PMI項目管理知識在M公司汽車橡膠管路開發中的應用

梁剛，宋玉倩，趙瑞美

(1.青島科技大學經管學院，山東 青島 266500，2. 山東美晨工業集團有限公司，山東 濰坊 262200)

0 引言

國內汽車零部件一般按照IATF 16949質量管理體系中的APQP五大階段進行開發。APQP全稱為Advanced Product Quality Planning，中文意思是產品質量先期策劃。定義為一種用來確定和制定確保某產品使顧客滿意所需步驟的結構化方法。目標是促進與所涉及每一個人的聯系，以確保所要求的步驟按時完成。PMI是1969年成立的項目管理協會，它創造性地制定了項目管理行業標準，由PMI組織編寫的《項目管理知識體系指南》(PMBOK)已經成為項目管理領域最權威教科書，被譽為項目管理“圣經”。該協會推出的項目管理專業人員資格PMP(Project Management Professional) 認證已經成為全球權威的項目管理資格認證，受到越來越多人的青睞。目前對汽車整車開發項目管理的研討文章較多，但針對汽車零部件特別是橡膠管路產品項目管理的具體內容較少。文章從汽車橡膠管路的產品設計開發流程角度，結合PMI項目管理特性，詳細闡述汽車橡膠管路設計和開發過程中需符合的項目管理對應階段的要求[1]。

1 橡膠管路開發現狀

橡膠管路產品在燃油汽車中應用比較廣泛，主要應用于制動系統、傳動系統、轉向系統、燃油系統、冷卻系統及進氣系統。由于汽車橡膠管路主要是連接作用，主機廠一般是最后階段在進行橡膠管路設計；主機廠為滿足終端客戶對個性化的需求，同款汽車往往有較多的版本，從而汽車橡膠管路就會有不同的需求；相對于整車其他零部件的開發而言，橡膠管路變更的成本及響應速度更有優勢。綜上，汽車橡膠管路在開發過程中就存在開發周期短、品種多、變更頻繁的特點。另外，目前國內零部件企業普遍存在設計人員流動頻繁、開發過程中不能有效保留記錄，導致了后來者不能充分了解產品的特性和開發過程。在產品出現問題后，為了解決問題而不斷地進行重復實驗驗證，浪費了大量人力、物力和財力并且對產品的研發質量也造成了很大的隱患。

2 M公司項目管理現狀

M公司是國內知名的橡膠制品企業，其組織架構見圖1。

該公司為職能型組織架構，按照工作職能劃分部分，比如質量部、研發中心、制造部、工藝部等等。決策權在部門領導，沒有專門的項目經理。在正常的汽車橡膠管路開發過程中，由研發中心的技術負責人擔任項目經理，項目團隊成員來源于其他各職能部門。項目團隊自項目啟動時成立，需要負責跟蹤直至橡膠管路產品順利移交量產。公司依據詳細的程序文件進行指導，但是在項目實際運行過程中，還是會存在一些問題。比如項目經理兼任技術人員，項目團隊人員除了在本項目中擔任角色，同時也會在其他項目中擔任類似的角色。需要兼顧本部門的工作任務，由于項目人員都是臨時抽調，團隊的凝聚力和向心力較差，影響了項目的開發節點，造成項目延期。在汽車橡膠管項目開發過程中，大部分的工作依賴于項目經理進行處理，由于項目經理個人水平的差異，個人人員無法準確把控項目的進度，特別是項目變更帶來的一系列變化，造成了項目的延期并給公司帶來了損失。所以在項目管理過程中，借助PMI項目管理的專業知識對汽車橡膠管路項目開發進一步改進和優化。

3 PMI項目管理知識在M公司汽車橡膠管路開發中的應用

3.1 啟動過程

在啟動過程中，PMI項目管理涉及到兩個：制定項目章程和識別相關方。

制定項目章程就是要編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。它的主要作用是明確與組織戰略目標之間的直接聯系，確立項目的正式地位并展示組織對項目的承諾。在汽車橡膠管路開發的項目中，由于行業的特性，前期已經完成了產品的市場前景、可行性分析、風險分析及相關效益的分析，已經拿到了主機廠的定點通知。所以實際中最主要的就是要拿到公司領導簽字的項目經理的任命書及授權書。確保在后續項目推進過程中得到公司的資源配置。

識別相關方最重要的就是要全部識別出所有的項目相關方。不但要識別出組織內部參與項目的項目成員，還要識別出組織外部與項目有利益關系的人或者組織。分析和記錄他們的利益、參與度、相互依賴性、影響力和對項目成功的潛在影響。

