平臺創生態：用友何以引領產業數智化

尹西明 陳泰倫 蘇雅欣

數字經濟正以顛覆性的速度重組要素資源和重構經濟結構，產業數字化、智能化轉型已成為國內外共識，如何適應乃至引領這一趨勢，成為企業在數字經濟時代賴以生存的基本保障和新競爭優勢的核心來源。數字經濟的高速健康發展，離不開智能化綜合性數字信息基礎設施的建設與相關軟件的廣泛應用；而高質量的產業數智化轉型，需要行業領軍企業的探索與帶動，更離不開企業服務產業的引導與賦能。

成立于1988年的用友網絡科技股份有限公司（以下簡稱“用友”），深耕企業服務行業30多年，基于數字技術和數字化管理創新打造動態核心能力，不僅成為中國企業服務業和軟件國產化自主創新的領頭羊，還基于其所積累的傳統產業數智化轉型的方法論，加快打造智能化數字創新基礎設施，構建共生共榮的產業融合創新生態，為產業數智化轉型注入持續高效的動能。

作為一家成立之初只是中關村一間不到9平方米房間里的財務服務社，它是如何成長為中國領先的企業與公共組織云服務和軟件提供商？在數字化、智能化浪潮下，用友又是如何制定和執行面向數智化的全新轉型戰略，成為企業數智化服務和軟件國產化自主創新的領導者？作為行業領導者，用友又如何打造產業數字化動態能力，破解產業數智化轉型難題，成為產業數智化轉型領航者？用友的數字創新探索，又能為國產軟件廠商和企業服務業在新發展格局下不斷自我顛覆、加速產業數智化轉型、助力數字中國提供何種啟示？

中國領先的數智化平臺服務商

成立于1988年的用友，秉承“用戶之友、持續創新、專業奮斗”的核心價值觀，堅持“用創想與技術推動商業和社會進步”的使命與愿景，歷經30余年的發展，逐步成長為中國最大的財務軟件提供商、亞太地區最大的企業管理軟件供應商、中國領先的企業與公共組織云服務與軟件提供商，并正向全球領先的社會級企業云服務平臺供應商邁進。用友連續多年被評定為“國家規劃布局內重點軟件企業”，入選“2020福布斯中國最具創新力企業”榜單，董事長兼CEO王文京榮獲新中國成立以來70年70企70人“中國杰出貢獻企業家”。

因時而變，隨事而制：從財務軟件到云服務平臺

回顧用友創新之路，用友的經營重心與戰略規劃歷經了三個階段（見圖1）：聚焦財務會計軟件的1.0，構建ERP產品體系的2.0，以及目前所處的以云轉型和商業創新為主旋律的3.0階段。

1988年，用友財務軟件服務社在北京市海淀區中關村成立，瞄準的是中國改革開放后會計電算化的市場。1989年，用友研發出首個代表產品“報表編制軟件UFO”，被外界譽為“中國第一表”。兩年內，用友財務軟件實現全國市場占有率第一的階段性目標，成為中國電算化普及的先行者。

隨著改革開放的不斷深入，外企開始入駐沿海經濟開發區，帶來了更先進的企業管理系統。同時，國外軟件巨頭及專業ERP軟件廠商發力中國市場，給用友帶來新的沖擊。基于對公司發展階段和外部環境的綜合判斷，用友堅定了積極轉型ERP的戰略部署。

1998年，用友正式發布其在ERP軟件領域的第一代產品“用友U8”，宣告用友2.0戰略階段開啟，從財務領域進軍到更廣闊的企業管理軟件市場。1999年，用友推出中國最早的管理軟件應用平臺UAP，確立了在國產ERP廠商中的領先地位。2001年，用友軟件于上交所上市，充實發展資金，趁勢開拓市場，在次年以2.16%的市占率首次超越SAP，占據國內ERP市場的領頭位置。自2005年起，用友開始在中國企業中推廣普及ERP，進一步鞏固在國內市場的龍頭地位，品牌知名度迅速上升。

