后發企業技術創新的演化動力機制研究
——以華為早期（1988—1995）研發為例

張 毅，閆 強

（1.北京郵電大學 經濟管理學院，北京 100876；2.北京郵電大學 現代郵政學院（自動化學院），北京 100876）

一、引言

后發企業的高質量發展本質是通過不斷技術創新和技術追趕實現競爭優勢（魏婕和安同良，2020；劉海兵等，2020），但是如何實現后發企業的技術創新和技術追趕一直以來都是后發經濟體的升級轉型面臨最重要的問題之一（Lee 和Lim，2001；劉培林等，2015；柳卸林等，2017；劉海兵等，2020）。目前關于后發企業技術創新的研究分別從創新模式、創新路徑、創新能力幾個方面開展：后發追趕的模式包括跟隨和蛙跳、模仿創新、二次創新、自主創新、開放式創新等模式（陳勁，1994；傅家驥，1998；Lee 和Lim，2001；劉海兵等，2020）；創新路徑理論進一步根據依賴不同創新資源形成技術驅動、市場驅動、創新網絡等不同創新路徑（楊志剛和吳貴生，2003；Chesbrough，2004；單娟和董國位，2017；郭年順和李君然，2019），但是創新路徑理論仍然沒有解釋創新動力；創新能力理論從技術積累的視角提出后發企業技術創新的機會和動力，包括內部的技術積累、產品平臺及外部的市場創新（Johnsen et al，2006；路風，2018；郭年順和李君然，2019），后發企業的技術創新既需要穩定的外部市場和內部可靠的技術平臺，也需要企業家、創新策略、創新團隊等關鍵要素（喻登科和嚴紅玲，2019；Liang et al，2020），但對于企業的內外部創新因素的相互作用及其演化動力機制缺少研究。本文以華為早期研發的演化過程，分別構建企業創新的內外部因素的系統動力及相互作用機制，填補這部分理論空缺。

華為公司成立于1987 年，注冊資本2.1 萬元，以代理銷售交換機起家，逐步走上自主研發的道路，到1995年華為的營業額額達到15 億元，年均增長142%，初步建立大型研發組織和復雜產品研發平臺，并在此后25年持續保持著高速增長。早期的成功經驗為華為后來成長為國際一流高科技企業奠定堅實基礎，但目前關于華為的大多數研究主要關注后發追趕成功后的產品開發流程、創新能力和戰略、內部市場、企業家、動態能力等各種現象（郭年順和李君然，2019；喻登科和嚴紅玲，2019；Liang et al，2020；劉海兵等，2020），基本上很難解釋華為高速發展的真正原因。由于華為早期的數據資料較少，很多研究無從下手；同時，大多數研究缺少對技術研發的具體過程的研究，因而很難解釋高科技企業的競爭力機制（郭年順和李君然，2019）。華為早期高速發展的內在機制到底是什么，為什么可以在短短幾年從一無所有快速完成通信核心技術的后發追趕？本文以演化經濟學和系統動力學視角，對華為早期技術研發的演化內外動力分析，研究發現華為早期的研發的動力機制包括內外兩個方面，并通過企業家和研發組織形成內外部動力的轉化，解釋了華為一直以來高速發展的背后原因，對中國后發企業的技術創新和高質量發展具有重要的啟示意義。

二、文獻回顧

（一）后發企業的技術創新能力

相對于先發者的規模效應、學習效應、協作效應和自適應效應，不斷強化自身優勢地位（Arthur，1989），后發企業創新存在巨大劣勢。Kim（1980）提出后發企業創新過程是引進、吸收和創新的模式；Lee 和Lim（2001）通過分析中韓企業的技術追趕，提出跟隨和蛙跳兩種技術創新模式；中國學者也提出后發企業的技術追趕的模仿創新、二次創新、自主創新等模式（陳勁，1994；傅家驥，1998；楊志剛和吳貴生，2003；劉海兵等，2020）；Chesbrough（2004）提出綜合利用內外部資源的開放式創新模式。對于后發企業不同的創新模式和路徑的形成原因，楊志剛和吳貴生（2003）通過對比中國不同通信企業的產品研發，進一步提出不同技術來源是企業不同的路徑依賴的內在因素；單娟和董國位（2017）由市場和技術兩個維度對華為技術的演化過程分析，逐步由模仿創新到技術領先、由新興市場向核心市場擴散的逆向創新過程；郭年順和李君然（2019）認為華為半導體依靠通信設備市場的技術積累和內部市場支持，為麒麟芯片提供產品平臺和迭代發展的穩定應用和改進機會；劉海兵等（2020）通過對華為創新能力演化分析，提出后發企業通過模仿創新、二次創新、集成創新、原始創新實現市場與技術的升級演化過程。可見，后發企業的技術積累和創新能力全面落后，后發企業的追趕更多是創新能力和知識存量積累的追趕，不同的資源依賴方式形成不同的技術創新的路徑模式，后發企業技術創新需要對內外部的創新資源的集成和創新能力的優化，然而對于內外部資源和創新能力的之間作用機制卻缺少研究。

