誰在創造管理時尚？

呂峰 李超

近些年，我們的語匯似乎豐富了很多，如互聯網行業中出現的一些“專業名詞”：深度串聯、勢能積累、高頻觸達、抽離透傳、底層邏輯等等。與這些詞匯相伴隨的，還有一些“新”概念和理論。不僅僅是互聯網行業，借助今天的媒介，不斷創造出來的“新”名詞沖擊和影響著管理實踐的各個領域，讓管理者們在焦慮中或主動或被動地將注意力轉移到巨大的認知潮流中來，追逐那些所謂“普遍認可”的、“最新”的管理思想和方式。原本應該理性的管理領域，儼然成為一種秀場，從人們交流的方式到實際的工作行為都時尚化了起來。

什么是管理時尚？

時尚一詞在新華字典里有兩個解釋：當時的風尚；一時的習尚。也就是說，時尚通常具有兩個方面的內涵：一是存在于特定的某一時間中；二是形成了流行或習慣。從英文的詞源看，Fashion時尚這個詞來源于法國，原意是形容法國貴族華麗奢侈的服飾。之后該詞進入英語，反映出英國貴族對法國服飾的追捧。Fashion一詞現代涵義的出現要到中世紀晚期。隨著資本主義和歐洲自由主義的興起，貴族階層的新服裝款式一經出現，資產階級和農民就在貴族身后追隨潮流。貴族階層為了不與“低微”的資產階級與農民撞衫，于是迅速發展出新的服飾。接著，資產階級和農民又重新追隨上來。這樣一種社會狀態充分反映了Fashion這個詞的“受到追捧、非理性、周期性不斷變化”三個特征，同時也體現了時尚中存在的創造者、傳播者、追隨者這些關鍵角色。

那么，這樣一個形容非理性、不斷變化的詞匯，是如何與管理學鏈接起來的呢？照理說，理性的管理學理論本應該和時尚是絕緣的，《商業周刊》、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》等都將某些管理技術的流行形容為“孩子般的興奮、大規模從眾行為、狂熱”，認為管理學者應該與這些東西保持距離，“以免淪為兜售假理論牟利的邪惡角色”。然而，二十世紀八九十年代，以知識管理、業務流程再造為代表的一系列管理概念興起又衰落，又實實在在地將管理與時尚綁在了一起。一些流行的管理理念和技術也表現出來周期性變化，也存在創造者、傳播者、追隨者等各種角色，管理思想市場上所呈現出的潮流與法國巴黎的服裝時尚并無二致。

學術界已經認識到管理作為時尚的存在。1996年，亞伯拉罕森（Abrahamson）在《美國管理學會評論》（The Academy of Management Review）上發表了《管理時尚》（management fashion）一文，將以往的零散研究進行匯總，認為管理時尚是一種短暫的集體信念，由管理時尚的制定者傳播，這種信念認為某種管理技術會導致管理進步。從亞伯拉罕森（Abrahamson）的定義，不難看出管理時尚的三個特點：

管理時尚是短暫的。作為一種現象的存在，管理時尚受到追捧的時間是有限的，即管理時尚是具有生命周期的。對管理時尚生命周期的研究，主要集中在兩個方面：一是生命周期的形態，盡管不同的管理時尚生命周期有所差異，但大致都包括了初創、普及、衰退等幾個階段。管理時尚的發展階段隨時間變化大致會形成一條“倒U型”曲線或“鐘形”曲線，這個在我們后面的分析中可以看到；二是影響管理時尚更迭的因素。長江后浪推前浪，一個管理時尚終會被替代。有很多因素會影響管理時尚的更迭，例如，技術發展讓管理時尚傳播的更加迅速和廣泛，尤其是在今天，一個概念能夠迅速躥紅，但是也會被另一個熱點替代，以至于很快地被遺忘。這雖然是規律，但是值得注意的是，管理時尚的更迭速度越來越快了。

