建筑企業成本管理與控制中的阻礙因素及改進對策研究

李偉 陜西建工第三建設集團有限公司

隨著我國城市化進程的不斷加快，各個城市地區的建筑數量與規模都在不斷增加，給建筑行業帶來了較為顯著的發展機遇。但在這個過程中，整個建筑行業內部的競爭也變得更加激烈。在這種大背景下，各個建筑企業都應該做好成本管控工作，提高內外部資源的利用率，面對復雜行業環境表現出較強的競爭力。但是當前我國很多建筑企業在成本管控方面都存在較為顯著的不足，無法通過高質量成本管理幫助企業取得競爭優勢，有必要結合實際情況展開深入全面的論證與研究。

一、建筑企業成本管理與控制的重要意義

（一）提高建筑企業的經濟收益

對于建筑企業來說，做好成本管理與控制工作能夠顯著提高企業的經濟收益。當前我國建筑行業已經進入了微利時代，在房地產領域變得非常突出。在這種情況下，建筑企業在行業市場中的獲利水平跟自身的成本控制能力有著很大的關聯。如果企業成本管控體系過于粗糙，那么就會給企業自身運營發展帶來非常大的經濟壓力，甚至直接出現經營虧損狀態。但如果企業能夠維持高質量的成本管控體系，那么就能夠通過降低成本費用給企業帶來顯著的經濟收益，推動企業在復雜行業市場中的長久發展。

（二）增強建筑項目的管理水平

建筑企業做好成本管控工作也能夠顯著提高建筑項目的管理水平。在建筑項目施工過程中，需要工程團隊做好工程量管理，保證建筑合同中各個工程量都可以在工程中得到較好的貫徹。做好成本管理工作就可以實現工程量的精細化管理，使得基于工程量的施工環節變得更加規范與合理。特別是在成本目標的指引下，項目管理工作可以融入成本分解目標，提高項目管理的靈活性，顯著提升建筑項目的管理水平。

（三）切實提升建筑企業的競爭力

建筑企業在當前行業市場環境中雖然面臨較多機遇，但同時也存在非常顯著的挑戰，導致企業的競爭壓力比較大。這個時候，如果企業能夠做好成本管理與控制工作，那么就可以顯著提高企業的競爭力。事實上，對于我國建筑企業來說，成本管控能力本身就是企業核心能力之一，直接決定了企業的核心競爭力。如果建筑企業能夠構建高質量的成本管控體系，那么就可以在面對其他同類企業的時候取得顯著的競爭優勢，最終在行業市場中獲得更優質的資源，形成一種良性循環。

二、建筑企業成本管理與控制的阻礙因素

（一）成本管理理念比較落后

當前我國建筑企業雖然已經開始重視成本管控工作，但是當前的成本管理理念還比較落后，導致成本管控工作很難取得預期效果。一方面，部分建筑企業并沒有全面融入精細化成本管理理念，導致成本管理活動存在顯著的粗放化態勢。這是因為較多高層領導者對于精細化成本管理理念的認知水平不足，僅僅停留在概念層面上，導致精細化成本控制成了一種口號，很難深入到成本管控活動中。另一方面，較多建筑企業在開展成本管控工作的時候，并沒有將其延伸到普通員工身上。當前較多基層員工都認為成本管控工作是財務部門的事務，跟自己并沒有太大關系。這種認識實際上是非常落后的，給高質量的成本管控工作帶來了較為顯著的阻礙。

（二）成本管理制度不完善

我國建筑企業目前在成本管理制度方面也存在較多不完善之處，對于成本管控的最終效果產生了影響。一方面，部分建筑企業的成本管理責任制度不清晰，導致成本問題爆發以后很容易出現相互推諉責任的情況，無法保證成本管控的規范性與系統性。另一方面，部分建筑企業在遭遇建筑項目設計變更的時候，并沒有形成完善清晰的成本管理制度體系，導致設計變更以后出現的成本費用變化無法第一時間傳遞到其他環節中，影響了成本管控的綜合效益。

（三）信息化技術應用不到位

當前我國已經全面進入了信息化時代，智慧信息技術對于成本管控體系也有較為顯著的影響。如果建筑企業能夠充分發揮各類智慧信息技術的價值，那么就可以顯著提高成本管控的效率，同時也可以發揮成本信息的戰略價值。但是結合當前我國建筑企業在成本管控信息化體系建設方面的實際現狀來看，很多企業都僅僅將信息技術當成成本管控的工具，并沒有將其延伸到各項業務活動中，導致成本信息被局限在財務部門中。除此之外，較多建筑企業目前所使用的成本管控信息技術在智慧化水平方面還存在顯著不足，導致成本信息的利用效率比較低，很難給建筑企業帶來較為突出的戰略支撐。