在M公司汽車橡膠管路開發項目中，可以通過內部和外部識別的方法來識別項目的相關方。內部項目的相關方主要有項目經理、銷售人員、研發工程師、工藝工程師、質量工程師、配方工程師、采購工程師、模具工程師、試驗工程師、物流工程師、財務人員、人力人員、車間管理人員等，外部相關方有客戶、供應商、第三方實驗室。參考圖2權利利益方格對內外部的相關方進行分類管控，重點管理的就是權利高利益相關強的相關方。

相關方識別后，就要召開項目啟動會（Initiati ng Meeting）和開踢會議（Kick-off Meeting），項目啟動會就是要任命項目經理，賦予項目經理動用組織資源的權力。開踢會議就是團隊成員之間互相認識，介紹項目的背景和計劃，落實具體的工作。在M公司的汽車橡膠管路開發項目中，銷售人員負責項目進展情況與客戶溝通及信息傳遞，及時將客戶信息傳達至公司內相關人員；研發工程師負責項目開發過程中與客戶進行技術方面問題的溝通對接，以及客戶技術要求的識別和相應技術文件的輸出等；工藝工程師負責工藝流程的策劃及產品試制和相關問題處理；質量工程師負責產品開發過程相關文件的制定和過程監控以及數據支持。工裝、模具和檢具的檢驗和判定；配方工程師負責產品所需膠料配方的研發及密煉中心生產工藝制定，以及原材料檢驗標準的確定；采購工程師負責產品所需物料的采購，并確保質量、數量和交貨時間，向項目負責人及時反饋相關事項；試驗工程師負責客戶標準的解讀以及實驗大綱的編制和實驗進展，出據相應的實驗報告；模具工程師負責工裝、檢具的方案設計確認和加工制作進度跟蹤和確認；物流工程師提供物料需求計劃和訂貨要求（如交貨地點，交貨周期，最小訂貨量等）；財務人員負責項目成本核算和監控；人力人員負責項目開發需要的人員配置和培訓；車間管理人員負責項目生產的組織及過程控制，并協調解決資源配置和生產設備及場地規劃。

3.2 規劃過程

規劃過程是明確項目范圍，優化目標，為實現目標制定行動方案的一組過程。規劃過程涉及到項目管理全部的十大領域。規劃階段主要就是制定項目管理計劃及規劃其余領域的管理。無論是整個項目的范圍、進度、成本還是資源、溝通等，在規劃階段就是要進行策劃，管理工具“PDCA”中的“Plan”。項目生命周期中發生的重大變更，可能會引發重新進行一個或多個規劃過程，甚至某些啟動過程。這種項目管理計劃的逐漸細化叫做“漸進明細”，表明項目規劃和文檔編制是反復進行的持續性活動。在規劃項目過程制定項目管理計劃時，項目團隊成員要全部參與并邀請項目的所有相關方人員參與其中。在汽車橡膠管路產品的開發項目中，主要應用PMI管理知識創建WBS、制定項目進度計劃、及相關方參與計劃。

創建WBS是項目范圍管理的內容，在項目管理中一般在創建WBS之前要進行規劃范圍、收集需求及定義范圍。實際在汽車橡膠管路開發項目中，需求和范圍主機廠都會詳細地給出。最主要的就是要進行WBS分解。項目經理需根據汽車橡膠管路的的圖紙及技術要求將任務進行分解。從配方選擇、模具開發制作、產品圖紙轉化、內部文件制作、DVP實驗、產品制作等方面進行WBS分解，將所有的任務自上到下全部分解。項目組成員在領導分配的任務后要及時完成，出現問題要第一時間反饋項目經理。

制定項目進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，創建項目進度模型的過程，包括每一具體活動的計劃開始日期和期望完成日期。常用的方法有關鍵路徑法、關鍵鏈法、甘特圖法。關鍵路徑法是指在不考慮任何資源限制的情況下，在給定的活動持續時間、邏輯關系、時間提前量、時間滯后量和其他制約因素下，可開展各項活動的時間段是由總時差為 0 或負數的各個活動組成的活動序列。關鍵鏈法是在考慮資源限制后，制定的符合資源情況的進度模型，特點是為影響進度的資源風險集中預留緩沖時間。甘特圖又稱為橫道圖、條狀圖，其通過條狀圖來顯示項目進度和其他時間相關的系統進展的內在關系隨著時間進展的情況，它主要關注進程管理[2]。汽車橡膠管理開發項目的關鍵活動有：樣品準備與提交、樣品性能試驗、小批量樣品提交、小批量樣品驗證、生產件批準、轉量產等，對于這些關鍵節點的把握，在項目進度計劃中一定要合理規劃，并讓所有項目團隊成員知曉。

