EPC 工程總承包模式應用現(xiàn)狀及創(chuàng)新發(fā)展方向分析

王爽濤 程 毅 楊 洵

（湖北省招標股份有限公司，湖北 武漢 430077）

經(jīng)濟快速發(fā)展，促使工程項目的建設過程中開始推廣使用EPC 工程總承包模式，這種承包方式可以在建筑行業(yè)的發(fā)展過程中轉(zhuǎn)變承包形式，通過舉辦招投標活動的方式選擇合適的總承包商，可充分考慮業(yè)主的思想及個人意愿完成工程項目建設任務。但這種模式在應用過程中還需進行改善，才能在后續(xù)發(fā)展過程中進行創(chuàng)新。

1 EPC 總承包模式分析

1.1 EPC 總承包模式的優(yōu)點

1.1.1 方便業(yè)主管理

業(yè)主在選擇投標人時需要舉辦招投標活動，但可通過一次招標的方式確定最終合作的總承包商。這種合作方式可在所有投標人中，根據(jù)相關管理技術(shù)及報價、經(jīng)驗進行分析評價，根據(jù)最終評分結(jié)果進行篩選，在項目前期管理及工程建設中發(fā)揮重要作用，同時對相關費用投入及管理工作中的協(xié)調(diào)任務量進行優(yōu)化提升。其不但可以為業(yè)主提供更多的有利條件，還可在簡化合同組織關系的基礎上達到管控效果，從而實現(xiàn)風險因素的規(guī)避目的，使業(yè)主可在開展管理工作時，對工程投資及合同、施工進度等方面進行優(yōu)化管理[1]。

1.1.2 承包商可進行協(xié)調(diào)管理

這種總承包方式在開展過程中可實現(xiàn)資源合理調(diào)配作用，由于工程項目開展期間所開展的工作環(huán)節(jié)較多，總承包模式通過在空間及時間方面進行綜合考慮，對設計、采購、施工等各項工作環(huán)節(jié)所需的資源進行合理管控，從而在科學組織各項工作并積極協(xié)調(diào)的情況下，可在保證工程建設質(zhì)量的前提下提升施工效率，從而實現(xiàn)縮短工程建設周期的目的。這種工程總承包模式可以在應用期間發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，減少各項工程重要環(huán)節(jié)開展的矛盾，并在各專業(yè)工程師之間進行溝通交流時完成技術(shù)交底，盡量減少工程施工期間各種疑難問題，使整體工程建設質(zhì)量得到優(yōu)化提升[2]。

1.2 EPC 工程總承包的不足之處

1.2.1 在投資方面存在一定風險

投資方在追求更多經(jīng)濟效益的過程中，工程項目建設期間所存在的材料價格變動及費用條件、不可抗力等不確定因素較多，而采用固定總價的方式簽訂合同時，價格條款所具有的不可調(diào)特性對承包商不利。

1.2.2 風險把控判斷過于自信

承包商在簽訂相關合同時未真正地對風險把控方面進行分析重視，從而在實際風險超過承包商預判的情況下，容易造成承包商的風險損失。

1.2.3 投標報價超過業(yè)主預期

在施工過程中難免存在各種風險因素，承包商在提高報價時可能會出現(xiàn)價格偏高問題，一旦超過業(yè)主所定制的預期價格，將會在實際投資方面對業(yè)主產(chǎn)生較大壓力。

1.2.4 業(yè)主管理力度減弱無法保證工程質(zhì)量

業(yè)主在工程項目開展期間具有管理權(quán)，但由于在全部設計及材料物資采購等方面管理力度較弱，無法在最終工程質(zhì)量方面得到保障[3]。

2 目前工程項目EPC 模式應用現(xiàn)狀

2.1 管理的復雜程度較高

在EPC 工程項目開展期間，需要將設計及采購、施工進行結(jié)合發(fā)揮，才能在真正實現(xiàn)三方互相配合連接的情況下形成整體，由于此類工程項目在開展期間所涉及的參建單位數(shù)量較多，所以管理者在開展工作時需要進行適當梳理。EPC 工程總承包結(jié)構(gòu)中所參與的工作人員眾多，需要由總承包方作為統(tǒng)一管理者開展工作，所以在監(jiān)督及材料供應等方面所承擔的工作任務量較大，通過這種工作方式可充分展現(xiàn)其所具有的協(xié)調(diào)性特點，從而在項目管理過程中實現(xiàn)共同管理目標[4]。

