“四個聚焦”新模式，推進班組高效發展

汪楊 王祁威 熊瑩華 國網十堰供電公司

隨著“雙碳”目標和新型電力系統建設工作的深入推進，電網安全運行面臨新的挑戰，班組的核心業務能力直接關系到設備安全、電網安全和高質量發展。進入“十四五”，國網公司提出要創新班組管理模式，實現班組數字化、智能化轉型，堅持做強做優做大，強化班組精益管理，提升班組建設質效，拓展班組人才培養功能，促進職工與企業共同發展。為此，必須以國網戰略為指引，圍繞“一體四翼”發展布局和現代設備管理體系建設，聚焦電網本質安全效能、高質量創新發展和核心競爭力提升，堅持問題導向、需求導向、結果導向，深入實施班組核心能力建設，推動班組由“作業執行單元”向“價值創造單元”轉變，全面提升核心競爭力。

一、班組建設意義

（一）推動公司持續發展的重要支撐

班組是公司的細胞，是提升公司管理水平和促進高質量發展的落腳點，是構建新型電力系統推動能源轉型的基層力量，是落實公司重點任務的踐行者和執行者，是公司“一體四翼”發展目標實現的重要支撐。面對新時代新形勢新任務，班組必須聚焦核心業務，持續強本領、練內功、爭優異，成為“安全高效、開拓進取、干事創業”的公司基層組織。

（二）增強班組效益效能的關鍵舉措

國網公司提出全面加強全業務核心班組建設，落實核心業務自主實施要求，推動技改大修自主實施，做實做強做優基層班組，提升基層隊伍獲得感、榮譽感。通過科學有效系統的方法加強班組核心業務和基層隊伍建設，持續性深挖潛力和探索創新，是促進班組精益化管理、高質量發展的重要手段，是增強班組效能的關鍵舉措。

（三）提升班組核心能力的有效路徑

人才是驅動發展的核心要素，但是班組在一定程度上存在“不會干、干不好、管不好”等問題，必須加強班組建設，全方位多視角分析班組核心業務和隊伍能力現狀，通過業務賦能、壓實擔子、激發活力、優化制度等方式實現班組核心業務“自己干”“干的精”，常規業務和其他業務“干得了”“管得住”，提升班組核心能力。

二、班組建設路徑

以班組建設目標為引領，聚焦核心業務、隊伍建設、效益效能和綜合統籌四大方面，精準發力，靶向施策，培養新時代生產技能人員隊伍，推動班組核心業務回歸，切實做到“讓基層肌體健康，激活員工干事動力”，實現班組發展良性循環。

（一）聚焦核心業務，提升班組作戰能力

全業務核心班組建設是公司加快構建新型電力系統、實現高質量發展的關鍵，必須聚焦核心業務，堅持問題導向，全力攻堅，破難題、補短板、暢堵點，提升班組作戰能力。

一是優化專業班組設置和人員配置。組織各單位全面梳理班組設置和人員配置現狀，下發“各單位階段性指導用工方案”，編制班組情況分析報告、班組設置與人員配置優化方案；優化各類班組25個，包括減設（歸并）班組22個，增設班組3個；按照超員向缺員、機關向基層、城區向偏遠的原則，引導管理技術人員向核心業務（專業）班組流動49人。繼電保護、電氣試驗、通信運檢核心班組人員配置率分別達到了120.69%、121.74%、123.68%。

二是認真編制核心業務回歸方案。針對班組類別、業務類別、業務內容、能力要求、技術含量等七個維度，梳理歸并班組業務1258條，核心業務920條。結合梳理情況，按照“由易到難、由簡入繁、先急后緩”原則，各專業部門、人資部、基層單位歷經8輪研討，完成各專業“一縣一策、一班一策”核心業務回歸和提升實施方案。

三是積極推動各專業核心能力提升。運檢專業突出學工結合，組織46名班組成員深度介入輸變電工程開展“全鏈條”培訓；對縣公司開展技術“扶貧”，組織縣公司青年員工到輸、變電運檢分公司跟班學習，有力強化了縣公司運檢力量。配電專業結合配網重點工作任務，開展現場實操、診斷分析、無人機等專項培訓；開展10千伏配網帶電作業技能競賽，以干代練、以賽代練。營銷專業成立國網同期線損百強創建攻堅柔性團隊，以持續性指標培訓實現指標提升；編制下發《網格員微信群服務行為指引》，規范各供電所（服務站）網格員的服務行為，著力打通服務客戶的“最后一公里”。建設專業依托昊朔科技110千伏變電站工程培育“自己干”班組，117天建成投產，踐行了“方案最優、投資最省、速度最快、服務最好”的建設承諾；開展標準化現場創建和急救消防現場觀摩，狠抓作業層班組建設。督導各在建工程加強e基建信息系統應用，通過數字化手段加強現場管控。全面應用深基坑一體化裝置、巖石錨桿基礎等創新工法，持續推動“機械化換人、智能化減人”。

