樊登：樊登讀書APP創始人 “風險和收益成正比”別相信

很多人被“風險和收益成正比”這句話耽誤了。

李嘉誠曾講：“別人都說我善于冒險，其實講錯了，我這一輩子創業，沒有冒過一點兒風險。”

一開始，李嘉誠賣塑料花。他在別人工廠里干過，塑料花怎么生產、怎么賣掉、能賺多少錢等他清清楚楚;他請的生產和銷售，都比他待過的工廠里的還要好，怎么可能不賺錢？

后來，他投資房地產，也有人說他冒險，他還是覺得不對。李嘉誠在投資房地產的早幾年，就開始研究那些標的，他心里很清楚它們值多少錢，只是等一個最好的價格而已，所以不是冒險。

因此，讓你的風險變大的絕對不是創業，而是你的無知、傲慢和不學習。

創業是一門手藝，它可以讓你像學走鋼絲一樣，通過大量的刻意練習，成為專業人士。而不是僅憑著一句“風險和收益成正比”，就想All?in入局，賣房、借錢來創業，賭一把;或是據此永遠不投資、不創業、不冒險。

創業是一個不斷提高自己能力的過程，能力提高了，才能更好地應對生活風險。優秀的企業家從來都不是冒險的人，而是更善于控制風險的人。創業者必須懂得這一點。《孫子兵法》說“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”就是這個道理。

降低創業風險的基本邏輯

認知：和父母關系的好壞，決定了創業成就的大小

在我認識了越來越多的創業者之后，我發現大量創業者跟父母的關系都很差。

有一個很富有的房地產商，擁有非常壯觀的五星級酒店，但每天都過得極其焦慮，生活質量很差。開始我覺得很奇怪，慢慢熟悉之后才明白：他和父母的關系有問題。

有一天，我問他：“你跟你爸媽的關系怎么樣？”

他說：“哎呀，往死里打。”

他說這話的意思是，小時候他的父親經常往死里打他，導致他與父母的關系很差，以至于后來他每次跟母親見面時都會吵架，吵完之后又覺得很內疚，但下次見面時兩人還是會吵架。

說到這里，或許你能明白我為什么要在開篇先說創業者與父母的關系。很多創業者歷經千辛萬苦，九九八十一難，眼瞅著要修得正果，但就是輸在最后一關。他們不是拿不到錢，就是拿到了錢便揮霍一空，就像跟父母相處一樣，沖動行事。

出現這種問題時，大家要反思一下和父母的關系，反思你們是否擁有一個幸福的童年。

你沒有資格去原諒父母，他們對你所做的一切都是對的，并不需要你的諒解。或許看到這里，有的讀者會問：“按照你的說法，我的父母經常打我，難道這也是對的嗎？”

我的答案很簡單，就一個字——“對”。因為在那個具體的時間節點和場合環境下，囿于他們的認知體系，他們能做的最好選擇就是打你，這是他們的認知局限決定的。

每個人都有著自己的認知局限，我們必須理解父母在認知局限下作出的選擇。對此，你有且僅有一種正確的對待方式，那就是感謝。

當你能夠發自內心地感謝你的父母，你才能跟整個世界和解，淡定地走上創業的道路，真正通過創業賺到錢。否則，不管付出多少努力，你都有可能出現較大的創業風險和危機，結局都不會太好。這是低風險創業的第一個準備。

行為：優雅地解決一個社會問題

在我看來，低風險創業的底層邏輯有很多，其中最為核心的當屬“優雅地解決一個社會問題”。這句話不是我自創的，而是受益于我曾聽過的騰訊聯合創始人張志東的一堂課。

谷歌公司的口號是“完美的搜索引擎，不作惡”（The?perfect?search?engine，?donot?be?evil），我一直以來都很欣賞這句話，它恰好體現了我想講的兩個關鍵點：“優雅”和“解決一個社會問題”。

谷歌公司的優雅體現在“不作惡”上，而它也確實解決了互聯網用戶長期存在的搜索難題。

2019年年初，我在太原演講時，有一個做知識付費的同行問我：“樊登老師，你們現在的個人版App已經擁有了1400多萬用戶，App的周活大概幾百萬，你們還做了老年版、少兒版、企業版、創業版等，這些版本為什么都要單獨做一個App，而不是在母App里幫它們開一個入口？這樣流量不是能直接導過去嗎？既省成本，效果還很明顯？”

這是典型的傳統營銷思路，和我一直以來秉持的優雅原則不符。如果用導流的方法孵化新產品，萬一產品有問題，你連修改的機會都沒有。我從來沒想著一口吃成胖子，從剛開始做樊登讀書的時候就是這樣。

