價值圈層：數字時代的新空間和新戰略

童文鋒 史軒亞 杜義飛

如何創造價值、獲取價值，始終是企業戰略管理的核心議題和企業管理者的必修課題。一般而言，當企業把生產的產品或服務交到客戶手中，客戶有一定的支付意愿并支付給企業，價值就在這個過程中被創造出來并實現了獲取。可是到底什么是價值，又從哪里去發現價值，在VUCA（Volatility， Uncertainty， Complexity， Ambiguity）時代，這些問題愈發使人困惑。

讓我們看看全球市值最高的汽車上市公司的數據（見圖1）。從中可以看到，目前全球市值最高汽車企業是特斯拉，市值超過一萬億美元，而全球汽車出貨量最大的豐田公司的市值，只占特斯拉市值不足四分之一。比亞迪市值排名第四，僅次于特斯拉、豐田和大眾。剛上市的美國電車公司Rivian的市值則一舉超過了百年老店通用和福特，排名第五。

特斯拉、Rivian并沒有出現在2020年全球汽車出貨量前十名的榜單上（見圖2）。2020年特斯拉汽車的出貨量只有不到50萬輛。市值排名第四的比亞迪的出貨量也不到50萬輛，Rivian2021年的出貨量只有區區的100多輛。更吊詭的是，特斯拉的市值已相當于全球所有汽車廠商的市值總和。顯然，這并不是因為特斯拉每年能生產并交付六千萬輛汽車，那么特斯拉的價值又該如何衡量？

衡量價值的參照有著不同的視角，從研究特斯拉的股票分析員所跟蹤的行業可以管中窺豹。這些分析員不僅包括那些傳統的跟蹤汽車行業的分析員，也包括跟蹤AI、數字平臺、大數據等高科技行業的企業（如蘋果，亞馬遜，微軟等）的分析員。從傳統視角來看，這是不可理解的，因為高度專業化的分析員總是聚焦在某個固定行業。特斯拉是一個汽車公司，還是AI/大數據公司，抑或是其它類型的公司？汽車公司和AI/大數據公司的價值決定因素顯然是不同的。

哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）是戰略管理的奠基人之一，在上世紀70年代末開創性地提出了五力模型和價值鏈的概念（見圖3）。這些概念的核心在于一個垂直的產業鏈。企業通過與上游供應商討價還價后購入原材料和零部件，然后進行一系列的基本生產活動和支持活動做成產品，提升附加值，然后交付給下游的客戶。在這個模型里，企業的邊界很清晰，企業與上游、下游之間是一個線性的競爭的關系，也因此形成了明確的產業界限。在供給相對缺乏但機械化大力提升了生產力的時代背景下，五力模型和價值鏈基于大機器生產的思考，闡述了存在于企業內部的價值。

進入上世紀八九十年代，產業上中下游企業聯合生產，相互關系變得更加緊密。此時，價值轉移到了更廣闊的生產端，存在于從供應商到企業、直至客戶的多個流通環節中，產品成為了價值的載體。哈佛商學院教授布蘭登勃格（Adam M. Brandenburger）與其同事斯圖爾特教（Harborne W. Stuart）由此推出了價值棒（Value stick）模型（見圖4）。同五力模型一樣，價值棒是一個線性的模型，區別在于后者強調價值是由供應商、企業和顧客是共同創造的。所創造出來的價值，一分為二，供應商獲取部分價值，企業和顧客獲取另外一部分價值。后者以價格為基礎，再一分為二，由企業和顧客分享。不同于價值鏈關注企業內部的價值獲取，價值棒模型將視角擴展至不同的市場主體之間，強調企業與外部主體的價值交易關系。

隨著互聯網時代的到來，信息技術和全球化浪潮促使產業鏈不斷細分，企業上下游可以遍布全球。許多專注單一部件生產的企業因此興起，成為其他企業的互補者。為此，布蘭登·勃格教授聯合耶魯大學的加里·納爾波夫（Gary Nalebuff）教授提出了價值網（Value net）模型（見圖5）。相較于五力模型，該模型拓展了供應商、企業、消費者和競爭者等傳統角色間單一連接的關系，把互補者這一新角色納入價值體系中。互補者通過提供互補性產品，提高消費者的購買意愿。例如，電腦硬件企業（如IBM）與軟件企業（如微軟）互為補充，共同打造了龐大的電腦市場，提高了消費者的支付意愿，創造了共贏的局面。互補者并不直接處于生產鏈條的上游或下游，其存在為價值模型提供了新的維度，各參與主體得以被納入一張“平面”之上。

