孩子王的母嬰“新零售”*

文/蔡小錦 歐陽晨 劉慶全 （復旦大學管理學院； 上海商學院）

關鍵字：孩子王；母嬰行業；新零售

2009年12月，孩子王在南京建鄴萬達店廣場開出首家母嬰零售連鎖旗艦店，營業面積近8000平方米。這在當時的業界是個前所未有的創新壯舉，但同時門店如何盈利對孩子王來說是不小的挑戰。在10年里，孩子王一直遵循著成立時的經營理念：“從經營商品轉向經營顧客，從滿足需求到創造性滿足”。全新數字化購物環境、線上與線下的無邊界融合，產品與服務的一站式體驗，意味著孩子王又完成了一次在新零售經營上的重大改革和提升。但是，隨著越來越多的母嬰零售企業向新零售轉型，市場競爭愈發激烈。面對新的挑戰，以往的成功經驗是否還適用？各種挑戰又該怎樣應對？

一、近幾年孩子王所處的行業背景

1.新零售行業背景

新零售，即個人、企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段并運用心理學知識，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。新零售模式也成為現今社會的主要零售模式。

在供不應求的年代，傳統零售商并不僅僅關注顧客，他們更多將“資源”“產品”等作為公司的核心資產。一方面消費者的需求也更加多樣化和個性化，若門店僅只有整齊劃一的商品陳列，已不再能吸引顧客走進門店消費。另一方面互聯網技術對商業基礎設施的改變，移動技術、數字技術和智能技術為企業經營顧客和內部管理都提供了新的工具，也使企業能創造出更多新的商業模式。

2.母嬰童行業背景

長期以來，我國母嬰童產品在線下實體店銷售。從21世紀初到2010年前，母嬰行業處于啟動發展期，母嬰零售渠道開始豐富起來。2011年至2015年，網購成為重要消費場景，母嬰行業進入高速發展期，綜合平臺進入母嬰電商市場，母嬰社區開始布局電商業務，行業集中度提高，合并整合為主調。

面對如此巨大的市場，競爭者以不同的類型和模式加入市場的爭奪。市場參與者按提供的品類可劃分為有限產品品類、多/全產品品類、多/全產品品類加服務三類。按終端渠道類型劃分，可分為線下品牌店、線下集合零售、垂直電商和平臺電商四類。國內主流母嬰零售商按其核心業務可被大致分為九類（表1）。

表1 國內主流母嬰零售商渠道布局模式

2018年后，國內母嬰零售行業的競爭出現兩種趨勢。第一，產品與服務融合的趨勢。由于消費者對嬰童服務需求的日趨增加，如嬰兒游泳、嬰兒撫觸、兒童游樂、早教等嬰童服務常與嬰童產品間出現連帶銷售的情況，因此推動市場參與者不斷提高服務比重以滿足消費者一站式的消費需求。第二，線上與線下融合的趨勢。尤其在2020疫情之后，一方面互聯網時代下消費者已形成隨時隨地購物的消費習慣，另一方面，母嬰市場消費者對商品又有較高的體驗需求以確認質量，這使市場參與者積極打造線上和線下雙渠道，以彌補單渠道的缺失。

3.孩子王的背景

孩子王，全稱孩子王兒童用品股份有限公司，是一家以數據驅動、基于用戶關系經營的創新型親子家庭服務商。公司通過實體門店、孩子王APP、微信商城等渠道向準媽媽及0-14歲兒童提供母嬰童商品零售、兒童游樂、母嬰童服務、金融產品及互動活動五大類產品和服務。截至2018年6月，孩子王在全國19個省、109個城市擁有227家大型數字化門店。門店均開設在8萬平方米以上的大型購物中心內，平均單店面積為5000平方米。目前全國10萬平方米以上的購物中心近800個，孩子王已布局其中的近三分之一。

孩子王目前全國門店數量為227家，已覆蓋了65%的中國50萬以上人口的城市。2018年繼續推進渠道下沉，進一步擴大公司規模與品牌影響力，年底門店數量達到300家。一方面在企業急速擴張下，人員儲備、一線員工的培訓都將是孩子王目前要面臨的挑戰；另一方面，孩子王正積極打造嬰童“成長服務”的生態，由于與孩子王原有的商業模式有較大差異，也對孩子王的未來形成較大的挑戰。

二、孩子王“新零售”的定義

孩子王于2009年在南京成立，是中國母嬰童商品零售與增值服務的品牌。截至2015年年底，孩子王在全國60多個城市內擁有130家實體門店，擁有活躍家庭會員500萬戶，孩子王接近98%的銷售收入都來自會員。