（二）后發企業技術創新的內部動力

喻登科和嚴紅玲（2019）、劉海兵等（2020）提出后發企業的技術追趕過程中采取與創新能力匹配的創新戰略，結合商業模式創新與技術創新獲取企業的發展機會；Liang et al（2020）通過對華為的成長過程研究，發現有遠見的領導通過影響組織學習而提高組織的動態能力，應對快速變化的電信市場。可見，企業家通過對組織學習、創新團隊及創新戰略的重要作用，進而影響企業的技術創新。然而對于企業家對組織學習、創新團隊、創新戰略及技術創新的影響機制仍然缺少解釋：劉海兵等雖然對企業的創新戰略、創新范式和創新能力之間關系做整體定性分析，并嘗試通過知識循環積累、知識演化及集成產品開發（IPD）等組織流程等因素對華為創新內在機制分析，仍然沒有對人才與技術積累之間的動力機制深入研究；喻登科和嚴紅玲（2019）也把技術研發及其組織作為黑箱進行處理。因而，還需要進一步分析技術創新本身及創新主體之間的微觀關系，即從技術創新本身的特點及創新者的動力兩個方面深入研究。技術創新具有隨機性（Schumpeter，1934；Silverberg 和Lehnert，1993），創新投入與產出成非線性關系（Arthur，2007），技術創新是技術的學習、搜索和選擇過程，具有很強的路徑依賴（Arthur，1989）；對于創新主體的激勵，包括物質激勵、工作環境、領導支持、樂觀情緒、壓力和工作需要等外在激勵和內在激勵可以提高創新的效率（Teresa et al，2003；李春玲等，2019）；張毅和閆強（2021）進一步提出綜合采用物質激勵、組織激勵、精神激勵、內在激勵的飽和激勵實現企業的核心技術創新。目前研究仍然需要對企業家、激勵因素、創新團隊、創新策略之間的作用機制深入分析。

（三）后發企業技術創新的外部動力

Teece（2009）提出企業的技術創新需要從市場上獲取商業價值才能成功；對于后發企業，Christensen 和Rosenbloom（1995）提出邊緣市場為后來者提供技術改良和進步的市場機會。對于市場對技術創新的作用機制，郭年順與李君然（2019）認為企業通過與用戶交互中自主開發和持續改進，獲得企業的特定和難以簡單模仿的資源和能力，即產品開發平臺和技術能力；技術能力是在產品開發和市場應用的反復迭代中，不斷集體學習和探索逐步積累而來（路風，2018；郭年順和李君然，2019）；路風（2018）提出面向市場的自主產品開發平臺是后發企業技術學習的有效方式。可見，市場通過產品為企業成長提供所需資源，同時也為企業創新能力演化提供動力，其中產品開發平臺作為技術創新到產品的中介，連接技術、產品和市場的價值鏈。此外，Johnsen et al（2006）研究發現市場和供應商在企業創新中也扮演著重要角色；Faems et al（2010）提出擺脫競爭中被動狀態是企業創新的內在動力；韋鐵和魯若愚（2011）通過對封閉創新、半開放創新和開放式創新模型的理論分析和比較，發現市場、企業、供應商的充分合作下的開放式創新模型的各方福利及總剩余最優。可見，市場同時也為企業提供競爭者、供應商等其他主體，市場競爭促進企業技術創新，而合作提高企業創新效率，但對于后發企業在市場上其他主體的競爭與合作關系及對技術創新的作用機制的研究還存在理論缺口。

三、研究設計

（一）研究方法

本文采用縱向單案例研究方法，以演化經濟學和系統動力學視角，綜合運用文獻分析和訪談等定性方法對華為早期（1988—1995）研發的技術、人才、組織和企業家等內部因素及市場、競爭對手及產業鏈等外部環境進行結構化分析，建立后發企業技術創新及高速增長的內外部動力模型；由于后發企業的技術創新演化動力機制屬于探索性問題，研究對象時間跨度較大，涉及內外部多種因素的相互作用的動態過程，采用縱向單案例深入分析可以得到全面和啟發性的觀點并構建理論（Yin，2014）。

（二）案例選擇

基于理論抽樣原則，選擇華為早期（1988—1995）研發作為研究對象：第一，典型性。華為早期研發是在資本、技術和人才積累較弱的情況下實現技術創新和快速追趕的成功案例（劉海兵等，2020；Liang et al，2020），對于研究問題具有極強的說服力（Siggelkow，2007），也對其他后發企業的技術創新具有非常重要的參考意義。第二，數據獲取性。案例企業的數據易于獲取，作者長期在案例企業從事產品研發工作，同時能夠對研究對象進行深入觀察。第三，案例與研究內容的適配性。華為于1988 年進入交換機產業，屬于無資本、無人才、無技術、無管理的后發企業；經過企業持續地技術創新和追趕，至1995 年，華為年收入15 億元，擁有800 名員工，并建立自主產品開發平臺及大型研發團隊。華為早期（1988—1995 年）研發完整展現了華為在交換機領域的代理銷售、散件組裝、模仿研制、自主研發和技術領先的過程，為研究后發企業的技術創新和追趕的演化提供了豐富的素材。