（二）聚焦隊伍建設，激發員工干事活力

班組人才隊伍是班組的核心能力，關系到全業務核心班組建設的成敗，加強班組建設，就必須遵循精準施策、有序推行原則，在打造高素質和專業化的人才隊伍上下功夫，全方位培養人才和激勵人才。

一是不斷拓寬成長通道。組織工匠首聘工作，市縣兩級共計66人被選聘為各級職工工匠、供服職工工匠；把職員、工匠、供服工匠請上臺、談成長、曬業績，籌劃“‘匠’心獨運，‘職’等你來”專題宣傳6期，聯合工會組織工匠勞模先進事跡宣講3期，在班組長輪訓、新員工培訓期間專題安排工匠事跡報告，形成“人人皆可成才、人人都有舞臺”的典型示范效應；充分發揮職員工匠人才引領和傳幫帶作用，剛性要求職員工匠必須帶徒，徒弟出師評價結果納入職員工匠聘期考核。

二是配齊配強技術骨干。各單位共配置主任工程師17名，覆蓋率達100%；開展“一長三員”選聘工作，將專業技術、職業資格、安全等級、工作負責人年限等要素作為“一長三員”公開競聘前置條件；技術員優先選聘年輕高學歷優秀骨干，安全員優先選聘五年及以上工作負責人經歷人員，公司各單位共選聘技術員219名、安全員199名。

三是有序推進員工培養。開展首批優秀干部員工掛職鍛煉“蓄水池”工程，上掛10人至機關本部，增強基層班組長專業管理能力，下派21人至偏遠供電所，強化本部專責基層實戰經驗，有效促進人才隊伍的縱向交流和多元流動。實施“瞪羚”新員工培養工程，圍繞作風培育、通用知識、基本技能、輪崗學習四大環節，培養出一批“懂知識、會實操、作風正”的新員工。啟動為期一年的“堰苗”青年員工培養工程，生產專業由調控中心牽頭，與其他單位相近專業崗位組成一個輪崗循環；營銷專業由營銷運營中心牽頭，與其他單位相近專業崗位組成一個輪崗循環[1]。每個輪崗期結束后，牽頭單位分別對輪崗人員開展工作鑒定。

四是扎實開展崗位培訓。結合“班組建設年”活動要求，在提升一線班組員工核心能力上狠下功夫。歷時一個半月，應用本部基地、鄖縣基地、丹江基地同步開展調控、輸電、變電、配電、營銷、信通六大專業鑒定培訓18期、1807人天；組織5期班組長培訓，輪訓課程分為線上、線下兩部分，公司屬各單位274名班組長分批參加，培訓組織、策劃工作得到省公司專家組充分肯定；針對十堰供服職工技能水平偏低這一現狀，以冬訓暑訓為契機，連續三年打造“供服專項提升季”，讓供服新老員工盡享“培訓福利”。在班組長輪訓期間開設“雙碳”線上課程，聚焦實現“雙碳”目標任務，深入解析國網公司“雙碳”策劃、行動，4655人次參培。

（三）聚焦效益效能，樹立優績優酬導向

效益是公司生存的根本，班組承載著公司重要的生產任務和經營責任，公司的效益最終要通過班組來實現。班組建設以效益提升和價值創造為出發點，以優績優酬為導向，持續提質增效，筑牢公司發展基石。

一是加強班組預算管理。以“滿足班組需求、力促業務回歸”為目標，率先上線班組預算管控系統，在線流程審批和預算數據流轉，供電所（服務站）日常生產經營活動費用支出情況實現線上全口徑閉環管理；2022年公司三級內模市場“6·30”按期上線、194個交易主體實現“班組全覆蓋”，以財務預算撬動業務提升，有效激發基層班組創效活力。

