EPC總承包模式下建立主動安全管理體系的對策

王 星 南京中核能源工程有限公司工程師

目前，國際上一些大型工程項目以及國內投資額較大的大型石油化工項目均采用EPC總承包管理模式。大型EPC 總承包工程項目建設過程中，參與各方存在不同的利益訴求[1]。一般而言，作為項目投資方的業主更關心工程進度與投資回報；作為代業主管理的EPC 總包單位更關心項目成本控制；而參與工程項目建設具體實施的施工分包單位則更關心工程節點以及能否按時收回節點費用。在各方不同的利益訴求和關注目標下，存在一個各方必須謹慎恪守的前提，即安全管理。

一直以來，各方對安全管理都有一種被動服從的觀念，導致項目進行過程中始終處于一種查漏補缺的狀態。在工程項目安全管理方面，無論是業主、總包、監理或分包單位，都存在迫于項目進度目標的壓力而弱化安全管理的傾向，直到事故隱患累積導致安全問題不斷發生才去彌補。這樣不僅會增加管理成本，還會造成資源浪費。因此，如何將安全理念真正融入項目的總體運行目標中，變被動的安全管理為主動避險的本質安全管理體系，成為EPC總承包項目管理的一個重要議題。

1 由被動安全管理轉向主動安全管理

1.1 以大型儲罐的安裝為例

在石油化工建設工程中，對于大型儲罐的安裝，正常的施工工藝流程是在前期圈板預制過程中集中，將預制圈板做好噴砂處理及防腐噴漆，然后進行現場的焊接組裝，最后只需要進行焊縫熱處理及焊縫的噴砂防腐處理等。儲罐圈板焊接組裝如圖1 所示。但是在實際的工程建設中，施工分包單位往往為了搶進度、保形象，將未進行噴砂防腐處理的圈板提前在現場進行焊接組裝起來，再進行后期處理，以達到原設定的目標節點[2]。這種顛倒的工藝流程，不僅造成了后期噴砂防腐高處作業風險累積，還增加了后續為大面積噴砂除銹而需要在罐內搭設滿堂腳手架，因此額外支出的安全措施費，以及罐內作業過程受限空間的成本投入與風險累積。

圖1 儲罐圈板焊接組裝

出現此問題的原因是施工分包單位為了能夠完成節點目標，順利拿到工程節點款而不得已為之。為了有效解決這一問題，總包單位應當統籌考慮安全管理措施與項目的總體進度目標的相互協調，科學設置進度節點，確保進度節點的合理設置。以大型儲罐的安裝為例，將大面積的噴砂除銹以及防腐處理工作在地面預制場完成，減少后期高處作業及罐體內部滿堂腳手架的搭設風險。這體現了項目的安全管理不僅是項目作業風險出現之后的被動控制，更重要的是在整個項目運行中，主動尋求能夠降低作業風險的方法。

1.2 以LNG 管廊焊接穿管為例

在LNG 接收站儲運系統管廊管道安裝過程中，涉及的大口徑管道安裝一直是管廊吊裝施工過程中風險較大的施工難點。分析LNG管廊上大口徑DN900 不銹鋼穿管組對焊接及安裝過程中兩種不同施工工藝流程額外增加的安全措施費，具體如下。

方案一通過增加搭設腳手架建立高處作業工作面，對出廠管段進行現場吊裝組對，并進行高處焊接及探傷作業。分析相關措施費用，搭設兩座井字架，其工程量為288 m2，單價為78 元/m2，總價為22 464 元；兩道探傷量增加50%的高處探傷費用為1 600 元，即每道單價為800 元。額外搭設兩座井字架之后雖然會增加開支，但此項措施能夠創造一定的施工效益，根據現場實際暫估增效3 000 元。以方案一中總的增加措施費24 064 元減去增效節約的3 000 元，得到綜合核算21 064 元的費用。計算的工程量樣本以DN900 管道為例計算，總長度為36 m，高度為12 m，材質304 L。

方案二通過增加地面預制深度，將出廠的12 m 管道進行三段地面焊接，預制總長度為36 m。采用50 t 汽車吊進行三車抬吊，穿管過程如圖2 所示，此方法不僅提高作業了效率，還降低了高處作業的風險。

圖2 三車抬吊穿管過程

為進一步分析方案二施工工藝下措施費用與方案一的差異，對增加的措施費用進行核算。包含了兩個臺班的費用、3 個工人的費用以及1 項運輸費用，分別對應的具體價格為6 000 元、900 元以及2 000 元，合計8 900 元。地面焊接人工增效后根據實際預估，人工費用節約800 元，最終核算結果為8 100 元。