孩子王的“新零售”是相對于舊的零售思維做出的重大改變，是始終遵循企業的經營理念，以顧客為核心資產、經營顧客關系為核心理念，圍繞顧客需求構建自己的商業模式。企業不再單純以追求流量為目的，而是打造“單客經濟”，追求單客價值的提升，經營好孩子王現有的顧客，加深顧客對企業的信任，從而增加顧客在孩子王的消費和延長顧客在孩子王消費的生命周期。孩子王采用“工程師+育兒師”的模式，為會員提供全渠道一站式商品解決方案、育兒成長、社交互動等服務，始終以顧客需求為導向，以會員為中心的全渠道經營，為會員提供全方位的優質服務。同時孩子王圍繞會員需求的變化，不斷創新和迭代，增加會員對企業的黏性，深度挖掘會員資產的價值，從而實現“單客經濟”。

三、孩子王“新零售”的基礎—數字化戰略

孩子王一直堅持將數據作為生產資料，進行全面的業務數字化，從2013年開始信息化改造，引入前騰訊、京東等員工，組建近六百人的IT技術團隊，自主研發IT架構。2014年3月官方APP首次試運行，逐步向數據驅動型的全渠道服務商戰略轉型。自2015年開始，孩子王在技術團隊、產品體系、數字化工作上做了大量投資，廣泛吸納人才，提升技術研發能力，到2016年，公司總部的互聯網技術研發和大數據人工智能團隊人數占到約50%。與此同時，孩子王進一步建立了整合營銷分析支撐平臺、聯通業務管理系統與財務系統數據，指導與完成戰略規劃、分析以及執行與監控，形成從預測、計劃到監控分析、營銷方案制定，再到精準營銷及模型再調優的完整閉環，將傳統數據分析的結果轉化為營銷行動。

1.全渠道布局和運營

孩子王是典型的線上板塊、線下板塊、社交板塊高度融合的全渠道社交零售企業，其線上客戶與線下客戶的重合度高達90%。正是因為三大渠道的高度融合，現在的孩子王重點是做好這90%的客戶的維護，深挖存量市場，活動開展、客戶服務都是圍繞著這群客戶統一規劃、實施，其運營管理團隊也是同一套班子。這就實現了孩子王運營管理、會員維護、物流倉儲的一體化。截至2018年，孩子王已經有上萬個微信社群，社群一般按照會員孩子的年齡及購物門店劃分，目前大約覆蓋了300萬用戶，同時還創立了綜合育兒服務平臺“成長+”，進一步深入與用戶的溝通互動，并提供更全面的育兒相關服務，供家長們分享生活和討論育兒經驗。

2.多環節精細化運營

孩子王針對會員群體，通過數據挖掘，完成精細到個體的資產化精確評估和需求預測分析，從而實現營銷個性化定制，同時增加會員的店面體驗，并增強對渠道和品牌的控制力。

對于推崇“單客經濟”的母嬰零售商孩子王而言，會員模式是它的關鍵經營手段。基于自身商品、服務和渠道的數字化建設，并在此基礎上對會員進行分類管理。

會員互動上，孩子王針對不同家庭定制符合寶寶年齡切實需求線下的活動，線上則以育兒顧問為溝通紐帶，育兒顧問通過添加會員的微信、建立會員微信群等方式搭建線上互動渠道。會員反饋上，孩子王每個門店每月都會安排一到兩次的會員座談會，主動收集會員的反饋，了解會員對產品與活動的感受與需求。用戶還可以在孩子王App的客戶中心對商品和服務進行反饋。除此之外，為實現全面數字化，孩子王自主研發數字化產品。除孩子王APP，“人客合一”APP等主要工具外，幾乎在每個孩子王與顧客接觸的場景上都有一個數字化的產品，以實現交互和數據收集。

四、孩子王“新零售”的實現路徑：三個融合

1.零售商與服務商的融合

孩子王一方面作為母嬰產品零售商，向客戶銷售產品，另一方面也是服務商，向客戶提供優質的服務。孩子王于2018年推出“黑金PLUS”高端會員服務，并通過整合孩子王平臺和外部合作伙伴的優質資源，向核心用戶提供更優質的購物體驗和定制個性化育兒成長服務。此外，孩子王還支持C2B反向定制，根據會員的訴求推出定制化商品。

無論是孩子王的線下門店，還是孩子王的線上商城，其功能都不只是單純的銷售，而是要為0～14歲的孩子提供一切成長所需的產品與服務，尤其是一些孩子成長所需的早教類產品與服務和對孩子成長有深遠影響的體驗性類目，如游樂、學習、戶外活動、體驗等。通過線上與線下全渠道社交互動平臺的搭建，孩子王試圖打造母嬰垂直領域的超級社區，在滿足顧客社交需求的同時，也在與顧客的頻繁互動中，增加了顧客對孩子王的情感，建立了更強的關系（表2）。