二是完善班組績效管理。推進班組績效月度考核、月度兌現，公司屬各班組績效月考月兌覆蓋率達100%；持續深化原有“目標責任制”+“工作積分制”班組績效考核體系，開展2022年工作負責人（工作許可人）履責能力和工作業績、供電服務獎懲操作規范等專項績效考核并即時進行獎勵兌現，落實優績優酬，實現薪酬待遇和履責能力相匹配；出臺供電所（供服職工）專項績效考核方案，強化配電、營銷、供指等專業部門對供電所的垂直管理，做實做強做優供電所，持續提升供電所管理水平。

（四）聚焦綜合統籌，做實班組賦能減負

班組建設涉及方方面面的工作，必須綜合統籌，齊抓共管，形成合力，才能釋放最大的效益效能。通過加強班組制度建設、文化建設、數字建設，落實重要工作舉措，營造比學趕超氛圍，切實賦能減負。

一是強力督導，確保措施落地落實。建立班組建設各級領導掛點包保、工作質效月度考核、紀檢審計專項監督的閉環管控機制，對重點工作跟蹤督辦；依托周例會、月管會、專業會、培訓班等平臺實時宣講班組建設相關政策和工作要求，將班組建設工作質效納入月度組織績效考核，確保“班組建設年”活動落實落地[2]。

二是文化滲透，深化班組文化建設。扎實開展黨建引領班組建設工作，深化班組學風建設，在班組層面實施“紅領·專業尖兵”專項行動，引導班組黨員懂專業、講專業，階段性總結黨建引領班組建設工作成效，在班組層面打造“供指娘子軍”“電纜美容師”“紅領電管家”等班組文化名片，形成“合理化建議本”“工藝流程作業指導書”等班組文化實踐成果。

三是數字托舉，全面推廣數字建設。圍繞數字化班組建設，進一步提高班組標準化、信息化、數字化和智能化水平，組織中臺同源維護、數字化應用平臺培訓16期、590余人參培，努力營造數字化轉型工作氛圍，推進數字素質建設；組建公司大數據應用和RPA攻關服務柔性團隊，完成11個RPA工具的研發，實現五個專業10個RPA工具應用，在鄖縣柳陂所和鄖西夾河所部署專機開展試點試用。

四是協調推進，促進班組減負增效。采取南北分區的方式開展基礎資料梳理工作交叉互查，督導基層單位對檢查發現問題進行全面整改；加強對基層員工關心關愛力度，組建東風、丹江、竹山、竹溪、鄖西5家基層單位“520心靈加油站”，公司獲評省公司第一批達標“520心靈加油站”候選單位；完成10期職工代表巡查《一線視點》工作，并重點對曝光問題進行整改和督導。

三、班組建設成效

（一）實現了班組核心業務“自己干”“干的精”

通過持續賦能、精準施策，不斷推動班組核心業務回歸。運檢專業今年以來，全業務核心班組建設覆蓋率由23.1%提升至68.2%，核心業務自主實施率由49.2%提升至92.3%，技改大修核心項目自主實施比例由不足5%提升至25.5%；配電專業實現縣公司配網帶電作業班組全覆蓋，年內已自主實施帶電作業1145次，配網帶電作業量同比上升47.17%；營銷專業截至10月底，網格微信群客戶入群率達到86%，客戶服務滿意率達到97.83%，全省排名第一。

（二）建設了“想干事”“干成事”基層班組隊伍

通過不斷擴寬成長通道、加強班組績效管理、營造班組干事氛圍等舉措，激發了員工“想干事”的主動性、積極性；應用有序推進員工培養、扎實開展崗位培訓等方式，不斷錘煉員工技能，培養了一大批高技能人才；通過優化專業班組設置和人員配置、加強班組預算管理、全面推廣數字建設等手段，給員工創造了發揮能力的大舞臺，讓員工能干事干成事。丹江均州供電所、開發區茅箭供電所成功入選國網同期線損百強供電所；公司2個RPA項目入選省公司基層數字化建設發布會RPA精品成果應用案例[3]。

（三）構建了“四聚焦”“四提升”班組建設模式

面對新形勢新任務，以全業務核心班組建設為目標，聚焦核心業務、隊伍建設、效益效能和綜合統籌四大方面開展了提升行動，取得了較大成效。該模式抓住關鍵點，分析核心業務，編制核心業務回歸方案，推動核心業務回歸；找準切入點，從人員配置和培訓培養兩方面推動基層隊伍建設；把握著力點，關注效益效能，以班組預算管理和績效管理提高班組質效；選好結合點，綜合統籌文化建設、數字建設、減負增效等各方面工作，全力推動班組建設。