企業全面預算管理問題與對策

汪路依

摘要：全面預算管理貫穿于企業的生產、經營、銷售環節，是一種重要的內部管理控制手段，能對企業的日常經濟活動進行監督控制，有利于企業戰略目標的具體化，促進業績考核和激勵機制的實施，能夠有效地協調各部門之間的工作，明確責任，從而提高企業的整體管理水平。全面預算管理能優化資源配置，調動各部門員工的積極性。在實際工作中，企業全面預算管理的實施還存在缺陷，預算管理工作流于形式，業務部門敷衍了事，工作散漫，無法真正發揮全面預算管理的有效作用。文章在概述這些問題的基礎上，提出加強企業全面預算管理的對策措施。

關鍵詞：預算編制;預算執行;預算系統

一、全面預算管理在企業經營過程中的重要作用

預算編制是企業全面預算管理的起點，考慮到企業各個部門開展業務活動的實際需求，全面預算管理已成為企業經營管理的重要方式，企業可以通過全面預算管理將企業的總體戰略和日常經營活動融合在一起。通過對日常經營活動的預算約束，對未來的經營活動進行預測和規劃，有利于企業科學、合理配置資源，對執行過程進行監督、考核、激勵，通過對預算執行率的分析，來約束企業經營行為。

二、企業全面預算管理的現狀及存在的問題

（一）預算編制隨意性大，上報的預算缺乏合理性和準確性

國網集體企業始終貫徹執行上級下達的預算管理制度，下級單位各業務部門每月都上報預算。若不上報，本月申請的可控費用、購固定資產、物資款都將被退回，所以業務部門根據財務部的通知，月初編制可控費用預算表、月度資金預算表、月度支付超30萬明細表。但上報數據不準確，月中頻繁調整，比如物供部支付的材料款，金額龐大，少則幾萬元，多則上千萬元，每月調整基本上都在兩次以上，較月初上報金額相差很多。

國網預算管理有資產負債表、利潤表、現金流量表、基本建設大修、人工成本、三公經費、銷售費用明細、管理費用明細、財務費用明細、研發費用等18張表格， 一般在當年9月份調整當年預算，在10月份陸續上報次年預算，因當年的財務報表仍未出來，既要估算當年的財務報表，還需估算次年財務報表。時間跨度大，估算不準確，與年度決算偏差較大，很難將偏差控制在3%之內。在預算編制過程中，各子、分公司為實現理想考核結果，往往是從本公司業績考慮，在預算上報環節故意壓低目標，以減輕完成壓力，怕制定的預算指標高了會完成不了，故意將產值利潤制定的低于實際水平，等到年底完成預算指標的時候，子、分公司精益化考核還能加分。因此，上級下達的預算指標，并不能反映企業真正的產能水平，最后損失的必將是集團公司，花費了大量的人力、時間，所做的預算工作卻不能為集團獲得預期的利益，將預算指標制定得過低，也將導致各部門的工作效率低下缺乏積極性。

（二）預算執行過程缺乏監督控制

在預算管理過程中調整頻繁，沒有嚴格執行月初編制的預算，執行的隨意性大，企業對預算執行過程缺乏監督和控制。業務部門可在上一次預算流程完結后，根據本部門對資金的需求，編制預算調整單，經財務部匯總，提交集團領導審批。對預算執行與調整，沒有專門的預算組織，分公司提交的調整流程經總經理審批后，再由集團預算管理專職審批，集團總會計師審批，董事長審批，各子、分公司的預算審批最終權限都集中在集團董事長手中。

各子、分公司每月根據預算執行情況，編制可控費用預算執行表，月度資金預算執行表，利潤預算執行表，對執行率偏高或偏低的科目進行分析，查找原因，并將分析結果發給各業務部門領導，業務部門并不關心預算執行結果，覺得只要自己的部門業務工作完成就好了，預算執行情況是財務部門的事情。

（三）預算編制全員參與程度低，以財務部門為主，缺乏激勵機制

出于成本效益原則的考慮，集團公司預算管理未成立專門機構，只在集團財務管理中心設立一名預算編制主管，各分公司將本單位業務部門上報的預算匯總形成分公司年度預算后，上報到集團預算編制主管，由集團預算編制主管匯總各分公司上報的預算，這樣對分公司預算執行部門無行政約束力，權威不夠。

各子、分公司預算的編制和執行都以財務部為主，嚴重影響了預算的全面性與合理性。預算管理流于形式，各公司均向集團上報預算報表，但在數據質量上有待進一步核實，才能最終形成公司預算方案。在預算管理組織結構上，除財務部門的人員外，還需要辦公室、生產部門、銷售部門、研發中心、安全質量部等共同參與，才能使全面預算的編制更加真實合理。業務部門認為預算編制與執行是財務部的工作，集團要求每月3號之前上報預算，財務部門需要經過多次催促，各業務部門才會在浪潮GS預算系統中上報，業務部門對預算編制工作不重視，個別分公司甚至直接由財務部門代為編制，把全面預算簡單地理解為財務預算。像基建工程大修、管理信息系統維護、人工成本、研究開發、物資采購等業務活動，財務部門并不能做主確定。財務部門是預算指標考核的工作部門，其他業務部門不愿意接受同一層級管理部門監控，在預算管理過程中，會出現財務部門和業務部門發生沖突的現象。