而在2010年，囿于宏觀經濟壓力與中小企業付費意愿低等多方面因素，聚焦中小企業的業務模式進入增長瓶頸期，倒逼用友進行新一輪戰略探索與自我革新，著手布局云服務，逐步形成“平臺化發展”的新策略。2014年，用友開始進軍企業互聯網服務；2015年，公司名稱從“用友軟件股份有限公司”更新為“用友網絡科技股份公司”，標志著用友去“軟件化”和瞄準“云服務商”定位的決心。2016年，用友正式宣布進入戰略3.0階段，公司使命更新并定位在服務企業數字化轉型與商業創新。

得益于用友戰略3.0的全面引領和深化，用友數智化轉型及賦能產業數智化升級已取得卓越的階段性成效——形成了以大中企業云服務為核心業務，云服務、軟件并行發展的新戰略布局，云服務業務收入在2021年上半年同比增速超過100%，占總營收比重達47.4%，首次超過軟件業務收入，標志著用友的云轉型戰略已實現拐點級突破。

陳勁等學者指出，新時代的中國企業需要跳出傳統創新思維框架，運用整體觀和系統觀，轉向以戰略引領為核心，集自主、開放、協同、全面創新為一體的整合式創新思維。

用友在戰略3.0階段的創新與蛻變，正是典型的整合式創新模式（見圖2）——一方面堅持戰略的長期導向與統領地位，確立“強產品、占市場、提能力”的戰略目標；以自主研發、并購整合、協同共創三路并舉，發展技術核心能力，為數智化轉型筑牢技術根基；通過經營模式重構、組織更新和創新管理，發展管理核心能力，強化制度賦能。同時，為了適應乃至引領復雜多變的外部環境，用友尤為注重戰略、技術、組織的“三元”整合式動態變奏，依托海量應用場景，通過及時的整合重構，強化數字化動態能力，為進一步加速產業數智化轉型夯實基礎。

在用友3.0階段，戰略引領是關鍵。用友戰略3.0正是創始人王文京等高管團隊基于數字技術發展趨勢、國家政策重要信號和產業競爭格局變化的綜合研判而制定的，長期目標是成為全球領先的社會級商業創新平臺提供商。據此，公司的組織管理和經營活動全面圍繞戰略3.0進行設計布局和動態調整。

在創始人兼董事長王文京的領導下，用友扎根企業服務行業，深耕細作三十余年，并基于此構建了“沖浪模型”，作為公司應對產業外部環境變化的戰略指南。王文京認為，企業若想獲得持久發展，就必須如沖浪運動員一樣，時刻做好迎接一波又一波產業革新浪潮的準備，不能有片刻松懈，抓不住這次機遇就難以再攀上浪頭，趕不上下一個趨勢就難以屹立潮頭。對用友而言，最新一波的浪潮，就是由數字技術革新所帶來的企業、產業乃至社會運行的“數智化”，國內外政策變革指向的企業軟件與信創產業的“國產化”，以及新型全球化背景下的國產企業軟件的“國際化”所構成的歷史性發展機遇。其中，“數智化”和“國產化”這兩大趨勢最為明顯，為用友實現數字創新躍遷創造了歷史性機遇。與此同時，客戶的服務需求重點逐漸從聚焦企業內部管理的“穩態業務”，轉向將發掘內在優勢同搶抓外部機遇有機結合，進行商業模式創新變革的“敏態業務”，這也使得行業競爭焦點從傳統的企業級應用轉型為社會級應用。

在內外部因素的共同驅動下，用友從根本上轉變了創新理念，形成了戰略3.0的內核——從單維到多維，通過服務客戶的“全生命周期”管理，助力客戶實現長期成功；從聚合到破圈，通過應用云計算等一系列數字化技術實現生態整合，突破傳統產業邊界，聯合生態伙伴共同推動產業轉型升級；從軟件到云平臺，主營業務從軟件服務向云服務轉移，依靠平臺架構實現業務場景重構與客戶個性化需求滿足。2020年，用友進一步更新戰略內核，即通過建設全球領先的商業創新平臺——YonBIP，爭取在“數智化，國產化，國際化”三大浪潮疊加的發展機遇中，圍繞“強產品、占市場、提能力”三大關鍵任務，以“平臺+生態”的主張建立起差異化、可持續的競爭新優勢。

