讓數字化戰略“軟著陸”

吳曉松 馬旭飛 黃偉 江俊毅

數字化轉型已經成為數字經濟時代與后疫情時代的企業核心戰略。但是根據麥肯錫和Gantner的相關報告，70%到84%的企業數字化轉型以失敗告終。數字化轉型的失敗率為何如此之高？從單個案例來分析，我們可以找到截然不同的答案。

有的企業是因為領導的數字化思維不足，比如決策觀念還沒有從經驗判斷向“數據說話”“智慧決策”轉變；有的企業則是因為組織的數字化文化不成熟，導致傳統企業文化與新培育的數字化文化之間存在激烈沖突；也有可能是員工數字化能力的不足，比如員工缺乏使用數字化技術的相應技能；還有可能是企業數字化技術開發實施部署方面的原因，比如新數字化系統與遺留信息系統之間的不兼容，等等。

孤立地羅列出上述導致數字化轉型失敗的可能原因，雖然可以讓企業規避掉一些常見的風險，但卻難以有效指導企業系統化地開展數字化轉型實踐。

數字化轉型是一個系統化的戰略變革實施工程，需要回歸到戰略管理的本質來進行思考。我們認為，從戰略管理的角度來看，造成企業數字化轉型失敗的主要原因是數字化戰略的硬著陸——忽視數字化戰略與數字化運營之間必不可少的長期實施環節。通過采用項目集群管理的方法，可以很好地實現企業數字化轉型戰略的“軟著陸”。

數字化轉型硬著陸：數字化戰略與數字化運營之間的脫節

既有的戰略管理研究認為戰略管理主要包括兩類活動，分別是戰略制定與戰略實施。其中，戰略制定是指組織通過對其內外部環境分析之后進行一系列決策進而確定組織如何形成競爭優勢，并在與同類企業競爭過程中取得成功的過程。戰略制定的結果往往是一系列有待完成的戰略目標以及這些目標的測度方式。戰略實施是指組織通過對內部資源（人員，業務流程，IT系統）進行匹配協調從而完成戰略制定過程中確定的目標，進而確保戰略目標的最終實現。戰略實施過程涉及資源的組織方式、領導結構、溝通、激勵以及控制的機制等。

一旦戰略管理決策開始實施，組織就逐步進入運營管理階段。這里的運營管理指的是組織內部日常業務活動的運行，在組織不同職能部門里一般代表不同的運營活動，比如后勤部門的“物流管理活動”，市場部門的“營銷管理活動”。我們可以將組織從戰略管理階段（戰略活動）走向運營管理階段（運營活動）的過程稱之為“戰略落地”。

對于數字化轉型，組織提出的數字化戰略作為新規劃的組織戰略目標，與企業當前依據傳統組織戰略目標開展的運營活動之間往往存在天然的沖突（包括文化沖突、組織結構沖突、技術沖突、員工抵觸等），所以數字化戰略一實施就直接進入運營管理階段是完全不切實際的。忽略數字化戰略與企業當前運營活動之間存在的鴻溝，是導致數字化戰略硬著陸的根本原因，而硬著陸的結果只可能是轉型失敗。

要想基于數字化戰略一步步實現從傳統運營到數字化運營，也即實現數字化戰略成功落地，需要通過長期系統的戰略落地環節來實現，我們認為這一戰略落地的環節可以通過項目集群管理實現。

項目集群管理思想

項目集群管理是指通過對組織內多個項目采取統籌協調式的集成管理，致力于實現項目集群層面的組織戰略目標達成的收益。與傳統的項目管理、多項目管理和復雜項目管理的不同之處在于，項目集群管理主要用以應對具有“高不確定性（ 結果可預測性低）”與“高模糊性（目標隨時間變化程度高）”的復雜多項目管理問題，關注戰略變革與整合，關注不確定性與模糊性中潛藏的收益。

相較單一項目而言，作為項目與組織之間的中間層級，項目集群管理主要有這樣幾個優點：第一，通過對多項目的集成管理，解決多項目間的沖突并通過協同集成來創造更高的收益；第二，能確保項目集群中的項目實施與組織戰略始終保持一致，尤其在不確定的經濟、政治和技術環境中能及時根據戰略需要而變化發展；第三，能夠更廣泛更全面地確保和評估項目集群中所有項目收益的整體實現。

