敢為人先開啟零售產業轉型致富路
——山西焦煤霍州煤電豐峪煤業豐裕昇超市發展紀實

□李靜

豐裕昇商貿分公司隸屬于山西焦煤霍州煤電豐峪煤業有限責任公司。2017年，以企業轉型發展為目標，豐峪煤業為了解決產能退出封井后人員安置問題，立足自身，專門抽調人員調研零售市場，經過一年的籌備和發展，于2018年年底初具規模，2019年4月份經霍州煤電集團董事會批準，成立了霍州煤電集團豐峪煤業豐裕昇商貿分公司。

經過幾年的勵精圖治，豐裕昇商貿分公司目前形成了“總部+分店”的管理模式，利用原赤峪礦閑置廠房作為超市后勤服務點，設總部辦公區、物流配送中心、1000平方米庫房、300平方米冷凍庫、50平方米冷藏庫等后勤保障設施。業務上實現了綜合性超市、社區店、便利店、商品代理、自主品牌開發、霍州煤電集團公司配送等多種經營模式。

截至目前，該分公司在霍州本地開設有1個5000平方米綜合性超市、1個1000平方米社區店、兩個200平方米便利店，在霍州煤電各礦井開設了4家班中餐超市，共分流安置職工240余人。

面對霍州市本地市場飽和，公司發展受限的現狀，從2020年開始，豐裕昇商貿分公司決定實施“走出霍州、北上擴張”的發展戰略，以投資小、見效快的社區生鮮店為主，在太原地區實施擴張，先后在太原開設了380平方米的山西大學社區店和660平方米的西山煤電集團太原選煤廠店，為該分公司在太原地區站穩腳跟、實現以省城輻射全省的發展規劃目標奠定了基礎。

打造國有超市經營發展新亮點

“如何經營好超市，確保實現盈利，無論是最初、現在，還是未來，都是考驗我們的一道難題。”豐裕昇商貿分公司負責人孫志鑫說。

盈利是超市的奮斗目標，作為國有性質的超市，豐裕昇超市秉持著“為百姓創造實惠、為社會創造幸福”的經營理念。規范是豐裕昇商貿分公司最顯著的特點，該分公司在選擇供應商、進貨渠道、商品等方面執行著非常嚴格的標準：不具備資質的供應商、不符合規范標準的渠道、品質不過關的商品一律拒之門外。

挑戰與機遇并存，為了給廣大市民樹立良好的國有企業超市形象，豐裕昇超市根據各分店固定的顧客流及其購買習慣，適時精準地調整商品結構，力爭使每位顧客在超市享受滿意的購物體驗，營運部作為豐裕昇超市的龍頭部門，不斷強化著經營管理。

“知己知彼，才能百戰不殆”，營運部通過參觀學習其他超市的長處，結合自身，不斷摸索經營之道：從貨源標準到環境衛生，從商品的精品意識到貨品陳列的造型設計，從超市的促銷活動到商品的物美價廉……此外，還細化分店營業額，使人人頭上有指標；每周一、周三、周五針對銷售問題開展培訓與討論……為了打造國有超市零售旗艦目標，豐裕昇超市不斷改進著。

“黨員示范崗”是豐裕昇超市的一個亮點。33名黨員先鋒在各自的崗位上以身作則，自覺發揮黨員的先鋒模范作用，在工作繁忙時，不等不靠、互幫互助，帶動更多的同事變被動為主動，全身心地投入到工作中。

生鮮采購部的工作人員，為了把超市的形象工程做好，采購到新鮮健康的食品，長期奔波在外，經常天不亮就深入市場考察，每個種植基地、每個菜市場，都留下了他們的足跡。

配送中心的結算員同時兼任著收銀員，她們在店面做活動期間、節假日、周末、晚間顧客高峰期，義務到店里進行收銀工作，服務熱情，嚴格按照“唱收唱付”流程開展工作，憑借快速無失誤的收銀能力多次受到顧客的贊譽。

防損部的職工，平時在超市門口負責電動、摩托車輛的停放、購物車的回收等工作。一次晚上10點多，已是下班清點時間，有位顧客突然闖入，因為考慮到家中沒有第二天上班前給老人做拌湯的蔬菜，看到超市燈還亮著，以為還在營業便進來購買。當時值班的防損部職工楊建斌了解情況后，立即跑到蔬菜區，為顧客挑選了蔬菜，與收銀臺進行了溝通付款后，將蔬菜送到顧客手中。正是有像楊建斌這樣“一切以顧客為中心、一切以服務為中心”的職工，他們用實際行動獲得了顧客的滿意，為超市贏得了信譽，樹立了良好的形象。