我一般每月會進行兩次大型演講，剩下的時間就窩在北京看書，即便如此，樊登讀書照樣過得很好，增長的速度非常快。

因為我們在一個正確的時間點，以正確的姿態，解決了一個真實的社會問題。高速增長從來不是我們追求的目標，只是必然的結果，是順理成章、水到渠成的事情。

接下來，讓我們聚焦于后半句話——如何解決一個社會問題？解決的前提是發現。你只有找到這個問題，才有可能解決它。

你應該去哪里尋找低風險創業的機會呢？我總結了三點：抱怨、洞察和體驗。

先說抱怨。

創業者在尋找問題時最應該做的就是經常收集抱怨，看看身邊有哪些人在抱怨哪些事，這是非常重要的創業途徑。

Facebook最早只是哈佛大學校園內部產品。馬克·扎克伯格在接受采訪時曾透露，當時他聽到很多同學都在抱怨，說尋找其他同學的聯系方式有時很難，應該有一個哈佛大學的花名冊，而要從學校的層面來推動這件事顯得尤為困難。

扎克伯格覺得自己能比學校更快更好地做出來，Facebook就是這個抱怨的產物。

我可以再舉幾個大家身邊的例子。比如，經常外出辦事的人抱怨“打車越來越難”，所以有了滴滴打車，有了共享出行;再比如，過去經常有人抱怨“方便面不好吃，總是那幾種口味，經常吃不健康”，所以有了美團和餓了么，有了現在異常火爆的互聯網外賣行業。

樊登讀書也是抱怨的受益者之一。大家在逛書店時，應該經常聽到有人抱怨“這么多的書，根本沒法挑”，這句抱怨有沒有讓你聯想到什么？你是不是想過應該每周給有需求者推一本書。這不就是樊登讀書正在做的事情嗎？當然，在此基礎上，樊登讀書又做了很多延展和創新，但靈感的來源正是這些抱怨的愛書人。

這就是抱怨中潛藏的創業機會。每當你聽到身邊有人在抱怨，你都可以想一想，有沒有可能從這個抱怨中找到未來發展的路。能想到解決方案自然最好，實在想不到也沒關系，起碼你鍛煉了自己的商業嗅覺和思維能力。

再來說洞察。

喬布斯曾說過一句頗為經典的話：“我們不會到外面做市場調研，只有差勁的產品才需要做市場調研。”

客戶永遠只會對自己已知的事物有需求，并且需求主要表現在更好、更多、更快、更便宜等方面，難有其他更多的需求。

喬布斯的觀點源自于汽車大王亨利·福特的名言：“如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我‘一匹更快的馬。”

在汽車普及之前，人們最熟悉的交通工具是馬車，這時候問客戶，他自然會說馬車，而無論如何也想象不到“四個輪子的鋼鐵怪獸”。

汽車和蘋果手機這種顛覆性的創意從何而來？創意肯定不是來自當前客戶的抱怨，而是來自洞察。

洞察是深入客戶生活和靈魂中的觀察。你要比客戶還了解他，將自己徹底帶入他的生活，這時你才能夠洞察一些機會。

洞察是多方觀察后形成的立體結果，千萬不要因為洞察了某一結果就沾沾自喜。越往深處挖掘，你的收獲會越大。要想真正洞察低風險創業的機會，創業者必須進入客戶的生活，跟他的靈魂融為一體，從他的角度來看待這個問題應該如何解決。

最后說體驗。

所謂體驗，就是忘掉你的創始人身份，把自己當成普通用戶，親自試用自己的產品。體驗的關鍵在于忘記自己的能力、背景和身份。

微信產品負責人張小龍有一個觀點，頗為業界同仁稱道，他稱之為“小白”模式，即像“小白”一樣思考如何做產品。這與我的理念不謀而合。

行業專家最容易犯的一個錯誤，就是把自己的位置放得太高，過于看重個人的感受。他們對行業十分熟悉，以致形成了慣性思維，人為地放大了創業的風險。

比爾·蓋茨是我一直以來都很崇拜的商業前輩，沒有他就沒有后來的PC時代。然而，人無完人，他在體驗方面也存在比較明顯的問題。

Windows的確是一個跨時代的產品，但肯定算不上完美的產品，存在著各種漏洞，隔幾個月就要升級更新一次，否則運行速度就會大幅度降低，影響用戶體驗。

為什么會這樣？原因很簡單，對于比爾·蓋茨而言，Windows里所有的漏洞都算不上漏洞，他本人就是研發人員出身。對于一些小漏洞，他自己就能解決，即便沒工夫，隨便打個電話，就能讓微軟的高級軟件工程師上門為他排憂解難。但像我們這樣的普通Windows用戶就沒有這個待遇了。