管理時尚是由制定者傳播的。管理時尚的制定者通常來自三個領域：學術界（研究機構）、咨詢公司、率先提出并使用某管理時尚的企業。他們構成了管理時尚市場的主要“供給方”，提供各種各樣的“時髦詞匯”給“需求方”——企業和企業管理者。一般來說，供給方需要根據需求方的要求來提供產品，但對于管理時尚來說，我們卻常常可以看到是供給方告訴需求方他們的需求應該是什么樣子的。借助今天的傳播方式，管理時尚制定者通過人為地制造焦慮，影響管理者對管理時尚的非理性消費。

管理時尚被認為會引領管理進步。一個管理時尚之所以受追捧，顯然是被認為該時尚能提升管理效率或企業業績。盡管很多所謂的管理時尚，其實質并沒有什么顯著的創新，但是新品裝舊酒依然能夠刺激人們的需求。坦率地說，當一種管理方法調換了表達方式，對于管理實踐的推動是有一定作用的，例如，可以激發人們的工作投入，或者管理層有了新的由頭來降低變革阻力。從這個意義上看，管理時尚的引入必然會對企業產生一定的影響。另外，對某種管理技術的評價還有一個長期和短期的問題，管理時尚的周期性常常讓人們更加關注短期效果，而忽略了對組織的長期影響，這就好像給企業注射了興奮劑，讓企業在短期內有明顯進步，至于對企業的長期健康就無人問津了。

正是因為管理時尚可能會在短期時間里帶來管理進步，或者新的增長點，這種刺激就成為了一種“信號”，新名詞或概念的出現會帶來一種狂歡。那些爭先恐后的管理實踐者在體會內心愉悅和成就的同時，好像在恍惚中已經實現了管理時尚所描繪的情形。當越來越多的人們開始了談論和實踐這個管理時尚，時尚體驗的先鋒者已經開始嘗試尋找下一個時尚，有趣的是，管理時尚的提出和傳播源源不絕。

誰在創造管理時尚？

從管理時尚傳播的主體來看，學術界（研究機構）、咨詢公司、企業界是管理時尚的主要創造者。創造者身份的差異使管理時尚的傳播不盡相同，下面我們通過三個例子進一步分析一下。

藍海戰略：來自學術界

在由歐洲工商管理學院的錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Mauborgne）合著，于2005年2月出版的《藍海戰略》（Blue Ocean Strategy）一書中，兩位學者介紹和定義了“藍海戰略”一詞。藍海戰略迅速地成為企業在討論戰略時的熱詞。該書在全世界商界大受歡迎，接連登上《華爾街日報》、《商業周刊》和Amazon.com等多個出版商的排行榜。同年5月，該書即翻譯為中文，由商務印書館在國內出版。截至2017年底，該書在全球售出近400萬冊，并被翻譯為40多種語言。之后，兩位學者又源源不斷的出版了各種書籍和文章，同時，他們還開發了相關教材，如各種案例、教學筆記等，進一步促進了這個名詞在學術界的傳播。作者的學術背景無疑增強了管理時尚的普適性。

咨詢公司在這一管理時尚理論的傳播過程中起到了推波助瀾的作用，有一些咨詢公司甚至將藍海戰略納入自身的服務體系，例如麥肯錫、波士頓咨詢集團、貝恩公司等。中國企業界對這個概念也是趨之若鶩，錢·金教授的演講會曾經一票難求。國內企業如TCL、聯想、海信、格蘭仕等紛紛高舉“藍海”大旗，有的宣布啟動藍海戰略，有的甚至表示找到了自己的藍海。如TCL曾試圖走所謂的高端路線，推出了全球第一部鉆石手機。和其他管理時尚一樣，理論和實踐界對藍海戰略的狂熱也不是持久的。根據中國知網2004年-2014年“藍海戰略”主題詞的中文文獻發表情況來看，在《藍海戰略》出版后的三年時間，圍繞藍海戰略的相關研究迅速上升，在2008年后開始下降（見圖1）。從“突然爆火”到“逐漸變冷”大約只有三年左右，這充分反映了管理時尚的周期性特征。