2.2 設計管理的主導地位需進行提高

現(xiàn)階段，大部分設計人員在開展工作時并未真正了解現(xiàn)場施工工藝，從而導致在設計過程中出現(xiàn)完善程度不足等問題，如果在開展工作時因為真正結(jié)合市場行情及施工難度等多方面因素，將會難以開展良好控制工作。這種工作開展形式并不能使用四新技術(shù)，需要對施工難度及工期成本控制等方面進行研究優(yōu)化。這一總承包管理模式在實施過程中，應將設計工作與實際工程管控特點融合，比如在考慮施工難度后適當降低質(zhì)量標準，可在盡量提升工作效率的同時規(guī)避各種風險因素，降低材料及資金的供應壓力等。但由于設計部門在工作中往往未真正進入施工現(xiàn)場開展工作，因此所完成的設計方案并不能夠達到最佳程度。在項目建設期間可提高施工方的參與程度，并在充分考慮實施過程的情況下規(guī)避風險，可在最終施工圖設計中展現(xiàn)重要作用。這種情況的形成與設計部門全程跟蹤程度不足有關，在設計部門主導性作用較低的情況下，難以在設計優(yōu)化及工程局部調(diào)整力度控制方面發(fā)揮效果，從而在方案進行修改調(diào)整的過程中，所承擔的較大工作壓力使設計部門的主導地位逐漸下降。

2.3 項目管理的協(xié)調(diào)工作量過多

由于這種工程總承包項目結(jié)構(gòu)較為復雜，所以在大量單位參與的過程中容易發(fā)生矛盾沖突，總承包方作為統(tǒng)一管理者，應在開展工作時針對業(yè)主方及材料供應商等多方工作進行積極協(xié)調(diào)，才可在各方之間的利益關系及歸屬關系方面進行適當處理，盡量保持各方資源的積極配合效果。

2.4 成本控制存在一定難度

總承包商在開展管理工作時，需要在采購及設計、施工三個環(huán)節(jié)加大管控力度，在維持EPC 總承包模式正常運作的情況下，容易受到項目周期時間及人力物力等方面因素影響，一旦出現(xiàn)波動現(xiàn)象將會難以控制實際成本，從而使管理工作在開展期間所面對的工作壓力增加[5]。

2.5 總承包商承擔風險較多

總價合同作為EPC 工程總承包合同所采用的常見形式，在簽訂后將會明顯提升承包商所需承擔的風險程度，而總承包項目管理模式在開展期間所涉及的工程主體較多，并在建設周期較長的情況下出現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移，導致總承包商在這種模式下所承擔的風險遠超過傳統(tǒng)承包模式。我國現(xiàn)階段所使用這種模式的項目主要以政府及外資等投資形式為主，但其他投資主體項目未使用這種模式，導致市場需求無法真正得到滿足，雖然工程總承包包括多個類型，但在具體采用總承包方式時通常由建設單位決定。這種現(xiàn)象的發(fā)生原因與我國項目業(yè)主和投資者觀念有關，在未轉(zhuǎn)變思想觀念并了解這一模式的發(fā)展前提下，會因未正確理解該模式應用價值而導致錯誤問題無法改善。

另外，市場環(huán)境的完善程度不足也是影響這一總承包模式開展的重要原因，尤其是在工程總承包方面，在相關政策法規(guī)支持及約束管理的情況下，難免會在自主管理及國際業(yè)務開展等方面受到限制，從而無法打破行業(yè)發(fā)展的壁壘。同時，金融政策所產(chǎn)生的干擾影響同樣過高，在EPC 工程總承包項目的開展期間出口大量資金支持，從而在實際經(jīng)營過程中只能通過貸款或自行籌資的方式開展工作。這種工作方式在金融政策的影響下無法使總承包企業(yè)發(fā)展壯大，更無法在開拓國際市場業(yè)務的過程中起到支持作用，總承包企業(yè)在信貸額度及自行籌資等方面始終受到相關政策限制影響，并不能夠真正在經(jīng)營過程中得到快速發(fā)展，從而在失去保障的情況下無法滿足總承包企業(yè)的未來發(fā)展目標。

3 完善總承包模式的相關措施及發(fā)展方向

3.1 重視項目優(yōu)化及策劃方面

在所有工程項目中，與EPC 項目管理工作相關的工程項目規(guī)模較大，同時參與的各方單位數(shù)量較多也是工程項目的特點之一。項目運營管理工作在開展期間，必須將最初策劃及組織作為重點工作內(nèi)容，才能夠在項目建設工作開展期間發(fā)揮其重要價值。同時也需要將項目建設的質(zhì)量及安全、進度作為重點管控目標，從而在得到各參與方支持理解的情況下，使相關規(guī)定及解決方案的定制更加具有信服力，真正的實施過程中具有約束管理作用。對項目工作開展前期需要提前列舉相關問題進行統(tǒng)一分析解決，并在詳細羅列、定制解決方案的情況下，才能在項目的建設效率中體現(xiàn)高質(zhì)量控制效果，從而保證項目職工、設計、采購等多項工作開展期間提升工作效率，真正實現(xiàn)高質(zhì)量高標準的預定目標。