以技會友：三路并舉建構數智化技術領先優勢

企業服務業是技術密集型產業，技術創新是企業發展的基底。唯有形成難以被競爭對手模仿的技術核心能力，用友才能在行業中具備差異化的核心競爭力，3.0戰略才能成功實施。因此，用友一直高度重視技術研發，近年研發投入占比始終維持在20%以上，處于行業領先水平。2021年上半年，用友研發投入95，394萬元，同比增長38.9%，研發投入營收占比高達30%，較上年同期增加6.7個百分點。

自主研發雖能帶來難以模仿的高收益，但也存在著周期長、風險高等一系列問題。因此，發展技術核心能力絕不能囿于“閉門造車”的模式，還應在此基礎上注重對外部資源的融合與獲取，通過生態合作以及戰略并購方式吸收行業內領先的技術核心知識，與自主研發產生的知識形成互補和整合，從而更快突破技術瓶頸，構建開拓新業務所需的技術核心能力。在2021年，用友分別控股了深耕國內人力資源云領域的大易云，與國內領先的低代碼平臺開發公司柚子移動合作，為其在相關領域的服務提供了技術支撐。

自主研發與并購整合之外，用友還借鑒開放式創新理念與合作伙伴協同共創。成為中國電子工業標準化技術協會、國家信息技術服務標準工作組等七家國產化核心組織成員，聯合外部資源協同強化數字化技術核心能力。確保全系列產品與華為鯤鵬體系和中國電子PKS體系適配，并與中國電子、華為云、阿里云等公司成為戰略合作伙伴，加強同行領軍軟件企業合作。

在自主研發、并購整合、協同共創“三駕馬車”的驅動下，用友數智化技術核心能力實現了階段性的顯著提升，擁有國家發改委批復的企業智能云開發與應用工程研究中心，工業互聯網平臺等產品通過了全球軟件領域最高級別CMMI5級認證評估。2021年，用友史無前例地定向新招1500名研發人員，研發人員占總員工比例超過30%，以期加速平臺與生態構建以及具體領域應用研發。

激活組織：制度與管理體系激發創新活力

支撐企業創新戰略的另一大支柱則是通過對企業經營體系進行再造，構建面向數智化時代的管理核心能力。2021年1月，董事長王文京再次掛帥CEO，從組織架構、人事任命、激勵機制等多方面加速推進戰略轉型。

首先是由商業模式變化引發的分層經營和組織創新。用友戰略3.0階段的商業模式核心是以平臺化、生態化的方式，從2.0時期的“產品+服務”模式轉變為3.0時期的“軟件服務+云服務+金融服務”的三位一體模式，滿足企業客戶利用數智技術對產品、服務以及組織管理的創新需求。基于對客戶群體的分類剖析，用友確定了分層制定服務方案的商業模式，即在專注于大中型企業市場的基礎上，為不同規模、不同發展階段、不同需求的企業提供異質化服務，并據此更新組織管理體系，將原先分散的云服務部門重新整合成專注于大型客戶的混合云事業群和聚焦中型客戶的公有云事業群。對應將客戶群體分為大型企業（定制化服務）以及中型企業（標準化解決方案）的網絡分層商業模式，混合云事業群聚焦基于需求咨詢的定制化服務，公有云事業群則負責標準化解決方案以及平臺與生態構建。

此外，用友還對人員管理制度進行多項改革，以期最大化組織的創新能動性。在人員管理上，用友堅持長期主義的戰略導向，對內通過員工雙通道發展體系與優秀員工快車道發展機制促進內部人才流動，提升員工自我效能感和工作積極性，對外加快對高端人才、尤其是數字化專業化服務人才和高素質應屆畢業生的引進與培養，為組織注入新鮮血液與創新活力。

