高科技公司的股權激勵機制

王海濤 西南交通大學

企業組織是由人群組成的，也可以比擬像人體一樣能吐納、能生長的“有機體”，是一個復雜的“協調系統”，并具有共同目標、相關結構和共同規范等特征。企業組織的發展終極目標是要做大做強，從而實現企業的成功。

縱觀世界企業的發展歷史，一般而言，早期初創的企業大多數是個人和家族所有，帶有濃厚的封建管理意識和制度。而現代化企業則體現出民主、開放的色彩，是一種成熟的“集體所有制”模式?，F代企業，特別是高科技企業與歐洲500多年前開始的工業革命早期的企業相比有著天壤之別。直至今日，特別是較后進的發展中國家和地區，這種個人和家族式的企業仍然非常普遍。個人和家族式企業往往沿襲了半封建、半資本主義的組織形式。在企業初創階段，工人數量少，投資規模小，對工人和資本具有絕對的控制權。隨著企業規模擴大，企業管理不能僅靠個人和幾個家人親戚，而是需要全方位的職業管理團隊。一個成功的個人和家族式企業，第一代總是有強有力的領導力，這種個人專斷、家族控股的公司，家族成員都在公司參與管理，處于優渥的環境，具有自然的優越感，很難培養出合格的接班人。通常來說，往往第二代、第三代一代不如一代，企業也隨之衰落，正印證了中國一句俗話：“富不過三代”。個人和家族式的企業普遍存在的問題就是在接班人的選擇上先天不足，因為在有限的家族成員中找到能干的，挑大梁的新的領導，遠遠低于可以在整個業界“海選”尋找接班人的“集體所有制”的企業。隨著商品經濟和工業化的發展，或者個人和家族式企業為了長期生存和發展而實行自我變革，新型的“集體所有制的企業”逐步會取代“個人和家族所有制的企業”而成為生產方式的主流。

一、不同企業模式的營運模式不同

無論是哪種所有制企業模式，企業里的員工都需要得到激勵。通過運用物質性、精神性和競爭性激勵方式，推動企業員工為實現組織目標而奉獻自己的才能。個人和家族式的企業組織像一座金字塔式的剛性結構，內部結構穩定，管理權力高度集中于領導者，只要領導者重視發揮管理層和員工的積極性，也能產生相當大的能量，在一定時期內推動企業的生存和發展。

我國臺灣省有一家專業從事各種電器和數碼產品、零部件和線路板的公司，經過多年的發展，公司創始人的身價高達50億美金，占公司股份的30%以上，這家公司基本上是第一把手控制的，公司幾乎所有的決策包括關鍵干部的任免、財務預算全都掌握在一個人的手里。在金字塔型的嚴格管理之下，公司的各階層干部和員工，服從命令，步調一致，極少內斗，這家公司還是由相當大的競爭力的。但是，這種公司以大兵團，低檔產品營運，達到的人均年產值只有2,5000美金，不到美國高科技公司人均年產值50萬美金的十分之一。在這樣的公司，員工只是老板賺錢的工具，主打產品又是利潤很低的低檔產品，因此，一般員工的工資收入很低，福利有限，生活單調，導致前幾年連續發生了員工跳樓自殺事件。這迫使公司不得不采取成倍增長工資的辦法來平息員工自殺事件帶來的負面影響。這種“一把手說了算”和缺乏激勵機制文化的公司不可能擁有核心技術從而成為高科技公司。

我國有一家電力工業民營的大公司，業務覆蓋環保電力、光伏產業、新能源、石油天然氣、動力電池和綠色人居等領域，旗下的一家控股公司也于早年在香港聯合交易所主板上市。這是一個由管理層接管的國有企業，奠基人依靠他超人的膽識和能力，管理公司的能力和政府良好的關系，創造了民營企業的一個奇跡。這家公司的管理理念也基本上是一個人說了算的公司，副總裁及高層領導基本上是看老板的臉色行事，隨老板的意志行動[1]。

這種典型的家長式的管理模式下所形成的企業文化必然帶有濃重的“封建社會”色彩，在一個人群非常崇拜權威的文化中，倒是有相當的生命力。這種類型的公司，優點是：在減少公司的內耗上有相當的優勢。因為一切聽命于大老板，公司上下步調一致；缺點是：各階層、各部門全體管理人員和員工積極性方面難以發揮，同時更加缺乏靈活性和創造性。

作為經濟組織的企業，其組織結構、文化是發展變化的，引起其組織結構、文化變化的主要原因是：（1）經濟、政治和法律體制；（2）社會準則、文化和經濟發展水平；（3）產品、生產技術和投入產出的市場；（4）組織決策者的本性及其目標。