（三）數據收集

本文通過華為早期研發人員的半結構化訪談、作者在華為的研發工作經歷及二手資料建立了華為早期研發的堅實文獻庫，并對多方面材料進行“三角驗證”，提高研究的信度和效度（Yin，2014）。如表1 所示，通過訪談主要對華為早期研發進行情境恢復和資料驗證，訪談對象為華為早期資深研發和管理人員，包括12位匿名的華為產品研發部門的資深研發和管理人員的匿名記錄、5 名華為高級研發管理人員的實名訪談記錄及華為CEO 的視頻訪談；作者在華為的研發經歷，能夠以內部視角建立研究對象的深刻認識，也便于與訪談對象聯系和資料獲取，并對獲取的訪談內容和二手資料有效鑒別；二手資料包括華為前資深研發管理人員關于華為研發工作的專著、華為官網、心聲論壇、華為人報等公開資料。

表1 主要數據來源說明

（四）華為早期研發的基本情況

華為公司成立于1987 年，注冊資本2.1 萬元，成立后的一年時間內基本處在生死線掙扎，賣過減肥茶、墓碑等各種產品，毫無高科技企業的影子，直到1988 年才開始通過代理銷售進入交換機市場；1989 年，華為積極從國內高校和研究所尋求人才和技術合作，通過購買散件組裝BH01 設備，開始走上自主研發的道路；1990 年，由于購買的散件經常斷貨影響市場銷售，研發BH3K 替換BH01 中使用的散件；1991 年，自主研發的BH3U 產品性能首次超過進口設備；1992 年，銷售額首次超過1 億元，開始進入程控交換機研發，先后研發模擬交換機JK1000 和數字交換機CC08；1993 年，模擬交換機JK1000 研發成功，但由于數字交換機已經成為主流，而且關鍵元器件穩定性不夠，很快被市場淘汰，在企業瀕臨破產情況下，華為把剩余資源全部投入CC08產品開發并最終成功；1994 年，CC08 產品在電信市場獲得巨大成功，基于CC08 的產品平臺和模塊化技術，快速開發出智能網、無線接入和光傳輸設備；1995 年，基于CC08 產品平臺和光傳輸技術，快速開發出接入網和ATM 設備。由圖1、圖2 可見，1989—1995 年，華為銷售額年均增長142%，1995 年華為的銷售額達到15 億元，產品的技術規格由24 線增長到近10 萬線。

圖1 1988—1995 年華為的銷售額和增速

圖2 1990—1995 年華為產品規格及增速

四、華為研發演化的內部動力

（一）人才的激勵

早期華為面臨嚴重的人才缺乏問題，1988—1991 年員工數僅增長30 人，總數達到50 人，包括制造、銷售和管理人員，而研發人員更少，人才缺乏成為制約華為持續發展的首要問題。華為采取飽和激勵的措施（張毅和閆強，2021），薪酬水平遠高于市場水平，以1993 年一名員工為例，從上海高校辭職進入華為后年薪7.2萬元左右，相當于此前收入的15 倍左右，也是該校校長年收入的5 倍左右，而且工資幾乎每個月都在漲；此外，企業為員工配發股份，股份分紅也成為員工收入的主要部分；同時采取較高水平的組織激勵和精神激勵（張毅和閆強，2021）。飽和激勵為華為建立尊重人才和求賢若渴的口碑，在人才市場釋放強烈信號，吸引大批優秀人才的主動加入，成功打開人才和知識網絡。如圖3 所示①圖3 的縱坐標代表華為通信設備（程控交換機）的技術的性能指標，即通信設備連接用戶電話數量，數量的單位是線（是該類產品的行業通用名稱），該技術指標同時意味著華為研發的技術積累水平。，1988 年郭平進入華為，1989 年郭平推薦同學鄭寶用，1992 年鄭寶用又推薦校友李一男，1992 年李一男推薦同班同學洪天峰；由于聶建林BH03U 產品開發中的突出表現，華為積極引進各大高校少年班人才；通過同事關系搜尋人才，每年春節員工回家都需要聯系舊同事和朋友加入華為；通過參與郵電部的專業技術會議尋找人才，包括毛生江、楊漢超、孔令柏等CC08 研發骨干。華為早期的人才和技術主要來自高校和郵電研究所，程控交換技術人才的主要來源于西安郵電十所，合作的同時高薪聘請相關人才，更多人才通過同學和同事等社會關系尋找，這些人才后來多數成為華為核心管理層。1992 年員工數增加到270 人，至1995 年增加到800 人，年均增長43.6%。可見，通過少數人才向整個人才網絡發出飽和激勵信號，推動華為人才規模按指數級增長。