項目集群管理實際上構建的是一種全新的管理思想、方法與理念，其要點可以總結為：復雜系統觀的管理思想、學習型的管理方法、價值收益導向的管理理念。

復雜系統觀的管理思想。復雜系統觀指明的是項目集群管理的思想內涵。復雜是項目集群的基本特征，既體現在項目集群致力于實現不確定性高的目標，又體現在多關聯項目的組織結構；而系統則是項目集群管理的內涵，主張從項目集群的層面進行多個相互關聯項目的系統規劃、實施與集成交付，從而能更好地實現組織戰略目標。采納復雜系統觀意指面對復雜的外部環境以及復雜的項目集合結構，項目集群管理應該以全面、系統的觀點來看待項目規劃和報告，并把管理的重點放在企業收益、項目間聯系與協調，以及關鍵干系人之間的聯系而非具體的項目工作上。通過系統協調把項目集群自身的復雜性轉化成企業價值創造的契機。

學習型的管理方法。學習型實際上揭示了項目集群管理的過程機制，也即方法論。項目集群致力于實現的目標本身所具有的不確定性與模糊性特征對管理過程中的學習功能有著天然的內在訴求。只有通過學習才能逐漸把握項目集群管理的真實目標以及最終結果，也只有通過學習才能理清項目集群管理中各項目間、各干系人之間的各種聯系，以及隨時間變化而進行的動態調整。也只有通過學習型的管理模式，項目集群管理才能最終實現組織的戰略目標，獲取預期甚至超過預期的價值和收益。

價值收益導向的管理理念。價值收益導向實際指明的是項目集群管理的出發點和落腳點，也即管理理念。一個項目集群管理成功與否取決于最終是否實現項目集群收益，將收益作為項目集群管理的出發點和落腳點就會弱化管理過程中對結果形式的“執著”，從而為管理過程爭取戰略靈活性。而這種靈活性是價值創造的必要條件。

數字化轉型是一個項目集群管理問題

項目管理領域的學者認為組織的戰略變革目標可以通過變革項目集群（change program）的形式進行組織和實施，也即企業需要協調管理多個相互依賴的變革項目以取得單一項目管理所無法取得的集成效益并進而實現組織的變革戰略目標。

同理，IT項目管理學者（如江俊毅教授，Gary Klein教授）進一步指出組織的數字化轉型戰略目標也很難通過某個單一的數字化項目來實現，而必須統籌協調管理多個數字化項目，如“員工的數字化技能培訓項目”“數字化基礎設施的開發/購買/部署項目”以及不同業務流程或環節的數字化項目（不同企業根據業務重點可能會側重于不同業務流程）。

由于這些項目往往存在復雜的依賴關系，孤立地管理其中任何單個項目而忽略與之關聯的其他項目都很難取得組織層面的數字化轉型成功，所以必須將之視作一個項目集群，進行統籌協調管理（見圖1）。為了區別于其他的項目集群，我們把應用于數字化戰略實施的這一類項目集群稱之為“數字化項目集群”。

數字化戰略實施作為一種特殊的“項目”進行管理時，需要重視其存在的三種復雜性。

首先，數字化轉型“項目”是一個多項目的管理問題。如前所述，組織的數字化轉型戰略目標是需要通過多個數字化項目來實現的，需要統籌協調這些存在復雜依賴關系的項目，孤立地管理其中任何單個項目很難取得組織層面的數字化轉型成功。

其次，數字化轉型“項目”的目標具有模糊性，而實現這一目標的解決方案也存在不確定性。數字化轉型面臨著很高的不確定性，包括環境不確定性、數字技術不確定性以及組織不確定性等等。所以，很多組織制定的數字化戰略目標往往是具有“成長性”并且解讀空間較大的模糊目標，允許在轉型實施的過程中對目標進行一定的調整從而確保數字化轉型能真正創造收益和價值。目標的不確定性往往意味著解決方案的不確定性，所以很多企業的數字化轉型實踐是在逐步摸索的過程中最終確定明確的數字化轉型方案的。

最后，數字化轉型“項目”特有的政治性。數字化轉型作為一種戰略變革，其本質是組織內潛在利益相關者與既得利益者之間的政治博弈。對于數字化轉型“項目”而言，有效平衡好組織利益相關者的利益沖突，是這一“項目”能夠成功的關鍵。這在傳統的項目管理流程和方法中往往較少涉及甚至無需考慮。

數字化項目集群管理：數字化戰略與數字化運營的橋梁

傳統意義上，衡量一個項目是否成功的標準是“是否在計劃的時間內交付”“是否超過了項目預算”以及“是否達到了既定的質量標準”，這些標準并不足以判定一個項目集群是否成功。

