J公司績效考核體系研究

孫中陽SUN Zhong-yang

（哈爾濱市寶馨科技，哈爾濱 150000）

1 研究背景和研究意義

近年來，隨著我國經濟轉型加速，國內經濟大循環形勢趨穩，企業的發展也搭上了歷史快車道，但隨之而來的人力資源管理困境和員工“磨洋工”思想泛濫也日益引發企業管理者對于員工績效考核關注[1]。

對員工的績效考核不僅僅是對員工工作進行獎懲，也是在激發員工的內生創造力和主觀能動性，向員工明確企業的實際需求和戰略方向，為員工提升個人能力和企業保持長期可持續發展提供保障，而忽視績效考核工作則會引發企業的人力資源危機，降低員工的工作效率和對企業的忠誠度，最終有損企業利益[2]。企業績效考核的第一目的是提升工作效率進而實現更高收益，而開展績效考核則勢必需要與之相配套的組織、制度、標準和方法。J公司作為一家專業的藝術類課外培訓連鎖機構，近年來雖然嘗試通過績效考核的方式提升員工積極性，但在實際管理過程中卻難以達到預期目標，因此本文以J公司為研究對象，通過分析該公司績效考核體系中存在的問題和不足，提出精準的優化策略，為同類教育培訓機構提供良好示范作用。

2 績效考核相關概念

關于企業績效考核管理的研究始于第二次世界大戰期間，受制于戰爭形勢的發展，美國的職業企業管理人渴望探究個人績效提升的影響因素，避免離職風險，因此，美國哈佛教授Keene（1939）以企業經理為研究對象，認為個人工資收入與個人績效考核直接存在正向影響，這一結論也被應用于對于企業財務績效提升的研究中[21]。我國在改革開放之后也掀起了對績效及績效考核的研究熱潮。楊鑫（1987）以中德合資的上汽大眾汽車有限公司為案例，從員工格局、創新性等六個維度構建了員工績效考核量化指標體系并開展研究。周浩楠（2017）運用關鍵績效指標法構建了外貿類企業中員工績效考核體系[3]。姬力莎（2017）以教研職工為研究樣本，采用平衡計分卡法構建績效考核體系[4]。杜娟和黃蘊潔（2017）選擇了上海市21家高新技術企業為案例，通過因子聚類法量化研究了員工績效考核水平和企業獲利能力之間的關系。

3 J公司績效考核現狀及存在的問題

3.1 J公司績效考核的現狀

①績效考核制度及流程。J公司在建立初期制定了《J公司職工考評規定》，近年來隨著企業規模變大，員工數量激增，為有效規范、管理員工績效考核工作，在原來制度基礎上頒布執行《J公司職工績效考核實施細則》，以此作為公司相關工作的制度依據。在開展具體績效考核工作時，首先由公司董事會提出今年的企業績效考核指標；再由J公司綜合辦公室根據《J公司職工績效考核實施細則》制定考核辦法，并參照今年總體績效考核指標，對各職能部門和公司職工編寫量化績效考核計劃，明確考核執行部門；然后各職能部門和公司職工根據考核計劃開展自評，并填寫自評表；最后由考核執行部門組織對自評情況進行復核，形成最終績效考核結果，由綜合辦公室匯總后交公司董事會簽批確認。

②績效考核指標及權重。J公司的內設部門可按職能劃分為市場公關部門、教學培訓部門和行政財會部門。針對不同部門的實際工作內容區分三種績效考核指標及其權重。市場公關部門的績效考核指標為年度營銷額完成率和銷售合同資金匯款率，占比分別為60%和40%；教學培訓部門的績效考核指標為課程研發種類完成率、課程研發數量完成率、教培課時完成率、課堂滿意率，占比分別為20%、20%、30%和30%；行政財會部門的績效考核指標為“德、能、勤、績、廉”五項，占比各為20%。

③績效考核結果評定及運用。綜合辦公室根據最終量化績效考核結果，將員工化為優秀、良好、合格和不合格四檔，并將績效考核結果與薪資待遇、崗位晉升、跨部門轉崗等相結合。但在現實情況中，J公司的績效考核結果很難對員工實際能力進行劃分，極少有員工被評選為合格和不合格，且人力資源部門一般只把績效考核結果作為獎金發放的依據之一，而在崗位晉升、跨部門轉崗等管理行為中由于側重主觀評價，很少參考績效考核結果。除此之外，公司員工對績效考核結果缺乏反饋渠道。