創新激勵方面，用友多措并重，不僅將當期激勵與績效考核相結合，還引入被賦予攻堅克難戰略意義的里程碑目標激勵、日常解決突發問題的實施獎勵，以及對研發骨干人員的上市公司股權激勵計劃。設立一年一度的“用友創新獎”，獎勵范圍包含技術創新、管理創新、解決方案創新，一等獎高達100萬元，以期用高激勵來促進全員創新活力。此外，用友還為各級組織配備了相應的“文化官”，從精神層面和日常工作中營造全員創新的文化氛圍。

時刻擁抱變化：強化數字化動態能力

當今企業競爭環境和市場需求變化節奏日益加快，作為企業數智化轉型的領航和賦能者，企業服務業更需靈敏地洞察客戶所在產業的發展趨勢，及時調整戰略規劃和業務內容，從而更好地匹配客戶需求，這種動態能力對企業在數智化時代打造可持續競爭優勢至關重要。對此，用友專注于通過“戰略-技術-組織”的動態整合重構來打造引領數智化轉型的動態能力（見圖3）。

戰略節奏方面，用友在3.0階段十分重視組織戰略靈活性與及時性，強調基于技術與商業模式的最新變化及客戶的實時反饋調整戰略。用友各事業部內部定期召開戰略檢視會，討論戰略執行情況及可能影響戰略規劃的最新因素，對應具體問題或可優化事項確定調整方案，確保前端信息快速反饋到后端。短期問題當期解決，長期問題可歸類為季度或年度目標來進行長期規劃，確保妥善高效處理每個戰略議題。

組織整合重構方面，用友首先把總體戰略劃分為聚焦不同業務的具體的新戰略意圖，將其分解成新目標，并圍繞這些目標重新進行業務設計與組織建設。形成實現戰略目標的路徑圖后，進一步圍繞路徑中的關鍵步驟進行組織架構更新和落實。建立組織與崗位體系后，再去尋找每個部門完成戰略目標所需的人才，制定相應的選材標準與考核計劃。依托這套完整的組織重組模式，用友的戰略變化能夠明確和高效地引致組織更新，以匹配和適應外部環境。

產品前端發生的每一個細微變動，都會對配套研發體系產生系統性挑戰。對此，用友高管在接受訪談時表示，“我們的研發投入強度和應用效率正在向互聯網龍頭企業看齊，并特別強調實時完善與更新研發組織模式”，支撐后方的研發實時滿足前端用戶與業務的需求與變化，提高客戶認同感與滿意度。

作為企業服務產業的領導者，用友戰略3.0的錨點并非僅僅憑借整合式創新實現自身數智化轉型，而是產業的數智化轉型與持續躍遷。為此，用友通過場景驅動數字技術與業務深度融合，建立“平臺+生態”的架構，依靠云原生的商業創新平臺YonBIP建設新型數字創新基礎設施，打造產業數智化動態能力，通過直接服務客戶群體和聯合企業服務行業伙伴的“兩翼”，構建共生共建共榮的多元生態，領航和加速中國產業數智化進程（見圖4）。

場景重塑：數字技術與業務融合啟程數智化

企業數智化轉型的起點是場景的重塑。新一代數字技術對產業格局和業務流程的重塑，都是從細化的具體場景應用入手，通過多個技術與業務場景的深度融合實現商業模式的再造。隨著企業與互聯網技術融合的程度加深，其業務場景化、場景快速變化的特點就更明顯。用友3.0時期的產品設計與服務方案中，始終關注對于場景的細化和關注。