圖3 華為研發早期的人才、技術、產品和組織演進過程

命題1a華為通過飽和激勵向人才市場和員工發出強烈信號，促進企業人才快速增加。假定員工激勵投入I，企業第i周期員工增加數為Ni（I）隨激勵I提高增加，如式（1）。

同時，人才的積極性也激發出來，華為人均產值持續增加，由1988 年的18.5 萬元到1995 年的187.5 萬元，增長9.1 倍。企業的激勵水平越高，可以吸引更多人才加入，企業的凈利潤仍然可以增加。員工與企業之間關系類似于囚徒困境演化博弈，企業與員工的收益最高的策略都是“一報還一報”策略（Axelrod 和Hamilton，1981），企業首先采取飽和激勵措施，向人才釋放明確的合作信號，吸引大量人才進入企業，同時激勵員工創造更多價值，促進員工與企業之間由雇傭關系的演化為合作關系。由此可得：

命題1b員工給企業創造更多價值是企業采取激勵措施的動力，企業除了可以人均產值增加外，還擁有規模收益。假定員工沒有激勵情況下的勞動投入為I0，創造的價值為V0；企業對每位員工的激勵均為I時，員工的額外勞動投入為L，創造剩余價值為V，則企業正常利潤P0為V0與I0的差乘以員工總數，企業超額凈利潤Pe為V與I的差乘以員工總數，企業總利潤Pt為P0與Pe之和，員工超額凈收入Ye為I與L之差，分別為式（2）～式（5），約束條件分別為式（6）～式（8）。

對于員工來說，有效激勵條件為I＞L，即式（7）。對于企業來說，從雇傭員工的平均收益來看，大部分企業家不愿意對人才額外投資和激勵，只能得到正常企業利潤P0（0）；部分企業家采用激勵可以得到額外的凈收入，即V＞I時才開始對人才激勵，如式（6）所示；考慮到Ni（I）及總員工數增加，企業的正常利潤隨員工總數增加，企業激勵的總凈收益增加的條件是式（8），且最大化條件為該式為零，假設此時激勵為I*，I*的范圍為［L，V+V0-I］，如式（9）所示。由此可得：

命題1c企業采取飽和激勵策略的前提是企業家的理性水平，企業家的理性可以分為三個層次：采取最小化人力資本投入而不激勵；員工的激勵收益嚴格大于等于激勵投入，如式（6）所示；持續提高激勵投入，獲取人才規模收益最大化，如式（8）所示。

（二）技術和產品的演進

飽和激勵使人才的創造力和責任心完全爆發出來，雖然華為研發規模較小，仍然能夠不斷研發出新產品和新技術。由圖2，1989—1995 年，華為產品性能規格平均年增長301%，遠高出摩爾定律的增長率，快速趕上世界先進技術，成功避免了大多數后發企業的低端鎖定，完成由企業級技術到電信級技術的升級。華為早期并沒有電信市場和技術積累，首先從代理銷售開始積累業務知識，通過與院所合作獲取初步技術，從邊緣技術和產品開始，通過組裝和模仿研發積累整機集成和硬件模塊技術；BH3U 項目初步形成系統級的硬件、軟件和芯片設計的技術和能力，為電信級產品開發積累了軟硬件技術；JK1000 產品雖然在市場上沒有成功，但為華為獲取電信產品開發資質，并積累了復雜產品系統的開發和質量控制經驗；CC08 產品中成功開發支持32000 路用戶的SD509 型號的TDM 交換芯片、準SDH 光接口技術、32 位保護模式操作系統等關鍵核心技術，并實現技術模塊化和平臺化，極大提高華為的核心技術開發能力，為智能網、無線網、光傳輸、接入網等產品的快速開發奠定技術平臺基礎。CC08 產品是典型的復雜產品系統（Liang et al，2020；劉海兵等，2020），其研發成功標志著華為完成了大規模復雜產品研發的技術積累，然而華為整個CC08 研發團隊只有50 人左右，平均年齡不足30 歲，缺少復雜產品的研發經驗，而先發企業的研發團隊通常在萬人以上，并具有豐富的技術積累。華為開發人員在教科書的基礎上經過無數次嘗試和激烈討論中解決光纖互聯、智能化、保護模式操作系統等當時最先進的技術的設計思路和技術難關，除了技術積累和技術本身挑戰性，飽和激勵是研發人員挑戰高難度技術的強大動力，推動人才創造力的徹底爆發。由此可得：

命題1d飽和激勵是華為員工創造力和責任心爆發的動力，通過產品開發實現個體潛能的最大發揮及技術不斷積累，實現企業技術研發能力由整機集成、簡單模仿、自主研制到復雜產品開發的不斷升級。假定員工第i周期技能進步為Ki(I)，激勵促進員工努力工作，有利于員工的知識和技能提升，如式（10）所示；企業整體技術積累S(I)為所有員工知識和技能之和，如式（11）所示。