流程再造：來自咨詢公司

1993年，《再造企業：經營革命宣言》出版，該書由詹姆斯·錢皮與邁克爾·哈默合著，其中詹姆斯·錢皮是CSC咨詢集團的總裁，而邁克爾·哈默當時是麻省理工的學者。因此，“再造”屬于咨詢公司與學界共同提出管理時尚。該書出版之后，組織流程再造對企業界產生巨大影響。在信徒的狂熱和咨詢公司的宣傳攻勢下，“再造”似乎成了企業提高業績的必由之路，到了人人不得不用的程度。1994年早期，CSC咨詢公司對北美和歐洲的6000余家大企業的調查顯示，北美69%、歐洲75%的公司已經開始“再造”，其余公司也大多開始考慮這一行動。比較典型的運用再造理論進行組織變革的就是IBM。1993年，郭士納一上任就大力支持在IBM實行“再造工程”，幫助企業成功轉型。

在商業利益的驅使下，咨詢公司會對自己提出的管理時尚大加傳播，而對于這些概念的缺陷卻盡量避而不談。有資料顯示：50%～70%的從事“再造”的企業并沒有達到預期的效果，或者說是失敗了。例如，“再造”工程中許多提高效率的舉措，很快就成為企業解雇員工的借口，這使得“再造”在很多員工的口中成為了一個負面詞匯。根據中國知網1999年～2015年“業務流程再造”主題詞的中文文獻發表情況來看，這個概念在經歷了幾年的追捧后呈現出明顯的下降趨勢（見圖2）。不過，由咨詢公司所提出的管理時尚似乎有著更長的生命周期，這或許與咨詢公司的業務體系和持續推動有關，畢竟管理時尚能夠切實地為咨詢公司創造價值。

阿米巴：來自企業界

阿米巴經營是稻盛和夫先生在京瓷公司的經營過程中獨創的管理理念和方式。1963-1965年稻盛和夫首先在京瓷公司引入“單位時間核算制度”等核心概念，之后逐漸形成完整的阿米巴經營體系。有經營實踐巨大成功的背書，稻盛和夫撰寫的《阿米巴經營》等一系列書籍獲得了市場認可，阿米巴經營模式也成為許多企業競相學習的對象。根據稻盛和夫官方網站的數據，到目前為止全球已經有超過700家企業使用了阿米巴經營模式。

阿米巴經營模式是典型的由企業界提出的管理時尚。這一理論首先脫胎于稻盛和夫先生的自身經營實踐，隨后才逐漸形成體系化的理論。因此，這種類型的管理時尚在傳播時總是面臨與其他企業適配困難的問題。由于原始企業自身具有獨特性，要將理論在原始企業的成功照搬到其他企業中并不容易，這限制了阿米巴經營模式更大范圍的推廣。根據中國知網2010～2020年“阿米巴經營”主題詞的中文文獻發表情況來看（見圖3），人們對于阿米巴經營的模式的討論是在溫和的增長。誕生于一個企業的管理方式，盡管它為這個企業帶來了巨大的成功，但是，其它企業的接受還是比較謹慎的。

我們知道上面的數字統計僅僅是從學術文獻的角度，可能會有失偏頗，畢竟這只是對管理時尚的一種反映，盡管這樣，它至少從客觀上勾勒出了管理時尚的發展脈絡。通過以上三個例子，我們不難看到管理時尚市場中不同主體的利益訴求，來自學術界、咨詢公司、企業界所創造推動的管理時尚，在整個傳播過程實踐表現中存在一定的差異。作為創造知識的學術界，某種程度來說，提出一些新的觀念或者對實踐進行洞察，本來也是學術界的主要使命。對咨詢公司來說，管理時尚就代表著業務和利益。由企業提出的管理時尚通常也有自己的戰略意圖，例如，用自己企業的理念來影響關聯企業，建立更加有效的企業集群等，當然，也有企業家帶著使命感，希望通過自身經驗的分享，影響更多的企業。