通過對比計算發現，這兩種不同管道吊裝焊接施工工藝在完成相同工程量的情況下，方案二比方案一節省的措施費用約為12 964元。進一步分析安全措施風險方面，方案二是在增加預制深度，進行地面三段焊接后再進行吊裝，與方案一通過多搭設腳手架進行高處作業相比，不僅減少了高處進行焊接作業所增加的安全措施費用，還有效減小了施工高處作業的安全風險，提高了作業效率。總之，在此類LNG 大口徑管道工程中，應當通過不斷分析施工過程中安全措施的本質及要點，在減小作業風險的同時降低作業成本，制定最優的施工工藝措施。

2 落實精準的HSE 管理目標

任何一種“聯合體”模式的最終目的是合作共贏，并順利完成整個項目的建設任務。為此，在項目實施之初，就要建立一套具有可操作性且符合現場實際情況的HSE管理體系。從人員入場培訓、設備材料進場驗收標準、現場安全設施的驗收標準等方面，明確制定出一整套執行依據，傳達給每一位項目的參與者，并且得到業主方、監理方及項目所在地的監督管理部門的認可，使項目的HSE 管理得到切實有效的開展[3]。

同時，必須把安全管理落實到整個項目中，站在整個項目目標的立場上，在每一個環節引入風險控制的理念，營造出一個切實可行、高效且契合法規標準的HSE 管理體系。

3 化解施工與安全之間的矛盾

工程建設中，安全與施工之間經常會產生矛盾。迫于工期及施工成本等各方面的壓力，施工往往會忽視安全要求。有時為了規避風險，撇清責任，從安全施工的角度考慮，會過度增加安全措施，導致施工周期過長，在增加大量人力物力成本的同時，加大了施工難度[4]。這是大多數項目的通病，其實就是安全與施工之間的立場性矛盾。產生矛盾的根源有兩方面，一是利益訴求不同，二是溝通不順暢、制度不合理。

就利益訴求而言，永遠不可能令各方都滿意，只能從溝通和制度的建設方面來解決。最重要的就是在開展項目的過程中實現規范化、系統化，具體可分為以下幾個階段。

首先，在招標文件中明確HSE 要求，讓所有的潛在承包商在準備投標階段就清楚該工程項目的HSE 管理細則，并從合同上規范總包分包雙方的HSE 相關權利和義務。

其次，在施工組織總設計上細化HSE 管理細則。每一個標段各分包商制定與各自作業內容相契合且具有可操作性的HSE管理體系。

再次，在工程預付款或節點費用中必須經過HSE 部門的確認，嚴格扣除承包商的違章處罰及HSE 相關措施費用。

最后，對分包單位建立HSE 考核，篩選出符合工程項目HSE 管控要求的潛在分包單位，形成短名單，以備后續招標使用。

雖然通過合同約束，系統地規范了項目的HSE 管理規定，但是這其中所有的措施成本都會被分包單位納入總的合同報價中。因此需要根據項目的實際風險制定出經濟高效的HSE 措施，決不可為了規避風險而盲目、無限制地增加HSE 措施成本。將HSE 投入現場實際施工過程的措施需要精確化、規范化，并且通過合同控制、安全管理、現場施工三方聯合制定項目的HSE 相關措施條款，與現場施工工藝、安全措施落實等密切配合，建立切實符合現場實際施工要求的完善的安全管理措施體系[5]。

無論多么嚴謹的安全管理體系，最終還是要依靠施工與安全之間的協調才能夠落地執行。這就需要各相關方不能僅站在各自的立場去看待問題，必須具有“同一個團隊，同一個夢想”的理念，共同完成一個建設項目的服務任務。具體來說，在制定安全措施進行現場監督管理的同時，應當考慮實際施工過程的難度，制定出具有實際可操作性的計劃。施工也不僅僅只關注施工，在施工方案的制定以及現場工序協調過程中應當考慮實際的作業安全，在安排施工計劃的同時，更多的與安全相關措施計劃協調同步。安全為施工服務，施工也應該為項目建設過程的安全著想，二者共同承擔，共同進退。

4 結語

EPC 總承包作為項目管理的主體，通過選擇合格的專業施工承包商，簽訂入場施工HSE 管理協議，可以理順施工現場各標段區域或不同施工階段HSE管理的責任劃分關系。以EPC 總承包HSE 管理系統化、信息化為平臺，規范各施工承包商的行為，建立具有可操作性的主動安全管理措施體系，是有效管理好EPC 總承包項目HSE 工作的重點，也是解決建設工程項目“以包代管、包而不管、監管失衡”頑疾的有效途徑。