命題1e企業技術在新產品的持續迭代開發中不斷向核心技術推進和深化，實現集成技術、模塊技術向平臺技術的技術積累。

（三）組織的演進

飽和激勵使人才與企業形成利益共同體，不僅減少了企業的管理和監督成本，同時人才還主動承擔企業運營的職責，推動企業的組織結構優化。華為開始以銷售和制造為主，采取直線型組織，如圖4（a）和圖4（b）所示，產品研發的規模較小，技術水平低，主要服務于市場和制造部門，也使華為研發從開始就是以市場為導向；研制BH3K 時成立6 人的項目組，研發與測試、生產和銷售共用一間辦公室；研發BH3U 時開始進行軟件、硬件和芯片設計分工；研發JK1000 時開始注重總體設計和質量控制，進一步細化模塊分工；隨著CC08 產品技術復雜度提高和研發人才增多，研發才逐步從制造部門獨立出來，建立總體組-項目組式研發組織，如圖4（c）。CC08 產品的技術復雜度和人員規模超過之前所有產品，分成7 個模塊，每個模塊再細分成若干個小模塊，由總體組和各模塊的總體組分別負責總體和各模塊的分解和集成，由小型項目組實施小模塊的開發，極大降低大型產品研發的復雜度。CC08 的產品研發時雖然面臨巨大的技術困難，整個團隊經驗不足，也無借鑒對象，整個產品經過分解為一系列小模塊后，每個小模塊由2～3 人的項目組完成，逐個突破操作系統、光接口技術及ASIC 交換芯片等關鍵技術后再集成為整體方案。CC08 產品開發組織適合復雜產品系統的分解和集成（郝斌等，2007；麥強等，2018），有效實現了研發人員集體智慧的高效整合，成為團隊合作創新的典型。由此可得：

命題1f華為采用總體組-項目組的組織結構的符合復雜產品系統的系統分解及模塊化開發的分工要求。

1995 年，華為進一步把分散在CC08 及其他產品共計100 名左右的研發人員集中起來，成立中央研究部，建立產品和技術管理兩個維度的集中矩陣式開發組織。如圖4（d）所示，產品部門負責產品的開發和銷售，分為交換機部、智能業務、無線及新業務部；技術管理為產品開發提供技術管理和技術支撐，總體辦管理各產品的總體組，基礎研究部負責軟硬件基礎平臺和芯片等共性技術的開發，計劃處負責企業范圍內儀器設備的統一調度，提高設備的利用率，軟件工程部負責各產品的軟件開發的質量管理，干部部負責各產品干部管理。集中矩陣式開發組織同時實現了不同產品平臺的快速開發與技術積累：整個組織以產品部門為主，避免矩陣式組織的權力分散，一旦需要快速開發新產品，產品部門可以快速整合基礎部門、總體辦和產品部門等部門的人員，形成資源聚集優勢；同時，分散在不同產品部門的技術管理人員，可以把技術平臺快速應用在不同產品形成平臺式技術開發，不同產品的共性問題解決及技術改進也可以在其他產品快速同步。華為早期研發組織優化主要由早期引進的鄭寶用等人推動，根據技術研發分工特點及組織規模逐步調整。由此可得：

圖4 華為早期研發組織架構的演變

命題1g研發組織的直線型結構能夠面向市場完成簡單產品和技術研發，總體組-項目組型結構提高復雜產品系統的研發能力，集中矩陣式型結構進一步提高研發組織的多產品開發、技術積累及資源聚集能力，研發組織結構演化過程充分吸收之前組織結構的優點。

命題1h產品開發的技術復雜性及研發人員數量僅僅是華為研發組織結構演化的外部原因，飽和激勵后的人才是華為研發組織優化的主要動力。

命題1i研發組織建立前企業研發對人才個體的依賴性較強，任何人才的流失都會對產品研發造成較大影響，建立研發組織后對個人依賴降低。因此，研發組織建立前人才激勵水平較高，研發組織后人才激勵水平適度下降。

（四）內部動力的相互作用

由以上分析可見，華為僅用1 年時間實現從銷售公司轉變為制造公司，1 年時間實現由制造公司轉變為研發公司，4 年時間實現由開始研發到建立大型研發組織。華為增長直接動力是技術創新和新產品開發，并以產品為載體進行人才、技術、組織的演化；技術創新和產品開發的動力是人才，飽和激勵是人才價值發揮的動力，通過飽和激勵實現人才與企業由博弈關系演變為利益共同體：人才的創造潛力的全面激發，同時人才引進更多優秀的人才形成組織規模的增長，并推動組織結構的不斷演化，快速適應企業的技術創新和外部市場動態；企業家的理性程度決定企業的激勵水平，也決定組織結構優化和產品研發方向選擇。因此，企業家是人才激勵、組織演進、技術創新的制度保障，由企業家、人才激勵、研發組織、技術和產品研發及資本之間形成增強回路，推動企業按指數級快速發展。