表2 孩子王線下主要互動活動一覽

2.線上渠道與線下渠道融合

借助互聯網等新科技，孩子王可以將線上線下充分融合互通，推進線下門店的升級迭代，注重增強到店體驗，豐富到店社交互動，致力于打造新零售社交服務場所來促進轉化，進而實現線上和線下渠道融合。

孩子王的全渠道零售，借助平臺會員數據積累，通過新科技賦能，提升了全渠道零售的信息流、資金流、物流的效率。客戶在家里或上班時，可以在孩子王App上選好商品下單，然后等著送貨上門，也可以直接到附近門店去提貨，讓客戶在獲得高效性、便捷性、豐富性購物體驗的同時，還能在體驗性、可信性、即得性方面得到滿足，真正去踐行“新零售”的理念。

3.服務運營與營銷融合

孩子王通過線上內容與線下活動的結合，深度經營用戶關系。一方面，總部成立了精準營銷部門，專門負責大數據分析；另一方面，致力于打造全員育兒顧問模式，門店銷售員都是持有國家頒發證書的育兒顧問。在其他零售行業紛紛追求規模的情況下，它追求的是與精準客戶的深度連接；當別人通過大規模廣告拉流量時，它把預算放在了經營精準用戶上，這就是從流量思維轉化為用戶思維的體現。

同時孩子王很重視用戶的體驗，它利用門店做到每個月都有主題，每周都有活動。通過洞察需求，提供滿足用戶需求的服務，讓他們把時間留在孩子王，繼而了解孩子王的產品，讓門店成為新家庭室內活動中心、兒童線下互動超級社區。這些都能夠有效地提升用戶黏性。

五、孩子王“新零售”的組織架構

“從流量思維到超級用戶思維，是孩子王精準服務的開端”，完善的顧客關系管理是孩子王經營策略的核心所在，不僅促使孩子王構建實體店和會員的“強關系”，甚至孩子王的總部組織架構也完全圍繞服務顧客而設立。孩子王以“經營顧客關系”為核心理念，其組織架構主要以會員制為核心，并基于顧客的心理和需求，提供差異化產品和差異化服務。在孩子王總部，職能部門被劃分為顧客研究部、顧客支持部和顧客經營部。而在門店，除了店長、后勤、客服、收銀以及分管品類的主管之外，還有一群專業的育兒顧問活躍在顧客中間。

六、孩子王“新零售”的效果

如今，孩子王線下門店商品升級更全面、服務升級更貼心、數字化升級更智能。孩子王致力于打造線下立體式全渠道的數字化門店，優選更多新家庭生活好物，滿足從孕期到寶寶成長的超800種新家庭育兒需求和成長所需，開發出孩子探索綜合專區、育兒服務中心等，并提供多種線下互動活動，增強客戶互動感和體驗感，滿足顧客多樣化的育兒需求，為新家庭提供一站式購物服務體驗。

作為中國新家庭全渠道服務平臺，孩子王充分發揮全渠道數字化能力，多舉措賦能平臺商家，突破困局，找到生機。他們將自身定位為經營顧客資產的大數據公司, 利用大數據和互聯網技術進行運營。疫情期間，隨著各地管控升級，母嬰童商品供應鏈服務功能受到嚴重制約。在此特殊時期，孩子王被江蘇省商務廳指定為“江蘇省民生保供重點企業”，全力保障母嬰養育物資的正常調度。

七、孩子王的挑戰和展望

近幾年隨著電子商務的蓬勃發展，商品價格更加透明，同時隨著會員孩子的成長，服務消費的占比將不斷提高，這意味著企業需要提供更多“成長”的服務。2019年，孩子王將原來“新零售”的定位從“經營顧客資產的公司”，改為“中國新家庭的全渠道服務商”，這意味著孩子王將戰略重心移到服務上，致力于為中國有寶寶的新家庭提供孩子從出生到成長的一站式服務。孩子王計劃建立開放式的平臺，并營造一個孩子“成長”服務的生態系統。平臺的一端是孩子王已積累的巨大的數字化顧客群體，另一端將整合眾多教育培訓機構和個人經營者的服務資源。

隨著孩子王對服務生態的打造，企業將更多重心從商品轉向服務，從0-3歲核心用戶轉向更大的兒童，從線下零售轉向線上生態建設，原來的成功經驗并不能完全適用，經營的差異化、獲客的方式、資源的分配、組織的調整，都將對孩子王形成新的挑戰。