體驗對創業者來說是一個非常重要的環節。在研發產品的時候，創業者請先去掉身上的光環，千萬不要從創始人的角度看待自己的產品，而要把自己當成一名普通的消費者。

如果不能從用戶角度思考，你會理所當然地犯一個錯誤——認為對于你做的每個產品，用戶都會認真學、認真用，這是創業者的大忌。

創業者必須具備快速切換到“小白用戶”角度的能力，學會自己先去體驗，然后讓你的員工以及他們的家人也去體驗。

反脆弱——低風險創業的核心

低風險創業的核心體現在反脆弱上。

創業是一個復雜的行為，沒有人能通過簡單地模仿復制別人而成功。任何創業秘密、商業節奏和團隊管理手段，離開了特定的環境和背景都難以復制。

真正能夠有效幫助創業者降低風險的，是反脆弱的結構設計。從不確定中找到生存點和發展點，這就是低風險的創業過程。

一個具備反脆弱能力的創業項目，最重要的設計特征是成本有底線，但收益沒上限。就算你一直虧本，最多到達成本的底線，而不會無休止地虧損下去，但你可以不停地賺錢，不會出現明顯的“天花板”。反之，脆弱的商業結構，如果一切順利自然能夠掙錢，但賺的錢是有上限的，一旦虧錢則將出現?“無底洞”。

例如，餐飲行業就是典型的脆弱模式，“四高一低”：稅費高、房租高、原材料成本高、人力成本高，但利潤低。

餐飲行業對黑天鵝事件的抵御能力很差，一旦門口修路或者隔壁裝修，生意就會大幅下滑，甚至天天虧錢。因為你的人力費、房租和稅費還得正常支出。不會控制成本的飯館，很容易倒閉。

也許會有人質疑：麥當勞也是開飯館的，這是不是自相矛盾了？從表面上看，麥當勞是連鎖餐飲行業，最初遵循傳統的創業模式，賺到錢就開分店。但后來它轉變了商業結構，做起了知識產權生意，高度標準化的店鋪就是它的IP。

打破收益的“天花板”，而成本卻由加盟商自己買單。這樣一來，麥當勞便有了極強的反脆弱性，即便黑天鵝事件真的出現，也不會對其產生致命影響。

設計反脆弱的商業結構，目的就是將失敗的成本控制在最低限度，同時不斷放大收益的上限。這樣，企業抗風險的能力就會極大地增強，并有充分的轉圜余地，可自由選擇下一步的發展方向。

如何設計反脆弱的商業結構

找到“非對稱交易”的機會

這個世界不是線性的，而是曲線的。曲線帶來的是大量的不對稱性，其中蘊含一種思維方式，叫作“非對稱交易”——損失和收益并不完全對應。

古往今來，所有成功的商人莫不受益于此：發現非對稱交易機會，獲取豐厚利潤。就像早期的房地產市場催生出的一批富商和富翁。

那時候，對于房地產商而言，并沒有現在嚴格的“招拍掛”體系，也不需要拿出幾十億元現金，200萬元左右的押金就足夠。

在付全款前的時間差里，找銀行貸款開發，最后資金回籠的時候就可以按部就班支付各項費用、償還貸款等，幾乎不存在任何風險。那時，對于普通百姓來說，購房零首付，去銀行貸款，再以租養貸，多買幾套房子都沒問題。要是房子租不出去，還不上月供，大不了就讓銀行收走房子拍賣，反正首付也沒掏，從頭到尾都沒多大損失。

認清自己的損失底線在哪里，就是典型的非對稱交易。一旦認清這種非對稱性，你就能有更大選擇權，有更多發揮反脆弱性的空間。創業過程中可以不斷試錯，不斷調整，以期實現收益最大化和風險最小化。

不將收益不斷投入到固定資產中

很多創業者在順風順水的時候，往往喜歡買廠、買地、買生產線、招更多員工，擴大生產線……這種做法導致的結果就是規模越來越大，脆弱性也越來越大。一旦出現“訂單斷檔”的黑天鵝事件，就不得不降低利潤，甚至虧本接單，但成本降不下來，賬上的現金就會一點點減少。

固定資產特別不值錢，因為它產出不了任何效益，所以千萬不要將盈利不斷投入到這個無底洞中，不要讓規模成為企業的包袱。

舉個最簡單的例子。假如美國將硅谷售出，某國勝利購得，是否意味著某國擁有了世界最精尖的技術產業區？肯定不是。沒有人才、沒有科技、沒有創新、沒有知識產權的硅谷一文不值。