隨著企業轉型發展，超市職工們的心態和思想也在第一時間主動轉變。他們干一行、愛一行、鉆一行，在超市的各個崗位上熱情地服務著，盡職盡責地付出著。在他們看來，超市就是自己的事業；超市經營得好，大家自然增收。現在，超市以多勞多得的“計分”制度激發職工的工作積極性，職工人均收入較以前有了顯著提升。

北上戰略提升零售門店影響力

以“強經營、提效益、創品牌”為目標，豐裕昇商貿分公司大力發展商品零售產業，截至目前，積極構建起了9個商標、3個版權注冊品牌集群，使“豐裕昇”自主品牌含金量逐步提升。

在持續鞏固發展好霍州現有銷售市場的基礎上，該分公司實施了“走出本地、北上擴張”戰略，主動探索創新經營模式，在省城太原新增兩家社會社區店，全面推行內部員工“契約化+合伙人承包制”的運營形式，在探索創新中求生存、謀發展。

“契約化+合伙人承包制”，是豐裕昇商貿分公司走出霍州市場、走向省城太原探索出的一條新路子。契約化是一種激勵，合伙人承包則是一份責任，以職工積極性匯聚合力，為企業轉型升級、高質量發展提供強大動力和競爭力。

執行“契約化+合伙人承包制”的是豐裕昇商貿分公司派往太原的兩名員工。

“新的運營模式，利于我們規模小的社區店靈活經營、靈活組織商品售賣。壓力則是來自與我們合伙人的自持資金，發展相對緩慢。太原社區店更重要的是發揮著企業文化對接、窗口形象宣傳的作用。”總負責人李梁棟說。

在總結霍州社區店運營經驗的基礎上，山西大學社區店靈活引入了太原江南餐飲公司作為聯營商戶，有效解決了部分場地商品的投入，在服務上也更好迎合了社區離退休老人的需求，同時也解決了員工用餐和配套餐飲供應的問題。

而太原選煤廠社區店，則創新引入了租賃模式，將店面的三分之一作為外租區，分別引入了藥店、小吃、洗衣坊；而內場生鮮區，則創新租賃模式，引進了面點租賃，以及生肉和熟食聯營，有效豐富了太原選煤廠社區店的商業業態，在為社區居民提供更優質的服務同時，借助獨立的“商業引擎”為社區店帶來更多客流，較大減少了太原選煤廠社區店的運營投入和成本。

“北上”太原發展零售產業，最大攔路虎便是供應鏈系統的搭建。

目前太原兩家社區店規模較小，不足以支撐一家配送中心的運營，加之太原較高的房租水平不允許在店內設倉。面對店面小、店租高、無庫房、無配送中心的實際，兩位合伙人，在選址前期通過20天的供應鏈調查，最終確定了標品“云倉”模式和生鮮集中供應模式。

從第一家社區店運營前期開始，他們注重拆零供應鏈的搭建，先后考察過小店區的順豐物流園區和百世物流園區。經多方比較，最終確定百世店加物流作為太原社區店標品的主力供應商，輔以京東掌柜寶、阿里1688等網上采購平臺共同建成了太原社區店豐裕昇鮮的供應鏈。

“云倉”模式的引入是豐裕昇鮮得以正常運營的關鍵。“云倉”模式有效解決了社區店商品拆零，以及自動滾單補貨的問題。依靠百世店加、維客家族兩家供應商的支撐，太原社區店在標品和蔬果方面都能滿足店面銷售需求。

相對標品而言，采購工作較難的是生鮮部分。由于生鮮商品的非標準化程度較高，以及對鮮度和熟食部分口味的高要求，使得太原社區店在熟食、主食、生肉、水產、凍貨部分還未形成成熟的供應鏈。

太原地區運營負責人孫龐龍說：“隨著太原社區店步入正軌，我們要加大超市運營力度，隨著豐裕昇鮮規模不斷擴大，銷售量逐步加大，屆時供應商對社區店依存度加大，這一難題便會迎刃而解。”

打破傳統銷售模式局限，注重社區超市門店建設，豐裕昇商貿公司在“北上”區域擴張道路上，開拓創新、積極作為，闖出了零售產業轉型發展的一條新路。

目前，豐裕昇商貿分公司正積極與山西焦煤易購聯系，將自主品牌辦公用品進行上線銷售，同時主動開發線上社區團購小程序，逐步完善社區團購管理相關制度、軟件程序等，力爭通過拓展銷售渠道，實現更多的銷售收入。

艱苦創業百戰多。每個行業都有每個行業的艱辛，沒有哪一行可以隨隨便便成功。瞄準零售行業，豐裕昇人將牢記“為百姓提供實惠、為社會創造幸福”的初心，堅持以精益化管理為抓手，大力弘揚愚公移山的精神，堅定方向，打消質疑、奮斗實干，誓將零售業這條新路鍥而不舍地走下去！