管理時尚是如何傳播的？

沒有強大的傳播就沒有時尚的存在。正是因為有了越來越強大的傳播方式和工具，才讓一種觀點能夠迅速鋪展開來，也才能影響更多的需求方。可以毫不夸張地說，誰掌握了傳播渠道，誰就掌握了管理時尚。盡管管理時尚的創造者背景不同，但是在管理時尚的傳播上，通常會采用以下三種較為普遍的方式：

暢銷書

今天，管理時尚仍然主要是通過暢銷書進行傳播，這里我們把財經類期刊、學術類期刊等也算是暢銷書一種類型的傳播媒介，例如藍海戰略這一管理時尚的爆紅就是從暢銷書《藍海戰略》（Blue Ocean Strategy）開始的。這種傳播方式比較符合管理時尚的供求關系，即書籍、文章的創作者通過提供管理時尚思想獲取名望和利益，企業管理者需要新思想來調整企業的管理方式，中介機構、咨詢公司也可以通過消化吸收后參與進管理時尚的傳播。亞伯拉罕森（Abrahamson）指出，有些咨詢公司通過控制或收購商業期刊、出版公司，利用期刊或書籍的公信力來推廣自己創造出的管理時尚。

財經暢銷書的知識結構通常比較完整，信息量也較大，暢銷書作者通常都會有較長實踐準備，將自己多年的沉淀結構化地輸出。《藍海戰略》就是兩位作者對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究匯總。這樣的書籍邏輯完整，內容翔實，理論和實例相互佐證，因此不容易被管理時尚的需求方誤讀。

這種傳播方式的主要問題是書籍迭代速度慢。若某一版暢銷書影響力過大，即便作者在后續希望對其中的內容進行更新，也很難被所有需求方接受。例如，在《藍海戰略》出版10年后的2016年，根據10年來的企業實踐，原書作者W.錢·金提出了一些有關藍海戰略的新觀點。然而，這些觀點傳播的廣泛程度很難與十年前相提并論，甚至會出現“好漢不提當年勇”的狀態。也就是說，如果過去的某一觀念被標記為“時尚”，對于時尚的補丁總有一種炒冷飯的感覺。另外，對于那些曾經狂熱地追求某一時尚的企業來說，如果因為前期的追求并沒有通過現實的管理實踐所呈現出來，反而會產生厭棄感。

大眾傳媒

管理時尚的供給者通過更加大眾化的媒介，如廣播、電視節目、互聯網、知識付費等渠道傳播自身的管理思想。這類傳播通常會讓管理時尚在大眾中產生較高的討論度，有利于管理思想觸達更多的需求者。

曾經，電視財經節目是管理時尚的主要傳播平臺。今天，以互聯網新媒體為媒介的新型大眾傳播已經成為管理時尚傳播的重要途徑。帶有管理知識標簽的公眾號、微博、抖音、App等都屬于新型大眾傳播途徑。例如樊登讀書會、得到等，他們以網絡圖文、音頻、視頻作為載體，以濃縮精講等方式實現書籍知識的二次分發，降低了管理時尚需求者系統學習新管理知識的門檻，為管理時尚的快速廣泛傳播帶來了便利。同時，新型大眾傳媒的載體都在網絡平臺上，知識迭代的速度相比傳統傳媒也有了很大提升，一旦有了新的版本或內容，可以迅速上架。另外，借助新型大眾傳媒平臺自由討論的便利，管理時尚能夠在大家的評價討論中提升熱度，更有利于迅速傳播開來。

不過，新大眾傳媒的轉述者（編輯）由于理解能力的差異或個人主觀立場的不同，可能因為對知識的二次加工而使原本的內容走樣變味。另外，新媒體讓知識供給方大量低成本出現，其中良莠不齊，不僅淹沒了有價值的供給方，也讓需求方很難判斷。