綜上，在大機器生產時代，價值幾乎完全被商品自身功能、基本屬性所承載。傳統戰略假定行業邊界定位清晰（五力模型），企業邊界分明。企業可以圍繞從研發、設計、生產投入到營銷、售后服務的“價值鏈”，創造價值然后獲取價值（價值棒）。在互聯網時代，互補者加入生態，參與創造價值和分享價值（價值網）。近年來，需求和消費端愈發重要，《藍海戰略》的作者，INSEAD商學院教授錢·金（W. Chan Jim）和勒妮·莫博捏（Renee Mauborgne）采用價值曲線（value curve）來刻畫企業提供的產品與服務為購買者帶來的效用高低。至此，基于西方工業革命與信息革命的企業實踐，價值理論實現了從點（價值鏈）到線（價值棒）再到面（價值網）的全面優化，完成了從企業內部到供應端，再到需求端的閉環。

基于上述討論，我們想要說明的是，價值及其決定因素，乃至戰略管理本身，都是時代和科技的產物。因此，在今天的數字時代里，價值理論亦需要突破新的維度。

接下來，我們用一張圖和一個實例，闡述價值鏈、價值網以及關于價值戰略的新的想法和框架。在圖6中，我們建立了一個二維坐標系，橫坐標表示產品的實現成本，縱坐標代表消費者的支付意愿。價值前沿標識出基于某個時代和技術背景下，能以最低成本來實現產品并獲得消費者最高支付意愿的企業。接下來，我們聚焦計算機及其延伸出來的移動設備，并通過實際案例進行解釋說明。

在個人計算機剛剛出現的八十年代，IBM與Urban life等公司共同主導行業。IBM高強度的研發投入和市場營銷保證了其消費者的高支付意愿，并通過不斷優化產業鏈上下游，降低成本，提升公司利潤。IBM等公司共同組成了圖中最下層的價值前沿，企業內部依據價值鏈優化生產成本，外部根據價值棒改善支付意愿與供應成本，最終提升價值，簡言之，企業以價值鏈、價值棒方式創造和獲取價值。

進入九十年代，計算機行業持續火爆，更多企業投身其中。企業生產分工愈加精細，模塊化生產模式興起。操作系統、芯片等領域分別出現了Microsoft和Intel等公司，電腦生產和銷售則被惠普、戴爾等企業搶占。以戴爾公司的興起為例，為了滿足消費者的個性化需求，戴爾與客戶直接建立聯系，并提供定制化的方案和技術。在戴爾的主導下，消費者、供應商、互補者、企業共同組成了相互聯系的網絡。通訊技術的發展，企業合作范圍極大擴展，關聯互補者以更加高效的方式滿足消費者差異化需求。惠普、戴爾等企業共同構成了圖中的第二條價值前沿。電腦行業價值前沿從價值鏈、價值棒的模式，躍遷至價值網模式。

此時，價值前沿的躍遷源于技術與生產關系的變化。技術上是需實現“技術升級”，在生產關系上是“關聯”和“互補”。然而，不管是價值棒模型，還是價值網模型，它們所涵蓋的主客體角色較為固定。價值棒中的供應商、企業、顧客各自屬于價值鏈條上的不同環節，任務分明。價值網中主體間的聯系更加多樣，組織間的價值邊界得以擴充，但模型中的企業、競爭者、互補者等角色分工明確。這些思想仍然將價值“禁錮”于產品的基本屬性和功能之中。

隨著第四次工業革命的到來，云計算、大數據和人工智能快速發展，行業邊界已然不再那么清晰，企業及生態參與者擺脫了固化的角色，企業家和創業者來到了一個 VUCA的世界。此時，智能移動終端的普及讓個人成為了網絡中相互連接的節點，信息能夠實時共享、頻繁交互，極大地打破了原有單個個體或組織的角色界限，消費者、生產者、供應商、互補者之間產生了更快速、復雜的連接與交互。華為、蘋果、小米們以意想不到的方式成為新主角。他們認識到了價值的新空間，并成功打開了這個空間。在這個空間里，價值逃脫了產品基本屬性或功能的“牢籠”，滲透至消費者、生產者、供應商、互補者甚至競爭者之間。