組織戰略是項目集群管理的出發點也是落腳點。組織戰略是發起項目集群的動因和錨點，也是項目集群發起人選擇具體項目并構建項目集群的主要基準。項目集群管理的最終使命是通過統籌實施多個項目來實現或助力實現組織的特定戰略目標。而在具體的項目集群實施過程中，項目集群經理始終要圍繞錨定的組織戰略目標來進行資源協調，沖突解決，進度控制以及項目評價。尤其是在評價階段，項目集群經理不僅要對單一項目的戰略貢獻進行評估，更需要關注如何將一系列的項目交付成果進行整合，從而確保既定戰略目標的最終實現。組織進行多項目管理經常面臨的問題是，單個項目在項目評估標準上都取得了成功，但是這些項目的成果并不能整合起來支撐組織的某個目標實現。從組織戰略層面來看，這樣的項目集群管理顯然是不成功的。所以，項目集群管理的核心任務就是校準自身目標并始終確保與組織的戰略目標保持一致，交付收益到運營環節。所以，項目集群管理需要隨著戰略和運營的變化而相應變化，并最終使戰略與運營環節實現校準。從這個意義上來看，項目集群是企業戰略和運營之間的一個橋梁。

數字化項目集群管理從承接組織的數字化戰略目標開始，一步步將組織的數字化戰略目標分解轉化成多個不同的數字化項目，這些數字化項目的成果都將整合并交付到運營層，從而實現運營層的數字化。

當數字化戰略目標發生變化時，可以通過數字化項目集群中的數字化項目的“增”“刪”“改”來進行及時的校準，從而確保數字化項目集群的最終交付符合數字化戰略目標。當運營層數字化的過程中出現了新的變化和需求時，也可以通過項目集群的周期反饋對數字化戰略做出一定的修正（見圖2）。

由此可見，數字化項目集群作為一種中間組織，在數字化戰略與數字化運營之間充分發揮橋梁作用，從而使得自上而下的戰略實施和自下而上的反饋傳導能最大程度規避戰略與運營之間出現的失調和脫節。作為緩沖區，數字化項目集群還能最大程度上減緩戰略層的變動對運營層的“突兀”影響，從而避免硬著陸。

綜上，我們認為數字化項目集群是在戰略層和運營層之間構建的一種臨時組織形態，可以為數字化戰略的長期落地環節提供系統性的統籌與持續性的管理。數字化項目集群管理可以通過多個數字化項目的統籌實施來系統交付相應的數字化能力到運營層，從而逐步將基于傳統戰略目標的運營管理流程重塑為基于數字化戰略目標的運營管理流程，最大程度避免數字化戰略與數字化運營之間的失調，從而最終實現數字化戰略的軟著陸。

數字化項目集群管理的要務

將數字化項目集群作為數字化戰略與數字化運營之間的橋梁后，企業數字化轉型的成敗將取決于數字化項目集群管理績效的高低。結合既有的項目集群管理理論和知識體系，我們提出數字化項目集群管理的三大要務以及周期管理的四個階段（見圖3）。

數字化戰略決策管理：聚焦數字化項目集群前端，戰略校準

數字化項目集群管理的第一要務是進行數字化戰略決策。如上所述，數字化項目集群的最終目的是為了實現企業的數字化轉型戰略，從而為企業創造數字化收益與價值。所以，數字化項目集群的數字化戰略決策管理就是針對組織的數字化戰略來系統分析組織希望獲取的數字化收益或者主張的數字化價值，而后規劃多個數字化項目來確保收益能夠通過項目的交付物以及成果得以實現。

簡單而言，可通過可行性分析制定數字化項目集群的商業論證書，交付組織內的項目集群委員會或投資人進行審核和授權，進而得到數字化項目集群的章程文件，最后再進一步細化出數字化項目集群管理的路徑圖或藍圖。

傳統的戰略決策管理關心兩個問題，第一是決策效率，第二是決策者對決策結果的滿意度。系統決策管理強調決策過程中的群體參與，以保證決策結果能最大程度代表決策群體的利益，確保最終的決策結果一旦產生，就能在抵制最小的情況下付諸施行。在數字化項目集群管理情境下，企業的數字化戰略具有不確定性和模糊性特征，以決策效率為導向的決策管理將缺乏足夠的靈活性來應對戰略變動。鑒于決策管理一般包括戰略決策制定過程和戰略決策實施過程，我們認為數字化項目集群可以在戰略決策制定過程中保持動態和學習，而在數字化項目集群的戰略決策實施過程中追求穩定和效率。前者對應價值管理，后者對應項目管理。

數字化治理：聚焦數字化項目集群內部

數字化項目集群管理的第二要務是進行數字化治理，這也是數字化項目集群管理最復雜的命題。數字化戰略決策管理的實施環節需要通過持續的數字化治理來確保一系列相互關聯的數字化項目能夠集成交付預期收益，致力于以數字化項目集群實現數字化戰略目標。