營銷活動

管理時尚的供給方除了通過媒介間接傳播管理思想外，也會進行面對面活動宣傳自己的思想，通過線下活動所營造出的氛圍，管理時尚就被兜售了出去。比較典型的就是近幾年形形色色的“跨年演講”。雖然這些演說并未專注于某個管理話題，但與之相關的新詞匯、新金句，例如“困在數字化系統里”、“生態賦能范式”等概念，仍然引起了廣泛的討論。由于營銷活動現場的氛圍壓迫，常常使聽眾產生從眾行為，這倒是回到了時尚傳播的最原始狀態。與線上的從眾相比，線下的從眾對人們的影響更大。

管理時尚營銷活動也有一些局限性。首先，由于時間限定，活動內容也受到局限。演說需要節奏控制，難以面面俱到。因此，這種管理時尚營銷活動所帶來的更多是啟發性的觀點總結和話題涌現，而非系統性的分析。另外，管理時尚營銷活動所帶來的討論也并非全部是正面的，有些跨年演說活動也會引發一些爭議，如被網友們批評“新瓶裝舊酒大師”、“內容空洞，只會煽情”等等。若營銷活動造成的巨大輿論影響難以控制，這些負面輿論的發酵反而會阻礙管理時尚的傳播。

如何對待管理時尚？

追求新鮮感是一種本能。人們喜歡“不同凡響”的觀點，那些踏踏實實、四平八穩的東西是無法引起興趣的。正因為如此，面對不確定的經營環境，管理思想市場從來都不缺乏時尚元素，看看書店里形形色色的暢銷書以及排行榜就不難知道。那么，管理實踐者應該如何對待琳瑯滿目的管理時尚呢？

保持謹慎的開放心態

對管理時尚采取拒之千里的做法顯然是不正確的。不管管理時尚的提出者出于怎樣的考慮，在總結大量企業或是先進企業經驗和教訓的基礎上，前瞻性的提出一些創新的概念和方法，終歸會有一定的借鑒意義。例如，華為公司提出的“以奮斗者為本”的理念，已經越來越被企業高級管理者和人力資源管理者所接受，因為這個來自實踐的總結明顯要比“以人為本”顯得更符合企業的實際。

當然，盲目跟風管理時尚的做法也是有問題的。對于那些引領的管理理念，大可不必做“勇于吃螃蟹的人”。經營管理沒有那樣的急迫性，對于新的管理概念和方法完全可以從容，冷靜地觀察它的應用狀態，然后再根據自身情況進行調整。例如，日本松下公司采取的策略就是追隨者策略。他不會是第一，他會堅定地成為第二。一個管理新思想是否能用，是否有效，不一定要通過最先的使用來表明。反而，冷靜地觀察他人的使用效果，并認真思考如果這種方式在自己的公司使用，會有怎樣的狀態？

在保持心態開放的同時，也需要極為慎重地了解管理時尚的應用條件。一個經驗或理論總會有一些限定條件的。很明顯，一個成功的大企業能夠使用一個理論，是因為它已經具備了一些條件，而這些條件是那些中小企業完全不具備的。事實上，基于大企業成功經驗所形成的管理時尚往往更無法學習和借鑒。

了解管理時尚的始作俑者

對于一種新的管理思想，如何判斷它是一種時尚還是一種潮流？最簡單的方法就是看看它是由誰來提出的。也就是說，如果要決定采納一個建議，不妨先分析下這個建議的提出者，然后進一步思考這個建議提出的可能動機。由學術界提出的管理時尚有著更為強烈的理論色彩，在消化吸收和具體實施方面或許有一定的距離，這要求管理實踐者具有強大的理解能力和執行能力；由咨詢公司提出的管理時尚，更易于操作和執行，但其中有著明顯的利益導向。對于管理時尚中缺陷和不足，咨詢公司的態度往往避重就輕。由某些知名企業提出的管理時尚可能是該企業成功的關鍵，但是在其他企業應用時，這種管理時尚也存在局限性。