五、華為研發演化的外部動力

（一）中國通信市場的興起

中國經濟的快速發展，帶動企業和社會大量通信需求，為通信設備商提供了巨大的市場機會：礦山、賓館等企業大量使用企業級交換機；電話普及率由1990 年的1.11%快速增長到1995 年的4.76%，平均年增長43.9%；每年電信設備投資200 億元以上。早期企業級交換機主要由國內廠商提供，電信級交換機各縣級獨立采購，但主要由國外廠商提供；后期華為、中興、巨龍和大唐等國內廠商在企業級市場成長起來，并后先后進入電信級市場。華為從邊緣市場起步，實現技術和資本的積累，逐步向核心技術和市場演進，邊緣市場收入也是華為飽和激勵的基礎。高速發展的通信市場是華為等國內企業高速發展的基礎，華為早期發展的巨額投入主要靠產品銷售實現，飽和激勵本身需要資本的密集投入，1995 年華為一年的研發經費超過2 億元，相當于當時中國一所重大大學的年科研經費的2 倍左右。如果沒有中國電信市場華為就無法獲取巨額利潤支持研發投入。由此可得：

命題2a中國通信市場為華為技術演進提供充足的市場需求，也是華為高強度研發投入的資金來源。邊緣市場的技術積累是華為進入核心市場的基礎和前提。假定市場規模為M包括邊緣市場規模為Ms及核心市場規模Mc兩部分，如式（12）所示；企業人才激勵的資本C（I）如式（13）所示，在邊緣市場和核心市場階段的約束條件分別如式（14）及式（15）所示，其中邊緣市場激勵系數α為企業激勵投入與邊緣市場規模的占比，核心市場激勵系數β為企業激勵投入與核心市場規模的占比。

（二）與后發企業之間的博弈

華為代理銷售及研發企業級交換機設備期間，由于技術壁壘較低，市場上很快就出現幾百家同類型的企業，完全市場競爭使企業級交換機的利潤很快趨近于零，為保持技術和市場的相對競爭優勢，拉開與同類企業的技術差距，華為不斷加大技術研發投入，而沒有研發或研發投入較少的企業，市場份額逐步降低而退出市場，市場演變為少數大企業的寡頭競爭；經過幾輪產品和技術迭代后，華為的技術積累已經遠超同類企業，1989—1995 年華為產品性能規格平均年增長301%。后發企業之間的競爭可以抽象為通過技術創新獲取市場份額的演化博弈模型，后發企業在博弈中穩定于創新策略。由此可得：

命題2b后發企業在邊緣市場的競爭中需要不斷技術創新才能幸存。假定華為的市場份額為Mls，其他后發企業的市場份額為M′ls，如式（16）所示。

（三）與先發企業之間的博弈

先發企業與華為技術差距巨大，擁有高額利潤，華為等后發企業進入電信市場時沒有采取主動降價等措施，導致華為早期的產品利潤較高，CC08 立項時計劃賣10 臺左右即達到市場目標，華為擁有的巨大自主創新紅利，以同類產品的1/2 的價格出售仍然可以獲取大量利潤。國產程控交換機進入市場后，市場競爭促使產品價格快速下滑，幾年內從300 美元/線降到30 美元/線（楊志剛和吳貴生，2003），大量先發企業退出市場；吸取程控交換機的失敗教訓后，先發企業在華為成功研發無線等新產品時主動大幅降價，導致華為無線產品雖然研發成功，卻無法進入中國市場，被迫開拓海外的邊緣市場，在邊緣市場經過10 年左右才進入中國核心市場。可見，后發企業與先發企業之間的競爭可以抽象為兩階段演化博弈模型：第一階段先發企業有降價和不降價兩個策略，后發企業有進入和不進入市場兩個策略。先發企業基于以往經驗，忽視后發企業的進入，并沒有采取降價措施，華為等后發企業進入市場很快成為技術領先者，先發企業雖然降價仍然逐步退出核心網市場；第二階段先發企業吸取核心網失敗的教訓，采取主動降價同時加大創新力度措施，成功阻止了后發者進入核心市場。先發者通過價格降至后發者的成本附近，多數后發者在連續幾個產品周期無利可圖，無法持續進行巨額創新投入，在技術和市場兩方面全面落后先發者而被迫退出核心市場，先發者在消除后發者后可以繼續壟斷市場。后發企業再次通過進入邊緣積累技術，逐步擴大市場份額，經過長期迭代后再次進入核心市場。由此可得：

命題2c后發企業與先發企業的競爭中最佳策略是進入市場，同時采取降價和不斷創新策略。假定后發企業的市場份額為Mlc，先發企業的市場份額為Mec，如式（17）所示。

命題2d后發者與先發者第二階段競爭，先發者通過長期低價促使后發者無法獲利，導致后發者的研發組織崩潰和人才流失，技術積累也隨著人才流失而中斷甚至消失，進而導致后發者內部動力機制失效，內部動力由增強回路變為負反饋回路，如式（18）所示。

