務數據，通過對企業業務的充分了解和內外環境調查，對企業未來的經營活動和財務成果進行全面預測和籌劃，制定預算年度目標和計劃，并在對預算執行過程中進行嚴密的監控，找出實際結果與預算之前差異，分析原因，及時指導經營活動，改善和調整經營活動，幫助企業管理者有效的管理企業和最大限度的實現戰略目標。

企業利用ERP系統設定預算目標值，構建預算管理模型，編制預算，通過實際值與預算值的比較，確定和分析差異，評價預算執行情況的系統化管理。

2.2.2 項目管理

在業財融合的背景下，財務部門參與到項目立項、項目建設過程和項目評價中。在立項階段，財務部門要參與項目可行性分析，全面預算項目投入成本與預計利潤，對能否達到目標利潤，方案是否具有可行性提出財務意見。在項目實施過程中，財務部門分析業務活動的發展情況，及時掌握實際投資情況和業務進程，對業務活動的實施進行有效的管控，監督和報告，使企業能夠及時防范財務風險，并加以控制與提出應對措施。在項目完成后，總結分析業務活動產生的經濟效益并對項目結果進行評價，為業務考核提供依據，并為后期的業務活動開展確立基礎。

2.2.3 進銷存管理

制造企業通過EPR系統對生產物資的進銷存管理，主要是通過銷售流程、采購流程、委外加工流程的設定，對物流、資金流進行全程管控，確保物資的安全，為各相關業務部門提供及時、正確的數據，確保證生產計劃的順利進行。按訂單生產的出口制造企業的進銷存業務流程和管理模塊構建如下：

（1）銷售流程。業務員按客戶需求，將組成報價的主要因素，如原料成本、人工成本、制造費用、期間費用、稅金、利潤等，制作BOM單，建立報價、計劃成本數據庫。訂單獲得后，在報價單中指定訂單號，將產品信息關聯到銷售訂單模塊，完善訂單數量、出貨日期、等訂單信息，生成銷售訂單。銷售訂單出口計劃執行表自動生成，為后續的生產計劃安排提供依據。通過銷售模塊，財務部可以實時了解訂單的計劃成本、目標利潤、做好成本分析，績效考核，并且利用預計收匯金額，為套期保值業務提供數據支持。

（2）采購流程。構建從提出采購申請、下達采購訂單、通知收貨，倉庫入庫、退貨到申請付款的業務管流程。由采購人員按銷售訂單中的原料計劃需求量下達采購申請單，審核后生成采購訂單，采購人員按采購訂單采購。采購物資到廠前，由采購員下達送貨通知單，通知倉庫送貨供應商、送貨時間和送貨數量等內容，倉庫根據送貨通知單，可提前知悉即將到貨的物資名稱、數量、供應商便于提前準備。倉庫根據入庫單與采購發票勾稽。采購流程的構建，使采購效率得以提高，加強采購過程的監管。

（3）委外加工流程。制造企業基于產能限制或降低生產成本的考慮，將半成品或材料外發給協作加工商進行加工，以擴大企業產能，降低企業成本。生產部門制訂委外計劃、在委外加工模塊里下達委外加工訂單，倉庫根據委外訂單發出委外加工物資，按根據跟單員下達的加工完工品收貨通知收回委外加工完成的物資，核銷外發材料、結算加工費。財務部監督委外發出材料的消耗，完工物資回收情況，監督委外加工物資的安全回收。

（4）庫存管理。倉庫人員按訂單號錄入原料、半成品、產成品（包括自制與外加工）入庫與出庫數據，通過實時庫存校對和盤點，確保賬實相符，為采購部門與生產部門實時提供物料到貨、庫存情況，利于采購計劃執行和生產任務的順利安排。

2.2.4 存貨核算和報告管理

通過按訂單項下入庫數據、外加工數據、生產領用數據，銷售出庫等數據自動處理，按設定的存貨核算計算方法，系統自動核算生產成本和產成品銷售成本，幫助財務人員減輕核算壓力，將更多的時間和精力投入到業務管理中。同時系統為企業戰略層、經營層、業務層以及內外部客戶提供及時準確的管理會計報告和可視化分析結果。