（四）成本管理存在滯后性

結合我國建筑企業成本管控的現狀來看，很多企業目前所開展的成本管控工作都存在較為顯著的滯后性，整體體現為事后管理的層面。即建筑企業總是在成本費用產生以后進行總結分析，很難在成本費用發生之前進行前瞻性管理。之所以出現這種情況，主要是因為建筑企業沒有制定完備的成本管理計劃體系，導致成本管理的隨意性比較顯著。除此之外，在企業平時生產經營過程中，也沒有做好成本事中控制，導致成本管理的動態性與實時性不足，很容易產生成本費用的浪費。比如在建筑施工材料成本管理中，由于沒有做好市場動態變化分析和成本預測分析，導致材料采購成本顯著提升，同時也容易出現材料采購數量過多帶來成本浪費等問題。

（五）成本管理人員素質不高

新時期建筑企業成本管理工作是比較專業的，需要得到高素質成本管理人才的支撐，才能夠取得較好的成本管控效果。但是結合建筑企業的實際情況來看，現有成本管理人員隊伍的綜合素質水平還存在一定的欠缺。一方面，企業部分成本管理人員雖然擁有豐富的從業經驗，但是對于現代化成本管理技術的應用水平還存在不足，同時在參與成本管理的時候存在“唯經驗論”的情況，導致成本管理的規范性不足。另一方面，建筑企業目前也缺乏戰略成本等方面的人才，導致成本管理體系的整體層次比較低，導致成本管控工作很難適應當前復雜環境。在后續時間里，建筑企業也要充分認識到自身在成本管理人才方面的不足，并進行針對性的優化與調整。

三、建筑企業成本管理與控制的改進對策

（一）積極更新成本管理理念

我國建筑企業應該積極更新自身的成本管理理念，通過創新理念支持成本管控體系的優化拓展。

第一，精細化管理理念。建筑企業后續在設計成本管控體系的時候，應該全面融入精細化成本管理理念。這也要求企業的中高層領導者應該加強自身對于精細化成本管理的認知水平，并在高層會議上進行專項討論。在會議過程中，組織者可以收集同行業成功企業在貫徹精細化成本管理以后所取得收益的情況，通過數據直觀展示精細化成本管理理念的戰略價值。在具體引入精細化管理理念的時候，可以通過全面預算成本等工作，提高成本管理的精細化水平，推動成本管控體系的創新拓展。

第二，全員參與成本管理理論。建筑企業后續應該改變成本管控的理念，使得內部員工可以充分認識到成本管理的全員性。這也要求建筑企業可以加強成本管控的相關宣傳工作，并在企業內部營造成本節約的文化氛圍。通過這種方式，可以較好扭轉內部員工對于成本管理的認識，主動拒絕成本浪費的行為，并監督其他人的成本浪費行為。

（二）全面完善成本管控制度

建筑企業需要在后續時間里全面完善成本管控制度，使得成本管控體系變得更加規范。

第一，明確成本管控的崗位責任。建筑企業成本管控過程中，應該構建各個管理崗位的成本責任制度。這也要求建筑企業可以明確不同管理崗位的成本管理職責，同時還要結合各部門負責的工作內容，實現成本責任的分解，保證各個崗位的成本責任邊界都非常清晰。在此基礎上，就可以在成本問題出現以后追究相關人員責任，提高成本管控效果。

第二，做好設計變更的成本管理。建筑項目在施工過程中，遭遇設計變更情況是不能完全避免的。因此建筑企業也應該立足于設計變更模塊制定專門的成本管理工作。在設計變更發生以后，成本管理人員一定要第一時間對比設計變更前后所發生的成本費用變化，并及時更新相應信息，保留初始憑證，給后續成本管控活動提供最新的信息支持。