其中，對企業組織結構及其文化引起深遠影響的，尤以社會政治體制的為重。從封建君主世襲制度過渡到今天的民主制度，人們的思維方式同時也發生了很大的變化，從而對企業領導者和員工也潛移默化地發生了思想上的變化，尤其是具有先進的組織結構和文化的“現代高科技企業”。

植根于民主制度體制下的“現代高科技企業”都是迎合市場對某些產品和服務的需求而產生，或某些“先知先覺”的人們創造出來新的產品，并且被市場所接受而創業形成的。這種企業都經歷了“創業、發展、競爭、壯大（或頹倒）”的過程。企業最終是否成功的最根本原因之一就是“競爭機制”和“優勝劣汰”。戰國時期諸侯爭霸，合縱連橫，秦掃六國，像極了企業之間的競爭，聯盟，并購；小公司之間的激烈競爭，弱者淘汰，強者兼并重組，集中壟斷，周而復始。而企業的管理理念，制度和文化，也由于競爭隨之發展、更新、進步，以適應更高水平的內外部競爭。

二、現代化企業的激勵模式——股權激勵

一般而言，現代化的企業只是少數的幾個人作為奠基人(Founders)啟動的。高科技產品的開發需要大量的資金支持，僅僅幾個奠基人的投資遠遠不能滿足公司的發展需要，故必須向有資本運作能力的投資公司融資。一般投資者會占公司股份的大多數，而公司奠基人、管理層和員工占少數。在公司發展過程中，還需要多次融資，上市時和上市后也還要繼續融資。所以，最終的公司股份會很分散，公司的奠基人及高層管理人員占公司的股份份額一般不超過30%，而公司的一把手，即董事長只占公司股份份額的10%以下，甚至只有2%或更低。而第一大投資股東，也很少能占到20%的。這是一個無實際控制人的真正的“集體所有制企業”(Incorporated),而不是私有制的公司。在美國硅谷大多數高科技的現代化公司，普通員工都擁有公司的期權或股票，而且每年可得到和業績有關的，有激勵機制的股權或股票。在公司上市后，可以出售股票，得到回報。一般成功的上市公司，員工從原始股票所獲得收入大于甚至遠大于工資收入，這使得員工充分體驗到主人翁的感覺，充分發揮其主觀能動性，會更加努力工作。因為公司不是少數人的公司，是大家的公司。作者本人早年曾經遇到過一位海歸，講述他在美國硅谷的“奇遇”，美國留學畢業后加入了硅谷一家只有20多人的小科技公司，他持有這家公司的股權，工作三年后這家公司被一家上市大公司收購了，他把手里股票變現，賺取了千萬美金，成了千萬富翁，然后回國創業，自己開公司做老板了。

我們很多人對國外高科技公司有較大的誤解，認為西方公司是資本主義私有制，實際上，以高科技推動的企業主體是集體所有制，一般都是無實際控制人的公司。這種公司由董事會決策，管理團隊，一切按規章制度辦事，財務透明；按季公布；第三方審計。高層領導的直系親屬一般不得在公司任職。

毋庸置疑，美國硅谷是時至今日國際高科技發展最成功的地區，以其50年的發展歷史為范例，特別以高科技的基礎工業——半導體芯片工業的發展歷程來展示“現代化企業”的發展進程是再合適不過的了。在1947年，第一只半導體三極管問世，接著在1958年，第一家集成電路公司——仙童公司成立；這家公司由斯坦福大學教授Tylor和七個學生創辦，到1968年，仙童公司的三位博士：戈登·摩爾、羅伯特·諾伊斯和后來加入的安迪·格魯夫創建了英特爾公司。此后，集成電路的設計、制造和半導體設備公司在硅谷像雨后春筍般地建立和發展起來了。相同產品的公司有幾十家,這些公司，開始都是幾十個人；幾百個人的小公司，在相關產業的市場上競爭是十分激烈的，經過四、五十年的持續競爭，那些進入市場早，產品具有競爭力，盈利豐厚，市場占有率高的，并且逐步兼并一些有技術但弱小的公司，公司越做越大。像英特爾公司在1990年已成長為3萬多人的大公司，年產值在百億美元以上；到2000年已有十萬多人，年產值在500億美元，占國際電腦微處理器市場的70%以上[2]。

三十年來，英特爾一直以遙遙領先的速度，處于世界第一的芯片制造龍頭地位，以連續每年投入100多億美元的速度，開發新的產品，建設新的生產線。英特爾之所以成為高科技工業的翹楚，關鍵在于英特爾鮮明的、先進的管理理念和公司文化以及員工的主人翁精神，這可以概括為以下幾點：