制定相關方參與計劃，目的是有效調動各相關方積極參與整個項目周期的活動，確保在項目結束時能夠滿足所有項目相關方的期望，達成項目目標。項目經理可以通過向公司管理層、有經驗的項目經理、已識別的關鍵相關方、團隊成員、橡膠技術專家等尋求和獲取專業意見，確定每位相關方對項目的參與程度，進而制定相關方管理計劃，主要包含關鍵相關方的所需參與程度和當前參與程度（見表1），在汽車橡膠管路開發項目中，技術工程師、配方工程師、SQE均為關鍵相關方，他們的參與程度應為領導這一類，需要積極參與項目確保項目成功，在項目執行過程中，項目經理需要監控他們的參與程度，如果出現偏差必須及時采取措施，例如會議缺席次數太多，對項目關注度不夠等；相關方直接的相互關系和潛在交叉；項目現階段的相關方溝通需求；需要分發給相關方的信息及發送的時限和頻率等。除此之外，項目經理還需要應用建立信任、解決沖突、積極傾聽等人際關系技能來管理相關方，增加團隊的凝聚力，使團隊成員都能積極地參與項目活動。

表1 相關方參與程度

3.3 執行過程

執行過程是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目要求的一組過程。執行過程涉及到除范圍、進度、成本之外的其他七大領域,在執行階段就是要進行管理工具“PDCA”中的“Do”。在此過程中，項目團隊需要按照項目管理計劃中的內容進行實施，協調項目團隊成員、項目資源、管理相關方的參與，完成具體的工作，確保項目目標的成功實現。

在汽車橡膠管路開發項目中，由于產品的特性經常會出現項目變更。比如更改管路的走向、增加定位標識、增加相關的支架等等。項目變更管理對項目的完成有重大的影響。變更的分析是否充分、變更的節點是否保證、老狀態產品是否能夠消耗、新增加零部件的采購周期等等都會影響項目的交付。項目變更提出后，需要經過變更的可行性評審，獲得批準同意后才能進行實施并跟蹤確認。所以制定項目的變更流程及相關的批準程序才能有效地避免項目風險。在M公司的汽車橡膠管路開發項目中，一般是由銷售經理（顧客代表）提出變更申請，當然如果是由于內部或者供應商發生的變更是由相關的責任人提出變更申請，項目經理組織項目團隊及項目的相關方進行項目變更的可行性評審會議。在評審會議之前，物流、生產、采購需將所有的成品、半成品、供應商處的物料進行盤點，會議評審變更可實施后，各部門依據變更流程進行實施。在汽車橡膠管路開發中，運用變更管理可以有效地解決變更帶來的混亂、提高項目的質量。

3.4 監控過程

監控過程是跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的變更并啟動相應變更的一組過程。監控過程也涉及到項目管理的全部十大領域，在監控階段就是要進行管理工具“PDCA”中的“Check”。在監控過程中最重要的就是要識別實際工作與項目管理計劃中的偏差，采取及時的補救措施減小以及消滅偏差，確保項目在可控范圍內執行。

在汽車橡膠管路開發項目中，對于項目進度、成本、范圍的監控必不可少，項目經理負責每兩周召集項目團隊及涉及到的相關方進行項目階段評審會議。在會議上要對項目中的全部零件進行狀態確認及更新，項目團隊要及時反饋項目過程中遇到的問題，并將本次會議形成的代辦事項包含責任人、完成日期、確認人等信息形成記錄并在下次評審會上進行確認。監控過程的內容將直接影響項目的完成質量。所以項目經理不僅要關注項目本身不出現差錯，也要關注項目團隊成員的人員狀態，及時對團隊成員進行疏導。對于可能會影響項目進程的風險進行識別并規避，及時溝通并解決問題，減小相關方參與人員導致的偏差，確保項目在可控范圍內并實現項目目標[3]。

3.5 收尾過程

收尾過程是正式完成或結束項目、階段或合同所執行的過程。收尾過程主要是十大領域中的項目整合管理。收尾過程就是確認完成了項目的全部過程，并將可交付成果移交給生產正常運營。同時要總結經驗教訓，整理過程資產。

在橡膠管路的開發項目中，產品已經完成了產品和工藝的固化，全部的試驗要求并通過了PPAP批準。在項目收尾時，項目經理組織項目團隊要進行項目總結。將項目過程中的經驗教訓進行整理形成公司的過程資產。不僅總結過程中做的好的方面，也要總結在項目過程中的不足。為以后的同類產品開發提供可借鑒資料。

4 結語

分析發現M公司汽車橡膠管路產品開發過程可以借鑒PMI項目管理的五大過程組，將PMI項目管理的知識運用到實際工作中后可以有效解決原來項目開發中存在的凝聚力不足、變更混亂等問題，提高了項目的完成質量。