對于如何幫助客戶企業實現數智化，用友在實踐中探索出了一套獨特的方法論。用友在云服務轉型時期的核心產品商業創新平臺BIP相較于ERP的一大轉變就在于，BIP是場景化的應用，圍繞具體場景出發為客戶提供任務化、角色化、特性化的服務。BIP平臺提供的理想應用開發環境，不僅可以承載多行業的個性應用解決方案，還能基于PaaS平臺根據企業個性化場景需求進行不同層次的開發。尤其是大型客戶，因其龐大的人員結構、復雜的崗位設置和多樣的考核體系，需要運用大數據分析能力，將人力資源信息可視化，從而為管理層的精準決策提供依據。

以中國南航為例，作為亞洲年客運量最大的公司，南航旗下員工約10萬余人，急需降低“人機比”來實現更合理的人員配置。用友針對人力資源這一具體場景，幫助南航進行數智化改造，通過建立集成統一的人力資源管理職能共享平臺，打通南航原有的12套子系統間的通道，打破信息孤島，通過人力資源信息集中管理和分布應用，實現更高層次的業務協同與人員矩陣式管理，進而實現人力資源信息可視化，為公司提供決策支持。這一共享平臺投入運行后，南航優化了51條業務流程，飛行小時費核算時間縮短了75%，員工對人力資源服務的滿意度提升約23%。

云上互聯：依托平臺解鎖客戶“數智力”

在助力產業數智化實踐中，用友提出了“九力”使能模型（見圖5），其中占據核心位置的是數智力，具體包括技術開發與應用創新能力，IT架構的連接能力、開放與融合能力，數字技術與業務融合重構場景的能力，運營模式升級及流程再造能力。在使能數智化管理和數智化經營過程中，數智力是這兩大進程的共同核心，分別賦能助力管理創新的管控力、決策力、組織力、協同力，業務創新中的營銷力、產品力、供應力、生產力。而“上云”，則是企業快速獲取數智力的捷徑。企業通過開放式數字化云平臺，實現業務場景的云服務化，在云端連接各種資源與能力。依靠云計算技術實現的云原生應用系統，是技術發展的趨勢，也是下一代企業級應用的主流技術架構，用友3.0時期的核心產品YonBIP就是基于云架構，以平臺化助力企業快速獲取數智力。

作為國內規模最大、綜合實力最強的醫藥健康產業集團，中國醫藥集團在整合重組后，旗下經營單位多達18家，面臨管理鏈條過長、業務種類過于復雜等問題，用友為中國醫藥制定了“化整為零、工業板塊一體化整體規劃、標準先行、分步實施”的數智化轉型戰略指南。借助用友的云平臺技術，中國醫藥構建起公司總部一體化、商業板塊一體化、工業板塊一體化和國際貿易板塊一體化四大系統平臺，真正實現產業平臺化運營，帶來內部管理整合和業務流程創新，實現了內部數據實時對接與外部及時共享，在提升運行效率的同時，為戰略決策提供必要支撐。部署用友云平臺后，中國醫藥應收賬款周轉率提升10%，銷售費用降低2%，涉及提效流程覆蓋超過80%。

共融實現共榮：生態合作賦能產業共創

在用友的認知中，平臺是一種整合資源的組織形式，生態則是在平臺模式支撐下，形成內生共創價值鏈的商業協同網絡。

用友的產業生態合作伙伴，不局限于傳統意義上的戰略合作伙伴與有限的合作模式，而是面向所有相關群體進行強利益相關者嵌入的生態融合。用友針對不同類型的生態伙伴推出了五大生態計劃（見圖6）：面向戰略聯盟生態伙伴的“力合計劃”；針對專業服務生態伙伴的“犇放計劃”；聯合ISV生態伙伴的“揚升計劃”；與渠道生態伙伴的“千尋計劃”；專注人才生態伙伴的“匯智計劃”，希望借此真正實現從產品型企業向平臺型、生態型企業進行轉型。

在用友YonBIP中，生態合作模式可分為三類：共創、集成和被集成。共創指用友將合作伙伴的成熟產品與用友的拳頭產品進行深度融合，形成滿足企業細分需求的一體化應用解決方案，再依靠用友成熟的營銷網絡進行推廣和銷售。集成模式則是對用友自身產品線與解決方案的補充，即在各領域領先的生態伙伴中選擇達到標準的產品，借助用友云服務產品的類別進行推廣。被集成模式則指用友將內部產生的成熟解決方案融合到生態合作伙伴的平臺中。