3 ERP環境下制造企業業財融合中的問題

3.1 管理者對業財融合認知不足，內控制度不完善

各業務部門管理者對業財融合缺乏認知，認為財務部門僅是記賬、付款報銷工作，在整個業務過中，如產品報價、合同簽訂、項目洽談、產品研發等業務過程，很少有財務部門參與，使財務只能事后反映，不能起到事前、事中管理的管理職能，無法規避財務風險和涉稅風險。

制造企業原有的管理制度不完善，業務流程不明確，通過EPR系統設定的業務流程，面臨無法實施的問題，公司決策者雖有實行ERP系統推動業財融合的決心，但當業務流程執行與業務沖突時，往往是以業務為先，對制度破例，使制度流于形式，使EPR系統依賴于流程的業務難以開展，很多模塊成了擺設，而真正無法落地執行。

3.2 業務與財務目標不一致，缺乏對企業發展的整體考量

業務部門往往注重于經營業績，追求效益最大化，而忽略經營風險，而財務部門側重于財務風險的規避，對企業經營投資比較謹慎，雙方都會都在各自的立場上考慮問題，缺乏對企業發展的整體考量，對企業業財融合的開展極為不利。

業財融合通過對業務流程再造，由財務部門來驅動，發揮財務在業務事前、事中的控制的作用，提升財務在預測預算、決策支持、質量評價等管理職能，而這與業務部門自身目標不一致，流程再造，業務部門會認為會加重工作量，工作中處于被動，參與積極性不高，甚至會產生抵觸情緒，也會使財務部門積極性受挫，影響ERP實施。

3.3 業務與財務的信息傳遞存在阻隔

目前我國企業信息化管理建設情況可知，業務部門與財務部門都是各自選擇和設計不同的信息管理系統來滿足自身的工作任務，業務部門與財務部門相關數據難以兼容，信息孤島現象嚴重。業務部門和財務部門不能共享數據處理結果，浪費大量的時間和精力。業務數據和財務數據的相互脫離，使形成事前預算、事中控制、事后分析的財務管理系統產生困難。

4 ERP環境下制造企業業財融合問題的應對

4.1 建立完善的業財融合管理制度體系

推進業財融合的創新管理，需要企業在原有管理制度基礎上進行優化改進管理體系，使其更符合企業的發展規劃。企業需要經過綜合考量，制定統一的適合各部門管理發展的激勵考核機制。對各流程業務人員進行綜合評價，形成業財融合的有機考核機制。

企業決策者需要認識到，ERP系統的建設是企業的戰略管理項目，涉及研發、銷售、采購、生產、財務等各部門，需要對各部門進行協調、對企業整體發展方向進行把控，對關鍵業務進行決策。成立“一把手”為領導的ERP實施小組，將IT與業務高度融合。

4.2 建立適合業財融合的組織架構

EPR實施小組組成人員既要有精通業務的財務人員，也要有懂財務的業務人員。財務人員除具備豐富的財務經驗以外，還要參與到業務管理當中去，提高業務理解能力，具備全局的視野，站在公司全局的角度了解企業業務流程運行的過程。業務人員需要深入業務的每個環節，及時提供正確的業務數據，和財務人員共享數據信息，共同為企業帶來經濟效果而努力，達到工作目標的一致，共同推進業財融合。

4.3 利用ERP系統打通各業務系統，達到數據共享

ERP系統貫穿了企業多個部門，它打破了原來各部門單獨管理、數據割裂的狀態，達到業務系統和財務系統的融合。制造企業要根據行業特點和企業發展規模，選擇適合的軟件供應商，建立以財務系統為中心，全面開發或對接業務系統，建立供應鏈管理系統。將采購、銷售、研發、生產、成本核算、總賬等連接起來，提高數據信息分析的有效性，使生產經營活動有據可依，達到數據共享。

5 結 語

在信息技術高速發展的當今社會，制造企業一定要充分認識到業財整合在企業管理中的必要性，通過ERP信息化系統平臺構建業財融合，共享業財數據信息，使企業全面預算和內部控制的管理效率得以提高。在EPR系統實施過程中，財務部門和各業務部門要統一認識，對推進業財融合達成一致目標：財務部門要順應時代的發展，積極轉變會計職能，參與到企業管理中去，為企業管理者制定正確的經營決策提供可靠參考依據；業務部門要提升對財務管理的重要性認識，積極配合財務部門開展業財融合工作，促進ERP系統的實施落地，達到業財融合的預期目標，最終實現企業戰略發展目標，使企業健康持續發展。