固定資產對創業者來說只是負擔，不要一直投入，一定要給自己留有足夠轉圜的余地。

別只把事業當作謀生的工具

創業中最痛苦的事，莫過于只把事業當作謀生工具，無法享受創業給你帶來的快樂。因為你滿腦子想的都是“我的產品賣不掉怎么辦”“員工不聽話怎么辦”“原材料怎么又漲價了”……你會覺得自己特別脆弱。

只有做一個有情懷、有追求的創業者才更容易成功，更能抵御不確定的風險。因為情懷具有明顯反脆弱色彩，你的使命、個性和氣質會讓你對生活充滿了熱情和探索精神。

很多學員曾問我：“老師，你現在是商人還是知識分子？”

我通常會答：“為什么非要界定自己是商人還是知識分子？當我給自己一個明顯界定的時候，我就變成一個單向度的人，就意味著衡量我的成功標準只有一個。”

當人生窄化到只有一個方向時，你就會變成一個標簽，反之，你才是一個“人”：可以在任何意見不確定的事情發生時學到東西，不斷完善自己的人格和創業思路。

一個創業者的情懷，可歸結為三點：熱愛、真誠、專注。做好自己是關鍵，不過于在意別人的看法，你畢竟不是他人眼中的“標簽”。

配置創業杠鈴，“腳踏兩只船”

如果你希望做到反脆弱，就要學習先賢孔老夫子口中的“君子不器”。意思是：你要成為一個全方位、多向度的人，這樣你才能擁有充分的自主選擇權，在任何層面發揮優勢。

沃爾頓的某教授提出了一個非常有意思的問題：大家都鼓勵別人創業時一定要義無反顧，但比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格、埃隆·馬斯克，都是“腳踩兩只船”，一邊上學一邊搞創業。這是因為好的企業家都不善于冒險，而是善于控制風險，你只有在一個領域內感到安全，才能在另外一個領域充分創新。

脆弱和反脆弱的最大區別在于你有沒有可選性。只要有選擇的余地，就具備反脆弱的能力，成功秘訣就在于“杠鈴式”配置。

所謂杠鈴式配置是指：創業者要學會做多手準備，合理分配自己的時間、精力和資源，在杠鈴兩頭都有儲備，為自己留下充足的選擇權，而不是一條路走到黑。

孔子就是“配置創業杠鈴”的典范——邦有道，則仕（當官）;邦無道，則可卷而懷之（教書）。

創業者接下來要做的工作，就是通過思維方式的轉變，擴大自己生意的選擇空間，讓自己在風險發生時可以選擇杠鈴的另一端，從而活得更好。

千萬別“賣房創業”，確保選擇權

現在創業圈流行一種說法叫“All?in”，意為押上自己的全部籌碼。

有些創業者好賭，甚至賣房創業，這與反脆弱精神背道而馳。千萬別忘記，反脆弱的核心前提是黑天鵝事件必然會發生。你能賭得起，你的員工、上游供應商和下游經銷商可賭不起，創業不能反人性。

“拖著全世界陪你創業”的結果就是，員工危機意識嚴重，“騎驢找馬”，隨時會到你的競爭對手那去上班;供應商和經銷商被一拖再拖、無法兌付的賬期消磨掉耐心和信任，也隨時棄你而去。

從人性的根本去解釋：那些讓周圍人變得焦躁的人，多半習慣以自我為中心，不會考慮別人感受。這樣的創業者不可能真正關心客戶，不會想著為社會解決實際問題，自然也不會擁有更強的反脆弱能力。

反脆弱是一種能力，而不是一種構思，有多大的能力就辦多大的事。當然，不同體量的公司能夠承擔的風險不同，重要的是讓自己處于反脆弱邊界之內，確保選擇權。

警惕“能力陷阱”和“資源陷阱”

所謂能力陷阱是你只去做那些自己擅長的事，不做不熟的事。

這種能力陷阱嚴重束縛了創業者的想象力，限制了他們的選擇權。比如，不會追趕移動互聯網的腳步，不會做電子商務或其他業務，不從社會問題出發考慮解決方式，而是局限在自己的一畝三分地，固步自封。

而所謂資源陷阱，就是你過于看重資源的作用。

比如我剛創業時，曾開過飯館。當時我手里有商鋪，不用交房租，成本上占有很大優勢，于是將飯館直接開在了自己的商鋪里。結果因為選址，客流量低、物業糾紛不斷等問題，將啟動資金全部賠進去。

這種資源陷阱通常會讓創業者產生思維惰性，操之過急或任性揮霍。后果就是會無奈將創業的選擇空間拱手讓出，在風險發生時只能坐以待斃。

創業前，千萬不要先考慮自己擅長做什么、有哪些便利條件和資源，而是要先為自己設計一套反脆弱結構的商業模型。