其中，用友與華為的合作尤其典型。雙方同為相關產業的本土企業領軍者，都致力于推進產業數智化轉型。2018年，用友與華為簽訂戰略合作協議，依托用友云服務和華為鯤鵬云服務的架構，為產業數智化轉型提供國產化解決方案。2020年華為開發者大會上，用友發布了基于鯤鵬云服務架構打造的NC Cloud，實現了用友產品與華為生態的融合。雙方還在組織層面進行行業資源、區域資源、市場資源、商務政策、產研體系等多方面對接。在生態共創上，用友與華為堅持“強融合”，用友位列華為云最高等級伙伴體系，雙方聯合在ISV和專業服務領域進行生態伙伴擴展與共享，并聯合舉辦“用友·華為云杯”企業云服務開發者大賽，為生態體系中至關重要的開發者群體提供資源與平臺。

截至2021年9月底，用友云市場應用商城YonStore入駐伙伴超9，500家，入駐產品超15，000款，商業伙伴超2，000家，合作銀行超1，700家，iuap技術平臺伙伴超150家，ISV伙伴超300家，上市融合產品102款，專業服務伙伴325家，已成為國內領先的線上線下一體化的企業服務云生態平臺。用友也與華為、阿里云、中國工商銀行、中國聯通等龍頭企業形成了深度的生態戰略合作。同時，它聯合行業頭部企業成立“零信任”聯盟、“地方國企數字化協同創新聯盟”，共同打造信息產業創新生態。

以場景驅動為特色的整合式創新是用友開啟客戶數智化轉型征程的關鍵，云原生的平臺為客戶整合了所需的內外資源并降本增效，融入用友構建的全覆蓋生態使客戶能夠獲取并開發個性化的解決方案。然而，這只是從個體客戶的角度而言，面對總體產業時，這套體系仍存在局限性，因為用友的客戶群所覆蓋的企業數目繁多，轉型情境各有獨特性，發展目標也囿于多種因素的疊加影響而不盡相同。用友的獨到之處在于：因深知以一己之力，無法充分滿足各產業內不同客戶的個性化需求，所以探索形成了 “一核雙翼”的模式——以YonBIP構建的數智化基礎設施為核心，既對單個客戶開展點對點服務，又以共創的模式賦能其他企業服務廠商共建產業共創平臺，使友商更好地服務其客戶群體，最大程度地釋放其產業數字化動態能力的社會化價值，從而引領盡可能多的產業加速數智化轉型（見圖7）。

企業服務行業競爭激烈，每個細分賽道都有若干家廠商，在產品層面逐步區格，每一家廠商都有其獨特的領域優勢與積累的客戶群體，很少存在能夠面面俱到的公司。按照傳統思路，用友可選擇并購或控股的模式積累自身能力，從而服務自身客戶群體。但基于產業數智化大局，用友認為共創共榮才是最好的模式。

因此，用友賦予YonBIP以 “企業服務產業的共創平臺”的使命，并搭建相應的生態體系。在共創中凝聚整個企業服務產業的智慧，在各自所擅長和熟悉的客戶領域，通過服務具體產業龍頭企業的數智化，使其領導所在產業加快數智化轉型，使得企業服務產業通過平臺化為其他產業提供數智化轉型服務與支撐。從廣義來看，用友的“一核雙翼”模式，也為中國傳統產業的數字化、智能化轉型，尤其是數字化企業賦能傳統產業數智化轉型，更快、更高效地推進數字中國建設，提供了正在進行時的新范式。

本文受國家自然科學基金青年項目（7 2 1 0 4 0 2 7）；全國博士后基金（2021M690388）；北京理工大學科技創新計劃“北理智庫”推進計劃重大問題專項（2021CX13003） 資助。

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