薪酬階梯式分布但是接近扁平化。公司CEO的年薪只有70萬美元，副總裁級約50萬美元，主任級約30萬美元，工程師10萬到20萬美元左右。而英特爾多年唯一的競爭者AMD年產值不到英特爾的五分之一，但CEO的年薪高達600萬美元。

全員持股。英特爾從創建之初就實行全員持股的制度。員工每年按業績和級別，會得到相應的股權，分四年兌現。在英特爾工作十幾，二十年的員工，股票收入都可高達數百萬美元以上，比工資收入多三到五倍。

管理階層和員工平等相處。英特爾的辦公室都是開放式的，高管不用封閉式辦公室，和員工一樣使用隔扇式辦公區。上班都穿便服。英特爾規定早上不得遲到五分鐘，兩次遲到要處分。在主樓大廳的墻上掛著一幅漫畫，是總裁格魯夫遲到五分鐘在遲到簿上簽字的畫面[3]。

實行目標管理(MBO)。在年初，從公司到各個部門每個人都制定一致的產品開發、營運、銷售計劃。到年底，按承諾的計劃考核，評級，并發獎金和新的股權。領導和員工無一例外，都要根據其業績和表現評分，業績不好的，督促其必須改進，表現極差的，要降級或勸退。

針對局部給藥方面，有臨床相關研究者提出[5] ，通過將不同劑量紫杉醇涂層支架，植入至豬心的冠脈左前降支部位，經1個月后行冠狀動脈造影，結果發現不同組的新生內膜面積，會隨著紫杉醇劑量的不斷增加呈減少趨勢。針對全身給藥方面研究，有臨床研究學者提出，通過將不同劑量紫杉醇（微粒型），注入兔雙側骼動脈的內部剝落部位，劑量較高的一組相較劑量較低的一組，新生內膜皮平均厚度明顯較低。

鼓勵員工提出建設性的意見(Constructive confrontation)。公司鼓勵員工提出和領導不同的意見，不提倡負面和抱怨的意見。在英特爾的內部會議上，經?？梢钥吹絾T工提出很多不同于領導指示的意見，都是正面的、建設性的，不是發牢騷，講怪話，領導也能吸取下屬的意見。

生產線設備和工藝嚴格照抄標準規定(Copy Exactly)。公司強制執行產品系列生產線的共同性，而不是各行其是。這種嚴格的組織性和紀律性，是西方文化中罕見的，這保證了英特爾有極高的效率、極好的質量和較低的營運成本。

英特爾民主平等的管理理念和訓練有素的企業文化，是其企業成功的根本因素。而其實行的全員持股這一股權激勵方式，從物質性激勵角度來分析，為激發員工的主觀能動性提供了強大的物質基礎，成就了其作為集成電路產業的常青樹，值得其他企業深思和借鑒[4]。

三、股權激勵的理論依據——剩余價值

剩余價值，根據馬克思的理論，是指在剝削制度下，被統治階級剝削的，勞動者所生產的新價值中，勞動創造的價值和勞動報酬之間的差額，即“由勞動者創造的被資產階級無償占有的勞動”。

資本家——企業領導者可以把“剩余價值”獨吞，也可以通過股權激勵的方式把“剩余價值”分享給廣大員工，這樣的話，員工除了正常的工資收入之外，還有額外的收益，其主觀能動性也必然得到一定的激發。所謂“獨樂樂而不如眾樂樂”。

四、股權激勵實施存在的問題和困難

目前，國內大多數公司仍沿用傳統的管理方式，僅在極少數高科技公司實施了股權激勵模式，即便是已經實施了股權激勵的模式的公司仍存在一些問題，比較突出的問題是：

2.對于未上市的公司，股權激勵仍然處于未知狀態，如同霧里看花；

3.對于已上市的公司，對于新加入的員工，股權激勵由于原始股股價上漲，很難起到激勵的作用。

另外，考慮到國內的制度環境，很多創新高科技企業具有新技術、新業態、新模式的特點，同時股權激勵仍處于摸索階段，很多政策措施的改革持續推進值得期待。

五、結語

人類社會發展到今天，物質得到了極大的豐富，企業組織發揮了巨大的作用，不僅為身在其中的每名員工帶來了生存生活的保障，而且還創造了源源不斷的社會財富，為推動社會發展、進步提供了強大的物質基礎。同樣的，社會的進步也促進了每個人的意識形態的轉變，尤其是企業領導力在激勵機制上的創新，從而更進一步的激發企業員工的主觀能動性創造出更多的財富服務于社會，形成完美的良性循環。