3.2 J公司現行績效考核體系存在的問題

①部分考核指標不合理。首先是考核指標設定過于單一，市場公關部門的績效考核指標只有兩項，且均為經營性量化指標，對于售后服務、客戶滿意度、合同風險等內容沒有涉及，這就導致員工在進行課程營銷時單純的以合同額為唯一目標，為使合同順利簽訂，營銷人員會故意刪除相關條款，給J公司帶來巨大的合同履約風險，除此之外，還會存在強買強賣、惡性營銷的問題，有傷公司形象。其次是定性指標難以量化，行政財會部門的績效考核指標“德、能、勤、績、廉”均為定性評價指標，概念模糊、描述籠統，考評結果難以服眾，且五項指標的權重相等，考核缺乏側重點。第三是指標權重分配不合理，教學培訓部門的課程滿意度權重僅為30%，但在現場訪談時，消費者普遍表示對于教師的服務態度和教學工作能力同樣看重，甚至有的家長對教學能力強但服務口碑差的教師會選擇直接拒絕，這在J公司績效考核指標權重設計中并沒有相關體現。最后經過調研發現，J公司內部員工的職能劃分并不明確，每名員工都同時承擔市場公關和教學培訓業務，又承擔一部分行政職能，因此分三個部門分別制定考核標準的方式完全脫離實際。

②企業管理層對績效考核工作缺乏重視。首先，J公司的績效考核工作始于公司建立初期，但公司董事會長期默許延用往年的量化績效考核計劃，導致績效考核工作嚴重滯后與實際情況。其次，J公司董事會多次拒絕撥款開展專項績效考核工作培訓的申請，導致該公司績效考核工作水平長期處于較低水平，績效考核工作流于表面，相關職能部門開展績效考核工作積極性不高。

③績效考核周期太長，缺乏專業人員。由于J公司的績效考核工作主要由綜合辦公室兼職完成，但績效考核只是綜合辦公室諸多職能工作的一部分，除此之外還要開展員工培訓、計算薪資、辦文辦會等，因為人員緊張，所以J公司采用的績效考核為年度績效考核。在實際操作過程中，年度績效考核存在短期表現影響長期表現的現象，即在最終考核日前一段時間的工作狀態會影響考核者對員工的定性評價，往往出現不公平現象。由于是兼職工作，因此J公司的績效考核人員均未深入接觸績效考核相關內容，對標同行業同規模教培企業工作不足，缺乏相關工作交流，部分管理人員仍存在延用老辦法解決新問題的落后思想。

④員工缺乏對績效考核工作的溝通反饋渠道。在公司董事會簽批確認最終績效考核結果后，則直接由綜合辦公室與財務處室按照考核結果計算當年獎金收入，而不會對考評結果為不合格的員工開展談心談話工作，削減了績效考核工作對員工的有效激勵作用，導致業績差、口碑差、工作進入瓶頸期的員工長期被公司忽視，不僅不利于個人成長，還會導致劣幣驅逐良幣的惡性競爭加劇。除此之外，員工對最終考核結果缺乏溝通反饋的途徑，長此以往會積累員工對企業決策管理層的不滿，難以培養忠誠度高的資深員工。

4 J公司績效考核優化設計方案

4.1 確定績效考核指標及權重

由前文分析可知，當前J公司對市場公關部門的考核指標制定過于強調盈利性，對教學培訓部門的績效考核權重降低了學員滿意度的占比，對行政財會部門的績效考核過于定性，因此在對J公司績效考核指標制定時應保證個人發展與部門業務相統一、部門業務與企業戰略相統一、個人及部門間考核標準相統一，根據BSC和KPI理論，本文從財務、消費者和業務三個方面重新設計。

由于企業的第一要務是盈利，因此財務指標應能準確反映企業在生產經營方面的戰略目標，因此選擇業務收入增長率、凈資產收益率、年度預算完成率來表示；消費者指標主要體現消費者滿意度，可以反應市場需求動向，因此選擇消費者滿意率、退課率和投訴積壓率來表示；業務主要反映個人實際業務能力，因此選擇新課程年度增長率、課時年度增長率和考試通過率來表示。具體見表1。

表1 J公司關鍵績效考核指標

J公司采用專家打分法確定各項指標的權重。選擇三個部門的管理者、一線員工各3名，形成18人的專家團隊，對各項指標權重進行賦值，并在賦值后計算均值，以確定最終權重。具體如表2。