蘋果、華為、小米等新生代企業的爆發，使產品寬度擴展至智能手機、平板、手表等穿戴設備及相互關聯的生態產品，誕生了如蘋果的App Store和線下體驗店、華為的華為商城和“花粉”俱樂部、小米的小米商城和“米粉”貼吧等新的價值承載方式。在這些業務中，企業更為注重建立和維系一個包容性的系統，旨在與其它相關者廣泛的聯接、持續的互動。這些企業構成了二維圖中最頂層的價值前沿，技術的升級為這些企業帶來了“聯接”和“互動”的生產關系。此時，顧客不再局限于消費端，他們還可以成為生產端的“主角”，參與設計、宣傳等工作。例如，小米MIUI系統便是從“米粉”們互動交流中誕生的產物。這種形態沖破了價值網模型下“自我為主體，他者皆客體”的思維模式，消費端與生產端彎曲相連，形成一個個價值圈層。

基于上述對比分析，我們提出了“聯動價值”這個概念，以強調價值的創造不僅僅來自于產品的基本屬性或功能，而且來自于廣泛的聯接和頻繁的互動。這種聯接和互動在第四次工業革命的背景下已經完全可以低成本實現。人與人、人與物、物與物都能夠輕松聯接互動，突破時空和地域限制，介入價值創造的多個環節。另一方面，由于多維度共存、情景疊加的價值圈層取代了獨立分割的線性流程，供應商、企業、消費者、互補者、甚至競爭者等傳統價值生產角色需要被賦予新的理解。

這時，企業由發布命令者或控制者向指揮家角色轉變。例如，蘋果雖然擁有控制權與決定權，但并不會告訴開發者需要制作什么樣的App，而是賦予開發者足夠多的市場激勵，提供資源賦能，開發者可以根據市場需求自由發揮。蘋果正如交響樂隊指揮家一樣，把握好整體節奏，所有參與者的表演都相得益彰。參與者還能扮演更為豐富與多元的角色，成為價值聯動者。例如，小米發燒友可以成為供應商，為生態鏈企業提供設計思路；小米生態鏈中的充電寶或智能家居等互補者，不僅作為供應端滿足相應消費者的需求，同時也可以成為消費端，向小米和生態系統的其它參與者提出需求。某個參與者不一定拘泥于固定的角色與功能，而是可以自發地開展價值活動。這樣一來，指揮家與聯動者的價值聯動過程就使得線性的價值創造活動首尾相接，形成了“價值圈層”（見圖7）。在價值圈層中，價值棒的兩端可以聯接、互動，成為非線性的圈；價值網中的固定角色獲得解放并成為活躍的聯動者，如此持續交互促使圈層放大，形成多個圈層。這些圈層可以由內向外劃分為“基本價值圈層”、“核心價值圈層”與“聯動價值圈層”三種類型，我們將用一家B2B企業進行舉例說明。

積微物聯是一家大宗商品產業鏈服務公司，自2013年7月成立至今快速發展，成為中國最具影響力的大宗商品產業平臺之一，年GMV超千億元。由消費者、企業與供應商組成的是基本價值圈層，盡可能多地讓消費者和供應商參與進來。在積微物聯構建的這個圈層中，結算、運輸、倉儲、加工等大宗商品流通功能成為最基本的功能，B端制造商（消費者）、積微物聯（指揮家）、鋼鐵釩鈦生產企業（供應商）共同組成了基本價值圈層。在中間的核心價值圈層中，企業打磨自身標簽，互補者參與構建核心板塊，提升運作效率與客戶粘附度。在積微物聯的核心價值圈層中，平臺屬性建立，向外延伸尋求合作。2015年，積微物聯發力線上加線下模式，形成達海物流園與積微電商雙平臺，聯合相關互補者共同組成積微物聯的核心圈層。達海物流園是積微物聯的線下實體，積微物聯對外開放大宗商品流量，吸引了大量加工企業以及第三方運力入駐園區，成為得天獨厚的互補者。積微電商作為線上載體，將更廣袤的大宗商品持有主體以及金融機構等互補者納入其中，極大增強了平臺流量。在最外側的聯動價值圈層中，互補者、消費者、供應商角色不再固定，它們既可以是原料供應商，例如積微物聯成立積微循環業務，讓各方閑置材料得以重新進入流通循環；也可以是提供專業商品指數的互補者，例如積微物聯通過大數據、區塊鏈等技術綜合平臺參與主體貢獻的商品交易數據，為整個產業生態提供專業的大宗商品指數；還可以是共同服務于潛在價值釋放的聯動者，積微物聯極大地開放自身平臺流量，吸引阿里云、平安銀行、昆明鐵路局、浙大網新、華為公司等生態成員共同推出鋼鐵大腦、供應鏈金融、公鐵水聯營、智慧園區、工業5G等前瞻性項目。這些生態成員作為聯動者，角色更加靈活，功能可塑性極強，甚至可以構建新角色或承擔多個功能，不斷擴展價值新空間。