3.2 重視項目的設計功能發(fā)揮問題

對設計人員的綜合素質(zhì)及工作能力方面需要進行強化提升，才能夠在后續(xù)鼓勵設計人員開展工作時，進一步提升工作人員地位，使現(xiàn)場各個單體進行溝通結(jié)合，可有效解決現(xiàn)階段所出現(xiàn)的各種問題并提升工作開展質(zhì)量，使整體施工進程得到加快的同時達到成本節(jié)約目的。

3.3 重視項目采購的控制目標

在設計及施工等各項工作開展階段提高重點控制力度，定制相應管理措施，實現(xiàn)成本控制目的，從而在即將發(fā)生的費用使用方面起到控制效果，對于各類風險因素也可展現(xiàn)預防作用。比如在設計變更管理工作開展期間需進行加強管控，盡量減少變更情況的發(fā)生，并在購置物品及簽證等方面進行合理管控，確保在全面管控資金成本及使用情況的基礎上，真正起到成本控制作用。

3.4 重視項目施工的管理制度改進問題

EPC 項目所具有的多方參與體系特點，需要通過定制一系列管理制度的方式進行監(jiān)管約束，才能在施工階段真正完成各項工作目標。項目管理在定制相關制度時需要進行綜合考量，結(jié)合現(xiàn)階段所頒布的各項法律法規(guī)進行定制補充，可根據(jù)企業(yè)自身情況及各項施工階段的開展情況予以調(diào)整，可確保項目的質(zhì)量安全、進度及成本管理等各項工作目標快速達成。

3.5 積極培育相關管理人才

企業(yè)的發(fā)展壯大需要積累大量專業(yè)人才作為支撐基礎，在EPC 工程總承包企業(yè)的發(fā)展過程中，更應重視高水平專業(yè)人才的積累重要性，才能在開展投標報價管理及合同管理、風險控制管理等工作時發(fā)揮重要作用，滿足各個崗位的人才供應需求。比如熟悉國際法律及風險管控等方面的優(yōu)質(zhì)人才更加稀缺，可在企業(yè)大量招攬的過程中促使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。

3.6 將設計作為主體開展總承包

設計作為工程項目開展期間的重要主導位置，需要在各項施工階段開展期間進行指導，需要重視設計的實際質(zhì)量能否達到工程預期標準，才可在后續(xù)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中將此作為工作開展重心。在總承包過程中將設計作為主體，可在建設市場發(fā)展過程中實現(xiàn)企業(yè)管理體制的改革目標，從而在逐漸推進發(fā)展的過程中，可有效通過設計對工程造價及進度等多方面實現(xiàn)管控目標，同時也可在完善設計組織機構(gòu)方面起到一定的效果，可在建立項目控制部及采購等多個部門期間，使設計企業(yè)的總體能力和拓展企業(yè)功能得到優(yōu)化提升。

3.7 健全總承包制度體系

為進一步提升EPC 工程總承包模式的發(fā)展速度，我國應在對相關政策及法律規(guī)定方面加強重視，在及時出臺并進行細則補充的情況下，可在企業(yè)發(fā)展過程中進行細化管理，為其創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境并予以支持鼓勵。通過工作機制與組織結(jié)構(gòu)的完善構(gòu)建，可在企業(yè)經(jīng)營過程中詳細健全工作崗位、職責制度及工作流程指導文件等多項內(nèi)容，從而在總承包模式的發(fā)展過程中創(chuàng)造有利條件，可進一步提升企業(yè)的競爭實力。

3.8 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營理念

由于EPC 工程總承包在開展服務時，需要通過承包商的豐富經(jīng)驗及技術(shù)水平開展相應工作，才可在提供全過程或階段性一體化服務的過程中盡量規(guī)避各類風險因素，力求達成節(jié)約業(yè)主投資費用及管理壓力的目標，同時為自身創(chuàng)造更多利潤空間。國家應對企業(yè)的經(jīng)營理念進行適當引導，通過積極宣傳與鼓勵改善業(yè)主、承包商的思想觀念，才能夠在EPC 工程總承包應用過程中真正體現(xiàn)其使用價值。工程企業(yè)負責人需要在自身意識方面進行轉(zhuǎn)變，結(jié)合市場前期的發(fā)展情況并定制相應發(fā)展策略，從而結(jié)合市場發(fā)展情況及自身條件提升企業(yè)發(fā)展實力，從而在市場競爭過程中展現(xiàn)其實力水平。

4 結(jié)語

工程項目建設在開展期間使用EPC 總承包模式，已逐漸成為國內(nèi)工程企業(yè)發(fā)展過程中的重要趨勢，這種經(jīng)營方式在與國際進行接軌的過程中，逐漸使國內(nèi)工程企業(yè)改革發(fā)展速度得到提升，更加符合當下所提出的“一帶一路”倡議發(fā)展要求。企業(yè)應在自身管理水平及技術(shù)水平的發(fā)展過程中嘗試創(chuàng)新總結(jié)，可在未來擁有在國際市場參與競爭的優(yōu)秀實力。