命題2e后發者與先發者第二階段競爭，后發企業通過進入邊緣市場代替核心市場繼續加快技術迭代，同時以已有市場的資本和優勢資源補償內部動力不足和失效，即邊緣市場是進入核心市場的技術積累和資本投入的基礎。假定后發企業的內部激勵的補償為γ，如式（19）所示。

（四）與上游供應商的合作

華為代理銷售期間，由于高利潤和低門檻，市場上交換機的代理商的快速增加，不僅需要預付定金，設備經常無法正常供貨，產品質量問題也不能及時解決，嚴重影響華為的正常銷售和資金鏈安全；購買散件組裝也出現類似的問題，散件供應也經常出現問題；設備集成后由于部分關鍵芯片價格昂貴，甚至占到整個設備的50%成本以上，而且還存在嚴重的質量問題無法解決。由此可見，與供應商的關系可以分為兩個階段：進入市場初期，后發企業在與上游供應商合作，采用供應商設備和組件可以快速占領市場，同時后發企業在合作過程中從先進供應商那里擴散獲得模塊技術和質量管理等知識；但隨著市場份額的進一步擴大，需要提高產品的供貨水平、服務質量及技術競爭力，但上游供應商缺少為后發企業進行技術創新的動力，華為只能加大自主研發投入，通過產品組裝和集成解決了預付資金的占用和設備的及時供應，通過芯片、操作系統等關鍵技術的模塊創新，極大降低產品成本，并為產品提供差異化技術優勢。

命題2f供應商雖然可以提高后發企業的產品進入市場速度，促進后發企業的知識和技術積累，但市場份額擴大后由于缺少成本和技術優勢，市場競爭促使后發企業對上游供應商包括從整機組裝到關鍵技術的自主創新和替代。

（五）內外部動力的相互作用

如圖5 所示，外部市場為后發企業的技術創新提供資源動力和競爭壓力：從而轉化為企業內部創新動力，企業人才激勵來自產品的市場收入，高激勵同時吸引外部人才進入企業研發組織；但外部市場動力仍然需要與其他后發者與先發者進行競爭，華為采取創新策略進入邊緣市場、降價和創新的組合策略進入核心市場均取得較好的收益，隨著核心市場競爭者對華為策略的適應，華為再次進入邊緣市場進行技術和資本積累，并依靠已有市場利潤對技術創新動力進行補充；外部市場的競爭策略由企業家選擇，同時通過產品競爭向企業內部研發組織傳遞；由于員工與企業之間的利益共同體關系，使外部競爭壓力傳遞到每一個員工，推動外部市場壓力轉化為員工技術創新的動力，提高技術和產品競爭力；上游供應商通過提供模塊技術加快后發企業市場進入速度，同時企業內部通過產品集成形成對上游模塊技術的技術積累，為企業核心技術的自主研發替代提供動力；外部市場競爭和市場利潤需求推動企業對核心模塊的創新和替換。內部技術創新通過產品參與市場競爭，由內部動力向外部動力轉化：通過對上游供應商技術的集成實現了后發企業技術積累，通過對上游供應商技術的不斷替代實現技術創新能力不斷升級及業務的垂直整合；后發企業的技術積累和創新能力的提升，進一步推動產品競爭力的提升，通過與其他后發企業和先發企業的競爭形成企業市場份額的不斷擴大，同時市場競爭和供應商合作增加對技術創新的內在需求，形成企業技術創新的內部動力與外部動力相互增強。

圖5 華為早期研發的系統動力模型

六、結論和建議

（一）主要結論

通過對華為早期研發演化過程研究，發現后發企業在內外部動力作用下實現技術快速創新和高速發展，其主要的演化動力機制如下：

1.后發企業技術創新的內部動力

飽和激勵使人才與企業形成利益共同體，同時實現人才技術創新效率的提高、企業監督和管理成本的降低、外部人才的匯聚及研發組織的優化，企業家主要由技術創新的規模效益激勵，人才、組織、技術和產品、企業家之間形成企業內部的增強回路，推動后發企業以指數級規模增長。

2.后發企業技術創新的外部動力

外部市場為后發企業提供產品集成創新動力，市場競爭為技術創新提供外部創新壓力，對供應商關鍵技術的自主研發和替代推動后發企業模塊化創新，獲取核心技術和成本優勢。與其他后發企業在邊緣市場的競爭及先發企業在核心市場的競爭均可抽象為二階段博弈，后發企業在市場競爭中均采取進入市場和技術創新的策略，由邊緣市場實現技術積累和研發規模擴大，為進入核心市場競爭奠定了基礎；后發企業與上游供應商的關系分為兩個階段：后發企業集成上游供應商技術模塊快速進入市場并積累模塊技術，對關鍵技術的自主研發和替代實現技術和成本優勢。