總體而言，價值聯動戰略不再像傳統價值戰略那樣線性地決定價值，某種程度上這種新戰略更像是旋渦一般，基于最內側圈層的產品的基本功能，中間圈層的核心板塊，在指揮家與聯動者的共同作用下持續創造外側圈層，不斷釋放出新的價值。

現在，我們把價值圈層與價值棒和價值網進行對比。首先，價值棒戰略要求價值的產生有明確方向，即供應商提供原材料，企業整合生產，最終將產品輸送至消費者，各個參與者一環接一環。這些企業的目標都很明確，根據自身對市場需求的理解，組織生產與銷售。但是，價值聯動過程表明價值的創造不一定有固定的起點與終點，供應商、互補者、企業與消費者、甚至競爭者會聯動參與。客戶可以提出需求成為價值釋放的起點，其它節點也可能自主聯動相關主體發起價值釋放。

其次，價值網要求企業作為價值釋放和創造的中心，企業將各個參與者相互分隔屏蔽，管理重點在于流程優化，安排客戶、供應商與互補者按照既定標準運作。然而每個商業主體都有自身的評判視角，這代表著更多新價值存在的可能性。價值三圈層里共存著多組價值聯動行為，價值釋放和創造的參與者不是一開始就給定的，而是在互動過程中逐漸明晰，任何聯動者都可能成為某次新價值釋放的中心。價值聯動的“共性”要求指揮家與眾多聯動者交織在一塊，共同創造和釋放新價值。

最后，不同價值戰略在參照系和企業邊界的思維方式上存在顯著差異。在價值棒模型下，供應商和用戶職能角色固定，企業內部和外部環境關系清晰，企業的主要職能局限于采購、生產與銷售。在價值網模型下，企業（自我）和他者可以相互影響，互補者和競爭者使得內外部相互關聯，企業的主要職能新增加了關聯和互補。在價值圈層模型下，企業（自我）和他者可以相互影響甚至互為轉換，指揮家和聯動者使得內部與外部相互融合，企業的主要職能新增了聯接、互動與賦能。

最后，我們再回到“特斯拉”們的估值問題。市場對大眾等傳統車企的估值聚焦生產端，是基于價值鏈與價值網的思路，而“特斯拉”們的估值打通了生產端與消費端，生產與消費首尾相連，不再固定。這是“特斯拉”們的估值需要以價值圈層與聯動戰略來進行理解的原因。能否承接乃至利用VUCA能量，才是其真正的價值衡量標準。

根據價值圈層的核心思想，在數字時代下，企業不應該逃避VUCA，而應主動擁抱VUCA。從價值棒到價值網是價值邊界的突破，而從價值網到價值圈層則是價值參照系的躍升。在價值網中，不可能讓別人始終向自己看齊，也就不可能有太多的發起者，而在價值圈層中就有可能。在價值圈層里，不一定要別人完全向我看齊，而是鼓勵參與的每一個主體都要有一定的自主性。只要他的想法有價值、值得釋放，大家就可以向他看齊。指揮家與聯動者的互換，主動性的釋放，就是參照系的變化，就是企業承接、擁抱、轉化數字時代下VUCA的原力的關鍵所在。

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