數字化項目集群的數字化治理主題包括基于組織的數字化戰略和重要干系人的需求來開發數字化項目集群的愿景目標，建立與新型數字化能力開發相匹配的項目集群組織結構和組織職責，管控數字化項目集群管理過程中的風險與問題，進行數字化項目集群中的數字化項目交付的質量管理等。

以風險管理問題為例。數字化項目集群面臨著很多棘手的風險管理問題，包括沖突性風險（數字化項目集群中多個數字化項目之間存在的目標需求沖突以及項目集群層面與項目層面的目標需求沖突）、復雜性風險（數字化項目集群中多個項目之間存在的復雜結構性差異帶來的風險）、不確定型風險（數字化項目集群致力于實現的組織數字化戰略目標會隨著組織外部環境的變化而進行調整）。針對這些風險因素，采用傳統的項目治理方法將很難取得實效，而必須開發和采用新的治理理論和方法，比如集成沖突管理理論、二元性理論以及復雜適應系統理論等。

數字化收益管理：聚焦數字化項目集群后端，運營交付

數字化項目集群管理的第三要務是進行數字化收益管理。數字化收益是指能夠滿足企業需求的任何有形和無形的數字化成果，包括數字能力、數字人才、數字文化等。

數字化收益管理包括數字化收益的識別、數字化收益的分析和規劃、數字化收益的評估以及數字化收益的實現等環節。在數字化收益管理的每個環節，都可以采用不同的收益管理方法和工具。以數字化收益的識別環節為例，企業可以通過對數字化項目集群的重要干系人進行分析，從干系人的需求、期望以及對項目集群的影響力來結構化（識別并分析）數字化收益，并進行重要數字化收益的選擇。

其實，干系人管理不僅是數字化項目集群收益管理的基礎，也是戰略決策管理以及數字化治理的重要基礎。因為戰略決策管理必須邀請重要干系人參與，否則，最終制定出來的戰略決策在后續實施環節很可能會因為某個重要干系人的“阻撓”而失敗。而在數字化治理過程中，任何治理措施的推行都會對數字化項目集群的干系人造成潛在影響，忽略與這些干系人的溝通同樣會失去其支持，導致后續管理工作的“寸步難行”。

可以說，數字化收益是數字化項目集群管理的最終目的，但干系人管理則是決定數字化項目集群管理是否成功高效的關鍵。所以，我們將干系人作為數字化項目集群管理全環節的共同核心主題。

數字化項目集群的生命周期與動態能力

前面談到，數字化轉型是一個系統工程。而數字化項目集群管理能充分利用其生命周期管理與動態能力來持續實施這一系統工程。數字化項目集群的生命周期管理大致包括四個階段，分別是識別、規劃、實施及解散。

識別階段。在企業數字化轉型的數字化戰略目標確定后，企業會在組織內部成立委員會或高層領導團隊評估應開展哪些數字化活動來實現數字化戰略目標。項目管理成熟度高的企業往往會在企業內部成立專門的項目集群指導委員會，該委員會會委派和指定某個企業高管作為項目集群經理來起草數字化項目集群的商業論證書，并交付委員會進行評估、審批和授權。數字化項目集群的識別階段的核心目的在于促成數字化項目集群的立項，為此需要進行數字化項目集群的可行性分析，明確數字化項目集群的愿景目標與收益，并分析風險與成本。

系統規劃階段。在立項之后，就要進入數字化項目集群的系統規劃階段，包括確定數字化項目集群的目標成果，設定數字化項目集群的組織結構，指派各個數字化項目的負責人，編制各個數字化項目的成本預算與交付物要求，以及進行數字化項目集群的風險管理規劃，質量管理規劃等。

實施階段。詳細的數字化項目集群規劃交付委員會審批通過后就能進入實施階段。數字化項目集群實施過程中，核心任務是數字化能力的交付與數字化收益的實現。

解散階段。在數字化項目集群的解散階段需要對最終實現的收益進行評估，對項目集群管理中出現的問題進行分析和經驗總結。如果預期的數字化收益沒有實現，可以選擇繼續該數字化項目集群并進入下一個管理周期，或者分析導致數字化項目集群失敗的原因，開啟新的數字化項目集群。

總結來說，利用生命周期四個階段的不斷迭代與循環，數字化項目集群能夠動態應對組織數字化戰略目標的動態變化，并通過對內部數字化項目的及時調整（增刪改數字化項目）與整合來不斷交付數字化收益，為企業創造數字化價值，并最終實現組織的數字化轉型戰略目標。