（三）引入成本管理信息技術

建筑企業在成本管控過程中，也應該積極引入現代信息技術，打造智慧成本管理的新格局。

第一，積極使用BIM信息技術。在建筑工程設計施工過程中，BIM技術已經得到了較為普遍的應用。通過這項技術，可以較好完成建筑工程的建模，明確各個工程量的詳細信息，并進行各個施工環節的模擬。因此建筑企業在進行成本管控的時候，也可以考慮使用BIM技術進行成本信息的預測分析，更好實現成本的精細化管理，提前防控成本超標問題。這也要求建筑企業的成本管理人員可以提高自身對于BIM技術的了解水平，同時還要積極和工程技術人員進行交流互動，使得BIM技術可以真正在成本管理中發揮作用，提高成本管控的前瞻性。

第二，構建項目為主的成本信息系統。建筑企業成本管理應該和項目管理緊密結合在一起。特別是很多成本信息本身就直接從項目中產生，因此構建項目為主的成本信息系統可以取得更好效果。這也要求建筑企業可以調整財務管理系統中的成本信息管理模塊，構建基于建筑項目的成本信息匯總與處理體系。在這個過程中，建筑企業應該盡快推動財務信息系統與ERP業務系統的聯動，全面貫徹業財一體化體系，使得成本管理活動可以直接延伸到項目管理事務中，實現成本管理信息的快速共享互通和高效應用，形成智慧成本管理新格局。

（四）構建動態成本管理體系

建筑企業應該充分認識到現有成本管理體系的不足，后續積極構建動態成本管控體系，提高成本管控的綜合效率。

第一，做好事前成本控制。建筑企業應該做好成本預測工作，同時還要制定成本目標管理計劃。在建筑項目開始施工之前，應該先結合建筑合同等資料，進行項目成本的預測分析，同時還要將成本目標分解到各個施工環節中，給后續施工過程中的成本控制工作提供較好的指引。在成本預測過程中，如果發現施工項目存在成本不合理之處，應該及時進行跟進分析，明確成本不合理的原因，必要的時候還要將其上報給設計單位等主體，進行成本目標的重新規劃。

第二，加緊事中成本控制。這部分工作是建筑企業成本動態控制的關鍵。在具體進行事中成本控制的時候，需要成本管理人員深入到成本費用產生的具體環節中，實現成本費用的動態管理。比如在材料采購環節中，成本管理人員就要和采購人員、施工人員等主體做好溝通互動，同時還要完成采購計劃的審查，保證采購成本的合理性。再比如說，建筑項目施工過程中，需要對現場設備租賃、維保等環節產生的成本進行審查，提高成本管控水平。

第三，繼續做好事后成本控制。當前較多建筑企業在事后成本控制方面都已經取得了較好效果，后續應該著力于事后成本控制的反思，能夠將反思成果繼續應用到事前成本管控環節，提高成本管理效果。

（五）提高成本管理人員素質

建筑企業后續應該全面貫徹人才戰略的相關理念，充分認識到高素質人才對于成本管控體系的影響，切實提高成本管理人員的素質能力。

第一，建筑企業可以考慮適當提高員工招聘標準，從外部市場中吸收高素質成本管理人才。在招聘成本管理人才之前，建筑企業應該先結合成本管理崗位進行勝任力模型分析，并提取關鍵崗位勝任力指標。在招聘活動進行的時候，可以通過這些指標對比應聘人員的素質水平，使得招聘活動具有較強的針對性。在這個過程中，企業還要注意考察應聘人員的職業道德素養水平，保證成本管理人員具有較強的職業操守。

第二，建筑企業還要針對成本管理人員設計專門的培訓教育體系，使得他們在參與工作過程中可以潛移默化地提升自身素養。這也要求建筑企業可以結合自身成本管控體系的具體內容，設計針對性較強的培訓教育活動。在這個過程中，培訓講師也可以收集成本管理人員在平時參與工作過程中遇到的困難與問題，在培訓教育活動中進行統一講解，切實提高他們的崗位實踐能力。除此之外，為了充分提升各個員工參與培訓教育的積極性，建筑企業還要制定獎懲激勵體系，使得培訓活動可以取得預期效果。

四、結語

綜合來看，建筑企業做好成本管理與控制工作具有較為顯著的綜合效益，應該在后續時間里引起充分重視。這也要求建筑企業可以充分貫徹精細化成本管理理念和全員參與成本控制理論，制定相對完善的成本管理制度，使得成本管控體系可以在企業內部得到深入運作。在具體開展成本管控的時候，建筑企業也要善于使用信息化技術改變成本管理的格局，同時還要提高成本管理的動態化水平，保障成本管理的綜合效率。這樣以后，建筑企業的成本管控體系就可以取得預期的成效，推動企業在行業環境中的高質量發展。