表2 J公司關鍵績效考核指標權重

4.2 制定績效指標的考核標準

J公司的績效考核總分為百分制。為保證績效考核結果的公平性、科學性和有效性，相關量化數據的來源必須準確、客觀，其中財務類指標主要來自企業財務報表，消費者類指標由市場公關部門統計得出，業務類數據由教學培訓部門統計得出。具體考核標準見表3。

表3 J公司績效指標的考核標準

4.3 明確績效考核體系結果的評價

根據J公司績效指標的考核標準進行打分，將績效考核結果評價為優秀、良好、普通，合格和不合格四檔，其中90分及以上評價為“優秀”，80-89評價為“良好”，70-79評價為“普通”，60-69評價為“合格”，59分及以下評價為“不合格”。

綜上所述，J公司績效考核的優化設計方案考核目標更加明確，指標設計覆蓋面更廣，權重制定更顯公平，考核標準更加科學，真實地反映了市場需求和員工實際工作情況，對企業長遠發展具有良好促進作用。

5 J公司績效考核優化體系實施及保障措施

5.1 成立績效考核領導小組及辦公室

J公司應成立專業的績效考核行政管理部門統籌推進各項績效考核工作，通過建立績效考核領導小組的方式提高企業管理層對績效考核工作的重視，主要負責制度設計、方案制定等工作，而其下屬辦公室則具體負責相關工作開展，將各項制度政策準確貫徹落實，及時反饋相關信息，建立員工與管理層之間的良性溝通反饋渠道。將績效考核工作納入每周例會內容并成為固定專題，群策群力、集思廣益，共同助力公司績效考核工作提升到新的高度水平。

5.2 優化績效考核辦法

首先，J公司開展月度考核、季度考核和年度考核相結合的方式對部門與職工進行綜合績效考核，避免短期工作對長期考核結果的影響，提高考核結果的公平性；其次，J公司應在每次考核周期前通過會議形式傳達本期考核目標和實施細則，為員工在未來一段時間的工作指導方向；最后，應建立談心談話制度，對在績效考核中表現較差的員工應及時由部門主要負責人約談，對多次約談后仍難以提升績效考核結果的應予以辭退。

5.3 建設績效考核專業人才隊伍

J公司應對現有人力資源管理隊伍進行績效考核業務培訓，提升隊伍專業化水平，同時可通過外聘或錄用的方式，吸收專業化人才，對標同行業同規模教培企業的績效考核人才培養模式，不斷提升本公司績效考核隊伍的整體實力。除了績效考核專業能力培訓提升之外，還應對績效考核人員開展溝通交流、心理教育等方面的培訓輔導，提升績效考核工作人員與企業員工溝通談心的能力，及時為員工解疑答惑、排憂解難。

5.4 保障措施

①建立監督管理機制。企業應充分利用部門自身的監督管理制度以及企業層面日常監督，從內外兩個方面圍繞員工績效考核目標構建日常業務監督管理機制，健全員工自律機制，切實提升員工業務能力。企業應根據實際情況，從紀律、業務、關懷、道德等維度，建立員工日常表現評價體系與具體業務評價標準，由專門部門定期向公司董事會匯報工作并呈交工作報告，應重視員工反饋的影響，做好員工的心理疏導工作，及時回應員工對企業的各類問題。

②建立員工長期激勵機制。長期激勵機制主要是獎金制長期激勵機制。是指對員工本職工作績效評價極優秀的個人進行長期獎金激勵，在工資收入之外建立“改革創新年獎”制，鼓勵員工發揮個人創造性為企業發展助力。

③營造良好的企業文化氛圍。J公司以周年慶等各類節慶活動和員工大會為契機，對公司的績效考核相關管理制度和工作進行宣貫教育，通過在辦公區、生活區和專用宣傳區張貼相關公示文件、海報、宣傳冊等進行績效考核工作宣傳、先進形象展示，開展年度績效考核表彰大會，培養個性鮮明、主題明確的企業文化氛圍，進而提升公司內部凝聚力和向心力。

6 結論

本文選擇J公司為例，分析該公司績效考核的現狀后發現，該公司存在部分考核指標不合理、企業管理層對績效考核工作缺乏重視、績效考核周期太長、員工缺乏對績效考核工作的溝通反饋渠道等問題，進而，通過確定績效考核指標及權重、制定績效指標的考核標準、明確績效考核體系結果的評價等三個步驟，提出了J公司績效考核優化設計方案，確定了實施保障的方法。本文完善了相關領域的研究內容，并為同類企業開展績效考核工作提供實踐支持和理論支撐。