3.內外部動力的相互作用

通過飽和激勵實現外部市場動力轉化為內部動力；通過選擇進入市場和技術創新的策略，實現外部競爭壓力轉化為內部創新壓力；通過與供應商合作為核心模塊技術創新積累技術基礎。外部市場動力和壓力也推動研發組織結構不斷演化，并由組織繼續向內部員工傳遞動力與壓力，根據外部市場動態進行快速技術創新，并通過集成創新提供具有競爭力的產品，參與外部市場競爭，實現資本增值及對企業家的激勵，內在動力向外部動力轉換；企業家對于內部的激勵策略及外部的競爭合作的策略實現了企業的內外部動力相互增強。

（二）理論貢獻及實踐意義

本文深化了后發企業技術創新和演化動力理論，在以下方面做出了邊際貢獻，研究結論對于后發企業的技術創新、人才管理及高質量發展具有較高的啟發意義：第一，此前研究分別從企業家（Liang et al，2020）、激勵（張毅和閆強，2021）、組織流程（劉海兵等，2020）等不同方面對企業技術創新的內部動力進行單獨分析，缺少不同內部動力的結構性的研究，本文完善了人才激勵、組織、技術和產品之間的系統動力機制研究，提出企業家的理性對于人才激勵及組織演變的決定性影響，通過人才激勵使員工與企業的博弈關系轉化為利益共同體，推動組織優化、技術積累及產品研發，形成內部動力機制的增強回路。第二，對于企業的外部動力機制，雖然已有研究提出市場動力（Christensen 和Rosenbloom，1995；Teece，2009）及市場中不同主體的合作（Johnsen et al，2006；韋鐵和魯若愚，2011）對企業創新的積極影響，但對于后發企業、先發企業、供應商與后發企業之間的競爭合作的動態關系缺少分析，本文通過后發企業及先發企業的多階段博弈分析，分析后發企業在不同階段技術創新的策略選擇及動力機制，通過對供應商與后發企業合作的兩階段分析，分析供應商對后發企業市場進入及模塊技術積累的作用，進一步深化和完善了企業開放式創新理論。第三，本文進一步對后發企業內外部動力的相互作用進行分析，首次提出企業創新的內外部動力機制統一模型，解釋內外部動力相互作用和轉化的路徑和機制，為進一步對后發企業技術創新的網絡博弈及演化動力的仿真分析提供了理論基礎。

（三）管理啟示及政策建議

為促進后發企業的技術創新和產業升級，提出以下建議：

1.從內部動力來看

人才激勵即價值分配體系對技術創新、產品研發及整個組織的發展起的關鍵作用，但人才激勵需要企業家具備較高的理性水平和知識積累，對于大多數企業家還具有較大挑戰：目前很多企業爭相模仿華為員工的高績效文化，只強調員工的貢獻和執行力，而配套的激勵措施不足，無法形成內部動力機制的增強回路，只能偶爾提升創新效率，而不能形成持續創新動力；從研發組織的演化階段來看，還有部分企業爭相學習華為當前的流程化、專業化和國際化，卻忽視企業當前的人才、技術、組織和資本的積累情況，以及面臨不同內外部演化動力，生搬硬套大企業的經驗和組織模式不僅成本巨大，也很難提高企業的創新效率；我國大多數企業研發部門和科研院所同樣面臨創新乏力的問題，尤其國家重點實驗室，人員規模通常在100 人以上，基本達到大規模復雜技術和產品團隊規模，但還需要在人才激勵措施和組織結構方面持續改進，才能真正釋放出人才的創造力。

2.從外部動力來看

中國已經成為全球最大的國內市場，可以為后發企業的技術創新提供充足的市場動力和創新壓力，但仍然需要調整市場結構為新興產業的自主創新提供市場動力，也需要堅持開放的市場政策，積極引進外部競爭者和上游供應商，培育和構筑多元化多層次的競爭合作生態，促進企業技術創新不斷由中低端向高端演進；對于市場、技術和人才組織的增長率較高的后發企業，提供適度金融和政策支持，避免后發企業因資本不足而進化中斷，但對于跨越過資本不足階段的大型企業，主要通過市場環境治理為企業提供良好外部發展環境，避免先發企業利用壟斷地位進行惡性價格戰、專利戰和歧視性技術限制等手段破壞市場的公平競爭環境。

3.從內外部動力的作用來看

企業家和研發組織需要承把外部動力和壓力轉化為企業的內部動力，根據自身的內外部情況進行研發組織的結構調整，使研發組織能夠具備同時面向市場的集成創新和面向核心技術的模塊化創新的能力；企業應通過與外部供應商合作提高自主創新效率；堅持和加快技術創新和產品研發，積極參與和應對外部市場競爭。

（四）不足及后續研究

本文雖然整體給出了華為早期研發的進化的系統動力模型，仍然需要對華為研發的內外部動力模型進行實證檢驗和系統仿真，并結合實證研究和仿真結果對該模型進一步完善，同時沒有深入研究組織結構、企業文化等因素的作用；本文以通信產業的后發企業作為研究案例，研究結論可能具有一定局限性，需要通過其他行業案例進一步完善；此外，沒有對華為后續大規模的技術創新進行研究，企業大規模創新的內外部條件與后發企業差距較大，需要在后續研究中完善。