（四）預算操作系統不健全，沒有普及到公司各個業務部門

業務部門對全面預算模塊的系統不熟悉，不會操作，有些部門業務發生金額比較少，預算經辦人員以年齡大了為理由，不愿意學習，這個時候，往往由做預算匯總的財務人員登錄業務部門預算編制人員的賬號，根據業務部門上報的數字，財務人員代為操作。因為財務會計系統跟預算系統是同一個軟件，都在單位內網中操作，企業只有財務部需要做帳，用到內網，因此有些業務部門沒有配備上內網系統的電腦，他們編制預算需要到其他部門借用有內網的電腦，才能在預算模塊上報本月預算。

浪潮系統中全面預算模塊，月末數據歸集取數自浪潮網報系統。像一些分公司有預付賬款申請，備用金申領，因為無法確定科目，預算執行數歸集時取不到數，財務人員需要將預付款項，領用的備用金手工增加到預算執行表中，以前月份申請的預付款，跨月發票報銷時，數據被歸集到執行數中去了，而實際現金在以前月份已支付，有些甚至是跨年的，預付的款項在上年已支付，發票在當年報銷，導致系統取數不符合實際資金流，預算歸集時要將非本月流出的資金額減除，這樣增加了財務的工作量，手工錄入，無法逐筆排查，容易遺漏，造成預算執行數據不準確。

三、加強企業全面預算管理的對策措施

（一）提高預算編制水平，保證預算質量

集團公司應統一預算編制方法，在編制全面預算中，采用有效的預算編制方法，比如零基預算法等。各分公司、子公司應按照集團公司的要求，根據自身產能情況，制定次年產值、利潤指標，所有部門都應根據企業發展戰略，編制本部門預算，將次年將要發生的費用、資本性支出、人工成本等都考慮在內，各部門是全面預算管理的責任部門，人力資源部負責公司人工成本，辦公室負責管理費用、固定資產購置，營銷部負責銷售收入、營銷費用，研究開發部負責高新技術的研發費用，安全質量部負責消防器材及設施的采購，信息中心負責管理信息系統軟件購買與維護，物供部負責原材料采購，財務部負責財務費用和稅金，除特殊情況發生，預算可以申請調整，一般情況下，都應按照上報指標去完成。

（二）加強預算執行過程中的監督

集團公司應定期對各分、子公司的預算執行情況進行考核，設置預算執行表，左邊第一列是預算科目，第二列是預算數，第三列是實際發生數，第四列是預算執行率，發現預算執行率特別低或者過高的，應及時通知相關責任單位、責任部門，說明原因，提出改進措施。

預算管理是一項將預算的編制，執行，控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程，要加強企業領導對預算工作的重視程度，領導重視是企業順利開展全面預算管理工作的前提條件，要強化可控費用、月度資金流的預算管理控制，對預算執行過程進行實時監控、建立預算執行情況反饋制度，確保公司年度預算目標的完成。

（三）考核落實到各部門人員，提高預算編制參與度

業務部門對預算工作不重視，與考核未落實到各業務部有很大關系。無論預算完成情況如何，對業務部門不產生影響，該發生的費用仍在支付。為提高預算編制全員參與程度，企業應建立起客觀公正的考核制度，對各部門的預算執行情況進行考核，將責任落實到部門，相應考核獎懲也落實到部門員工，充分調動企業員工在全面預算管理活動中的積極性，引導員工利益與企業利益趨同，起到對預算執行的有效監督作用，使各部門加強責任意識，明確預算目標，用具體行動去實現預算目標。只有每個部門員工自覺地執行預算，才能保證公司預算目標的順利實現。

（四）完善預算管理系統

企業應給各個部門配備內網電腦，使企業擁有先進的內部信息系統，組織財務部及各個業務部門，對其進行預算系統操作培訓，使人人都會編制預算，實現預算編制信息及時上報、對預算執行工作進行實時監控。完善浪潮GS系統全面預算模塊與網報系統模塊的銜接，財務人員可以選擇歸集日期，數據采集模塊，銷售收入從會計總賬模塊中歸集，費用、物資款、固定資產等從網報模塊中歸集，對當月發票已到，當月支付的款項，應自動歸集，取數到可控費用明細表，對發票未到，預付的款項，也應自動歸集取數，對當月只是報銷發票，實際資金未支付的業務，做到不歸集不取數，充分利用先進的信息化技術，提高預算歸集取數的準確性，同時也提高了財務人員的工作效率，防范手工錄入被遺漏的風險。

四、結語

綜上所述，全面預算管理在集團各子、分公司的實施還存在一定的問題，各公司實施全面預算管理需要貫徹上級要求，結合自身的實際情況，不斷摸索，改進，提高公司預算管理水平，促進公司經濟健康持續發展，實現公司總體目標。

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（作者單位：浙江中新電力工程建設有限公司）

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